Попова В.Г Социальная защита населения в регионе
Подождите немного. Документ загружается.
путем взаимозачетов натуральным покрытием в счет недоимки предприятий по платежам в областной бюджет по
некоторым видам налогов. Организация этой работы была также возложена на органы социальной защиты при
поддержке администрации муниципальных образований. Главное управление социальной защиты совместно с
Департаментом финансов разработало пакет соответствующих документов, организовало учебу, методическое
обеспечение. Таким образом была погашена задолженность 1995 года, на 80 /о обеспечены выплаты 1996—1997
гг. В дальнейшем механизм и формы взаимозачетов стали еще более усложняться (клиринг, складские
свидетельства), отсутствие навыков и специализированных подразделений в органах социальной защиты привели
к необходимости привлечения к этой работе посреднических структур и утверждению перечня организаций,
принимающих участие в этом процессе на правах уполномоченных Правительства области.
Это, естественно, приводит к дополнительному удорожанию выдаваемых продуктов и товаров,
увеличению количества жалоб и недовольства со стороны населения — проблема широко известна. Возникали
неоднократно предложения по поводу того, чтобы приостановить на какой-то период действие этого Закона,
изыскать возможность денежного его финансирования или предоставления льготного режима проведения
взаимозачетов и ценообразования. Однако аналогичная ситуация и в других отраслях социальной сферы не
находит положительного отклика в решении этих вопросов. В условиях же, когда численность
малообеспеченных превысила 75% населения, исполнение Закона "Об адресной социальной помощи" даже в
жестких условиях является мерой необходимой. Для значительной части граждан получаемые в соответствии с
Законом пособия — ощутимая поддержка в семейном бюджете.
В настоящее время обсуждается проект Федерального закона "О государственной социальной помощи".
Ведущим принципом в этом проекте просматривается именно адресный характер оказания помощи. Опыт
оказания адресной социальной помощи в рамках областного закона, реализуемого в Свердловской области,
показывает, что в условиях ограниченных материальных возможностей (и не только ограниченных) это наиболее
перспективный, удобный и оптимальный механизм организации социальной защиты населения вообще. Его
исполнение в Свердловской области находится под контролем Губернатора, Правительства и Областной Думы.
Рассматривая ход выполнения Закона, Дума сделала положительное заключение об итогах его применения. Опыт
исполнения областного Закона "Об адресной социальной помощи" заложил практические и методологические
основы адресного характера организации социальной защиты населения вообще.
Впервые сформирован и стал систематически обновляться банк данных социальной защиты населения
области, который способствовал определению реального положения уровня жизни населения в переходный
период. Это стало возможным только при условии создания единой информационно-аналитической системы в
органах социальной защиты населения области.
Отработан механизм оказания помощи конкретным лицам на основе применения минимального
прожиточного уровня в сопоставлении с реальными доходами населения, выявляемых через социальный паспорт
семьи и систему мониторинговых исследований динамики доходов населения. В основе механизма появился
ранее не применяемый институт участковых специалистов социальной защиты.
Через практику исполнения Закона "Об адресной социальной помощи" отработан механизм
финансирования социальных программ через областной и муниципальный бюджеты. Население реально
ощутило поддержку областных органов в сложное время.
Следует помнить при этом, что социальная политика государства на сегодняшний день вынужденно
сведена к социальной помощи и поддержке населения, хотя, в принципе, ими не должна исчерпываться.
В своей сущности социальная политика является сложноструктурированным, интегральным явлением,
имеющим множество аспектов — идеологический, правовой, экономический, культурный, психологический,
демографический, этнический, организационный, региональный и др.
65
Собственно, и субъектами социальной
политики в той или иной мере являются законодательные, судебные, исполнительные органы власти,
действующие в области занятости населения, образования, здравоохранения, науки, культуры, молодежи, спорта,
семьи и т.д. Кроме того, к субъектам социальной политики можно отнести и негосударственные организации и
учреждения, действующие в социальной сфере, объединения граждан социально-профессионального,
любительского, благотворительного и др. характера. Понимаемая столь широко социальная политика в процессе
выработки и осуществления требует и сложнейшей информационно-аналитической системы своего обеспечения,
без которой она просто не может быть успешной и эффективной. Однако подобная система, ее принципы,
структура, функции не могут быть созданы умозрительно, но только через практический аспект, методом проб и,
вполне возможно, ошибок.
Крупицы такого практического опыта уже есть в практике функционирования информационно-
аналитической системы Министерства социальной защиты Свердловской области.
65
См.: Слепцов Н.С. Социальная политика государства в условиях переходной экономики. — М., РАГС. — 1997. — С. 2.
61
4.4. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ И ИХ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
В Федеральном законе "Об основах социального обслуживания населения в РФ" применяются следующие
основные понятия:
Социальное обслуживание — деятельность социальных служб по социальной поддержке, оказанию услуг
и материальной помощи, проведению социальной адаптации и реабилитации граждан, находящихся в трудной
жизненной ситуации.
Клиент социальной службы — гражданин, находящийся в трудной жизненной ситуации, которому в связи
с этим предоставляются социальные услуги;
Трудная жизненная ситуация — ситуация, объективно нарушающая жизнедеятельность гражданина и
которую он не может преодолеть самостоятельно.
Закон как бы оставляет "за кадром" вопрос о количестве "клиентов социальной службы" и объемах услуг и
помощи, приходящихся на каждого в связи с объективным ограничением затрат общества на социальное
обслуживание. Между тем эффективность и экономическая целесообразность социальной помощи достигаются
только в случае получения обществом экономической выгоды от поддержки, помощи, адаптации, реабилитации.
Высказываются соображения о более широкой миссии социальных служб, предполагающей не только прямое
участие или трансферты, но и создание условий для клиента, помогающих ему в самостоятельном решении
трудной жизненной ситуации или облегчающих необходимые для клиента трансакции в случае опоры на
рыночные отношения
66
.
В системе социального обеспечения ФРГ под социальной неустроенностью понимается частичная утрата
традиционными группами, такими, как семья, соседи и община, своих функций снабжения и замена их общими
государственными мерами обеспечения. В связи с этим стратегия, используемая в учреждениях социальной
помощи ФРГ, может быть сформулирована как стремление побудить людей заранее побеспокоиться о себе в
хорошей жизненной ситуации, а не надеяться на помощь государства и средства бюджета в трудной жизненной
ситуации.
Следует отметить, что необходимость в социальных услугах для ряда лиц не всегда сопровождается
отсутствием возможности оплатить их полностью или частично. Деятельность по производству и реализации
услуг вполне может осуществляться как предпринимательская (что предусматривается статьей 3 и статьей 24
Закона об основах социального обслуживания) с учетом стратегического и оперативного контроля со стороны
органов власти, в том числе за направлениями использования прибыли.
В качестве перспективных коммерческих проектов можно обозначить следующие:
1. социальное обслуживание пожилых людей в кондоминиумах с последующим переходом их квартир в
собственность кондоминиума;
Старение населения безусловно обостряет проблему финансирования социальной помощи пожилым
людям, будь то организация специальных домов для престарелых или оказание помощи на дому с
использованием труда социальных работников. В результате помощь будет доходить не до всех обращающихся
за ней или качество социальных услуг будет снижаться.
Кондоминиумы, имеющие специальные структуры управления, могли бы организовать социальную
помощь пожилым за счет:
- предоставления социальной помощи по договору в счет специальной оплаты (родственниками (в т.ч.
алименты) или из пенсии); либо в счет оплаты стоимости квартиры, впоследствии переходящей в собственность
кондоминиума;
- переселения пожилых людей в специально оборудованные всем необходимым квартиры в домах
кондоминиума взамен имеющейся квартиры пожилого человека;
- организации самопомощи между пожилыми людьми, проживающими в домах кондоминиума.
В штате управляющей компании должен находиться аттестованный социальный работник, одновременно
ответственный перед государственной (муниципальной) социальной службой (частично или полностью
получающий заработную плату от этой службы) и, возможно, обслуживающий несколько кондоминиумов. Через
социального работника соответствующий орган власти осуществлял бы контроль за соблюдением зако-
нодательства, стандартов социальной помощи, за ценой и качеством предоставляемых социальных услуг;
2. организация определенного числа служб социальной защиты, получающих бюджетные субсидии, но
обязанных действовать на условиях, определяемых лицензией, в соответствии с действующим
законодательством, причем персонал указанных служб подлежит аттестации независимой аттестационной
комиссией, в том числе организация специальных учреждений по типу "гражданских магазинов", где
"продавались" бы стандартные социальные услуги, а также можно было бы заключить агентский договор на
социальное обслуживание.
Службу "гражданских агентов" имеет смысл организовать и в структуре муниципальных специальных
служб.
Клиент социальной службы вместо бесконечного обхода десятков кабинетов в поисках решения своей
проблемы, оформления необходимых документов получил бы возможность обратиться к "гражданскому агенту",
который взял бы на себя обязанность оформить документы в соответствующих учреждениях и обеспечить
66
Энциклопедия социальной работы (перевод с английского). T.I. — М., 1993.
62
решение всех вопросов клиента.
При определенном уровне бюджетных ассигнований система социальных служб должна стремиться к
такому состоянию, чтобы число необходимо нуждающихся сокращалось, тогда как число тех, кто мог бы при
желании получить качественные социальные услуги, росло. С учетом определений Закона в качестве основы
организационного проектирования стратегия деятельности организаций социальной защиты может быть
сформулирована как: сокращение числа лиц, находящихся в трудной жизненной ситуации и необходимо
обращающихся за социальным обслуживанием, при одновременном росте количества и улучшении качества
социальных услуг, предоставляемых желающим или имеющим потребность в помощи. Реализация данной
стратегии, по мнению авторов, способствовала бы общему росту благосостояния населения, а не создавала бы
социальное бремя для экономических интересов общества.
Сформулированная стратегия (одна из немногих, которые могут иметь и должны иметь место)
предполагает, что в управлении системой социальных служб необходимо отказаться от традиционных
механистических моделей в пользу органических
67
. Соответственно, в центр внимания должны быть поставлены
службы непосредственного контакта с потребителями услуг, тогда как деятельность "вышестоящих" по иерархии
должна быть минимизирована и связана с разработкой проектов законов, нормативных и иных актов,
оргстроительством и максимизирована по планированию и контролю: стратегическому, бюджетному,
организационному и т.п.
В качестве переходной структуры может быть рекомендована матричная, предполагающая создание двух
подразделений, одно из которых ответственно за подготовку и реализацию программ или стратегических задач,
обеспечение некоторой услугой, комплексом, системой услуг, обслуживание определенной группы лиц, тогда как
другое — за ресурсы, за финансирование, за контроль исполнения.
Теоретически считается, что матричные структуры снижают ответственность и неэкономичны в
отношении накладных расходов. Именно с целью минимизации недостатков данной структуры предполагается:
1. введение должности координатора ресурсов, ответственного за четкое разделение задач и разрешение
конфликтов;
2. создание штабного контроля и оценки, осуществляющего независимые экспертизы;
3. организация взаимодействия с общественными советами для своевременной идентификации слабых
сигналов по социальным проблемам.
Управление организационной структурой должно носить непрерывный характер, проводиться
применительно ко всей организации и иметь поддержку высшего руководства. Для конкретной системы
социальных служб необходимость введения того или иного вида оргструктуры или внесения значимого
изменения должно быть обосновано суммой целей и стратегических задач. В качестве инструмента обоснования
авторами настоящей статьи может быть рекомендована методика "SWOT", предусматривающая анализ сильных
и слабых сторон организации в сопоставлении с возможностями и угрозами финансового, политического,
экономического, социального и иного характера
68
.
На основе матрицы "SWOT" устанавливается система целей ("дерево целей") и стратегических задач,
функциональные области и механизмы реализации, которые далее отражаются в параметрах организационной
структуры, процедурах взаимодействия и требованиях, предъявляемых к персоналу.
Методики выбора организационных решений, опирающиеся на соответствие организационной структуры
стратегии организации с учетом общей системы управления для конкретного субъекта Федерации или
муниципального образования, имеются в дипломных работах, защищаемых по кафедре теории и практики
управления УрАГС; однако, как показывает практика их внедрения, сдерживающим фактором или причиной
отказа в большинстве случаев является отсутствие опыта инновационного менеджмента и управления
сопротивлением изменениям.
По мнению авторов, в процессе обучения, подготовки социальных работников необходимо добиваться
участия руководителей социальных служб всех уровней в выборе тем Дипломных работ, оценке практической
значимости дипломных работ и подготовке рекомендаций по внедрению. Необходимо также участие в защите
дипломных работ руководителей органов государственной власти и органов местного самоуправления.
Мы стремимся к обществу, где социальные права граждан были бы максимально защищены, но уровень
получаемых социальных благ напрямую зависит от уровня экономического развития, поэтому деятельность
органов власти на правовом уровне, подготовка великолепных законодательных актов не смогут решить
социальные задачи без успешной организационной работы, менеджмента социальной сферы, социальных услуг.
Особое значение на современном этапе приобретает развитие новых социальных услуг, без введения которых
многие значимые проблемы деятельности социальных служб просто не найдут приемлемого решения.
67
Механистическая организационная модель характеризуется строгой последовательностью команд, централизацией
власти и комплексом формальных норм, последовательно применяемых к любым аспектам деятельности организации и
эффективно функционирующей в условиях сравнительно стабильной внешней среды.
Органическая организационная модель предполагает использование лишь минимально необходимого объема норм и
правил, децентрализацию власти или отказ от односторонних решений и невысокий уровень разделения труда; особое
значение в органической модели придается гибкости структур и ответственности сотрудников.
68
См.: Томсон А., Стприкленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и
биржи. ЮНИТИ. 1998.
63
4.5. РАЗВИТИЕ НОВЫХ УСЛУГ (ПРОГРАММ) В СФЕРЕ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ
Услуги люди считают основным источником повышения Качества жизни. Под предоставлением услуги
понимается оказание помощи, содействия, участия отдельным лицам, группам или организациям в решении
необходимой для них проблемы (удовлетворении потребности) в случаях, когда они не могут найти решения в
силу отсутствия достаточных обстоятельств, а также в случаях, когда действующие решения представляются
неудовлетворительными, а также деятельность, связанная с изменением установок в поведении людей.
В настоящее время сфера социальных услуг привлекает к себе большое внимание (по сути, во всех
государствах), что объясняется как относительным сокращением экономически активного населения, так и
увеличением количества социальных изменений, сказывающихся на стандартах жизни, социальном климате и
ответственности.
Растет и число учреждений социальной сферы, которые склонны на увеличение проблем реагировать не
увеличением эффективности, а ростом численности сотрудников и ростом бюджетных ассигнований.
По мнению авторов, современные проблемы социальной защиты не удастся достойно решить без
систематической замены устаревших структур социального обслуживания и введения новых социальных услуг, в
том числе через вовлечение рыночных сил.
Новая услуга может носить характер:
- решения существующей проблемы в более эффективной или экономичной форме;
- создания нового качества жизни;
- формирования новой потребности;
- создания новой возможности для потребителя услуги;
- формирования иного соотношения доходов и расходов в деятельности служб социальной защиты.
В качестве примера можно указать на следующие новые подходы:
- усиление финансового вмешательства государства в доходы и имущество детей, уход за родителями
которых осуществляется за счет государства или муниципального бюджета;
- введение особых систем страхования;
- создание специальных станций социальной помощи по типу "гражданских магазинов".
Основная проблема разработки и введения новых услуг — это давление текущих дел, отсутствие желания
заниматься развитием и отвлекать финансовые ресурсы от оперативных вопросов. Другая проблема состоит в
противоречии между накоплением опыта при введении новой услуги и "подгонкой" новой услуги к
состоявшемуся опыту. Консерватизм поведения или несоответствие представлений (ожиданий) могут свести на
нет социальный и экономический эффекты новой услуги, вызвать сопротивление изменениям.
Можно констатировать тот факт, что этап становления социальных служб завершен и в настоящее время
они функционируют как полноценные структурные подразделения органов государственной власти и местного
самоуправления. Этап становления осуществлялся в инновационном режиме, и социальные службы приобрели
определенный опыт управления в условиях "организовывания" деятельности и внедрения нововведений. Именно
этот опыт должен быть положен в основу деятельности социальных служб, инновационный менеджмент
необходимо сделать основой управления социальной защитой населения; в противном случае социальная служба
станет слишком консервативной, слишком бюрократической, чтобы обеспечить достижение целей социальной
защиты.
В этом плане представляется достаточно странной попытка регламентировать "объемы и формы
предоставления всего комплекса социальных услуг", предпринимаемая Госстандартом РФ и Минтруда РФ
69
.
Более необходимым представляется обобщение накопленного опыта инновационных решений и
теоретическое осмысление прошедших и происходящих событий.
Решение инновационных задач всегда сопровождается трудностями — необходимы знания и навыки,
способствующие преодолению этих трудностей и достижению успеха. Можно назвать следующие условия,
необходимые для развития новых услуг:
- готовность руководства;
- подготовка "стартовой площадки"
70
,
- формирование направлений отступления в некоторых сценариях;
- постановка стратегической задачи на высокое функциональное качество для проектируемой новой
услуги;
71
- обеспечение необходимого притока ресурсов в случае быстрого увеличения спроса — заранее и с
высокой степенью надежности;
- возможность вовлечения в инновационный процесс максимального числа сотрудников;
69
Письмо заместителя министра труда РФ от 03.08.1998 г. № 4498-ск с приложениями.
70
"Стартовая площадка" — ряд условий, обеспечивающих минимально необходимое равновесие между силами поддержки и
сопротивления изменению, создаваемых до начала собственно процесса изменения (нововведения).
При подготовке стартовой площадки необходимо учитывать:
1) что активность сопротивления зависит от уровня иерархии и культурной ориентации центра сопротивления;
2) что одновременная ломка культуры и структуры многократно усиливает сопротивление;
3) что при наличии искажений в восприятии происходящих событий сила сопротивления может превысить объективно оправ-
данный уровень.
71
См.: Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
64
- возможность обеспечить необходимую доступность новой услуги, в том числе с учетом затрат и цены;
- наличие системы оценок, включая оценку риска. Процедура разработки новой услуги может включать:
1) идентификацию проблемы (потребности) во внешней среде, в том числе на основе слабых сигналов;
2) оценку, анализ внутренней среды по отношению к проблеме (изменению) внешней среды;
3) подготовка, изменение соответствующих элементов внутренней среды, в т.ч. обучение персонала;
4) разработка концепции, макета новой услуги;
5) тестирование во внешней среде;
6) формирование необходимой инфраструктуры для введения новой услуги;
7) предварительная подготовка потребителей новой услуги; при необходимости обучение потребителей;
8) организация продвижения услуги и получения ресурсов;
9) контроль и оценки.
При разработке и введении новых услуг необходимо учитывать форму предоставления услуги, например:
- осуществление социальных инноваций через новые виды услуг;
- предложение неких производных услуг от уже существующих;
- изменение существующих услуг без инновационной составляющей.
Для руководителей социальных служб было бы весьма полезно протестировать стандартные услуги
социальной сферы по стадиям жизненного цикла, чтобы установить области заката и отказа и определить
направления разработки и внедрения новых услуг. В структуры социальных служб необходимо встроить
механизмы, обеспечивающие изучение сферы социальных услуг и разработку предложений по новым услугам.
Необходимо обучить руководителей и персонал служб решать инновационные задачи параллельно с задачами
текущего дня, использовать потенциал организации. Самые эффективные решения единственно текущих задач
никогда не дадут возможности преодолеть неблагоприятные тенденции, разрешить бюджетные проблемы и тем
более проблемы развития.
Новый вид услуги, внедренный с высокой степенью точности, своевременно и уместно, хотя и является
более рискованным для администратора, но, как правило, является кратчайшим путем к успеху или
предотвращению угрозы.
Следует отметить, что новая услуга может противоречить опыту самих социальных работников, а также
представлениям, культуре потребителей данной услуги, что повлечет возникновение сопротивления.
В теории рассматривается личностное, групповое и системное сопротивление изменениям. Для
рассматриваемого объекта наиболее значимым можно считать групповое сопротивление, связанное с ломкой
традиции, структуры, культуры представлений отдельных групп, организаций. Подобного рода эффект имел
место при переподчинении социальных служб от органов местного самоуправления в введение субъекта
Федерации, и сопротивление было преодолено с большими издержками и потерями как для социальных служб,
так и для нуждающихся в социальной помощи.
Введение новой услуги в обязательном порядке должно сопровождаться организационными или
обучающими мероприятиями, позволяющими преодолеть сопротивление изменениям.
65
4.6. КОРПОРАТИВНЫЙ КЛИМАТ В СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБАХ
Необходимость обеспечить эффективность и результативность стратегических действий,
сопровождающих их изменений, введения новых услуг предполагает, что менеджеры, занимающиеся
организационными и обучающими мероприятиями, должны позаботиться о соответствии стратегии и
корпоративного климата,
72
а также о механизмах удержания указан- ного соответствия. Современные теории
организационного поведения подчеркивают, что корпоративный климат в той или иной специфической форме
существует в каждой организации и что только top-менеджер имеет необходимую власть для управления
корпоративным климатом. Именно здесь проходит граница ответственности руководителя. До тех пор, пока
руководство и сотрудники не связаны необходимым корпоративным климатом, взаимная лояльность и единство
цели будут красивой иллюзией, а корректировка поведения и целенаправленное обучение — фантастикой.
Мало того, во многих случаях даже позитивные действия руководителя не будут восприниматься лояльно
и серьезно, наоборот, могут стать объектом шуток. С другой стороны, если руководитель способен обеспечить
необходимый для достижения целей социальной службы и адаптации ко внешней среде корпоративный климат,
то ответственность за результат конкретных действий, решение конкретных задач, использование ограниченных
средств может быть передано на нижние уровни управления и вплоть до оправданных исполнителей.
Каждый сотрудник организации воспринимает отдельные обозначенные именно для него задачи или
распоряжения, и для него очень важно уяснить:
1. важность каждой отдельной задачи для успеха всей программы действий;
2. совместимость между задачей и теми аспектами во внутренней среде, которые обеспечивают решение
задачи.
В результате у сотрудника формируется его личная интерпретация благоприятности и благополучия
работы на организацию и формируется либо стремление к максимальной отдаче, максимальному приложению
своих сил, либо сопротивление, отторжение целей и ценностей организации.
Невозможно уговорить или заставить человека быть инициативным и честным, необходимо создать
условия, при которых сотрудник не будет возражать против личной ответственности, если именно она дает право
на благоприятную рабочую жизнь. Необходимо поддерживать, воспитывать, поощрять сотрудников,
стремящихся к продвижению новых идей, в том числе как собственного шанса для деловой карьеры. И здесь еще
раз необходимо подчеркнуть личную ответственность руководителя: именно его слово и дело позволят поднять
производительность и энтузиазм, обосновать необходимость изменений в стратегии, структуре, политике,
бюджете, придать официальность новым идеям и приоритетам, укрепить доверие клиентов к организации,
обеспечить поддержку управленческих решений снизу и уверенность в их продвижении сверху.
К сожалению, слишком часто руководители склонны поощрять не ответственность и компетентность
сотрудников, их стремление к успеху, а исполнительность, почтение к должности. В такой ситуации сотрудник
будет склонен переложить ответственность на руководителя, тогда как последний не всегда способен решать все
задачи самостоятельно и безошибочно.
Ответственность сотрудников формируется не путем наказания и поощрения, через корпоративный климат
— управление которым должно стать важнейшей задачей руководителя. Любая организация обладает сильными
и слабыми сторонами, не исключая корпоративный климат, и важно уметь, используя имеющиеся преимущества,
"силу", преодолеть "слабости".
Для оценки корпоративного климата в организации необходимо получить ответы на вопросы:
- совместимы ли стратегия и корпоративный климат?
- насколько работа сотрудника соответствует его личным качествам, знает ли сотрудник все аспекты
работы, которой он занимается
73
- насколько процедуры распределения благ или невзгод соответствуют личным ожиданиям;
- насколько благоприятны межличностные отношения в организации.
Понимание корпоративного климата напрямую связано с практическим опытом конкретных социальных
работников, поэтому попытка внедрения нового опыта, новых задач должна сопровождаться изменением
климата, равно как создание нового или изменение корпоративного климата может быть осуществлено только
при достаточном освоении нового опыта, новых знаний. Чем последовательнее приоритеты организации с точки
зрения их усвоения сотрудниками, тем выше вероятность достижения целей и увеличения эффективности
работы, причем без привычной опоры на увеличение материального поощрения.
В этой связи важнейшей практической задачей представляется не формальное описание неких требований
к знаниям, требований к умениям, стандартов профессиональной деятельности, а разработка особого Кодекса
социального работника, в котором, с одной стороны, устанавливались бы этические принципы, ценности и
нормы поведения сотрудника социальной службы, с другой стороны, устанавливались бы обязательства
организации по отношению к своим членам.
Кодекс социального работника мог бы стать основой, базой для необходимых изменений корпоративного
климата в реально действующих социальных службах и безусловно способствовал бы эффективному
функционированию социальной службы в целом.
72
Под корпоративным климатом понимаются особенности восприятия сотрудниками приоритетных задач (стратегии) органи-
зации, определяющие их модель поведения в организации.
73
См.: Питере Т.. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
66
Анализ поведения, отношений, которые складываются внутри социальных служб, а также взаимодействие
социальных работников с населением свидетельствует, что уже в принципе сложились определенные нормы
поведения и Кодекс социального работника может стать реальным механизмом эффективного управления.
Внедрение Кодекса должно предусматривать следующие мероприятия:
- включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышение квалификации;
- формирование системы отбора персонала, аттестации и оценки работы с учетом норм Кодекса;
- обеспечение гарантии работы и деловой карьеры при следовании нормам Кодекса;
- организация постоянной пропаганды идей Кодекса со стороны руководителей всех уровней;
- создание условий устойчивости к политическому лоббированию.
Каждый работник социальных служб должен пройти соответствующую подготовку. Непосредственные
руководители на каждом уровне должны не только и не столько распределять и распоряжаться, сколько
объяснять, формировать ценности и нормы в соответствии с Кодексом, добиваться такого положения, чтобы эти
ценности стали смыслом деятельности сотрудника и условием его благополучия. Отметим, что нововведение с
опорой на неформальные отношения всегда более благоприятны для организации, поскольку создается меньшее
сопротивление и необходимые модели поведения формируются с меньшей конфликтностью.
Руководитель в этом случае из администратора исполнительского типа становится организатором
инициативного типа, из распорядителя работ превращается в "играющего тренера
74
, методиста",
обеспечивающего решение специалистами любых задач, связанных с направлением дельности, готовности
работать в условиях постоянно изменяющейся среды и т. п.
Его главными функциями будут: направляющая, организующая, координирующая, стимулирующая.
Без формирования такого типа руководителя невозможно говорить об эффективности функционирования
и развития менеджмента, организации.
Скорее мы будем иметь нарастающий поток проблем, которые будут решаться методами "проб и ошибок",
"латания дыр", "интуитивного тыка", "тушения пожара" и т.п.
Система социального обеспечения служит как предметом спора между отдельными группами общества,
так и инструментом общественно-политического и хозяйственно-политического управления. Она характеризует
относительный общественный консенсус и лояльное отношение населения к системе и, тем самым, социальную
культуру общежития. (По докладу статс-секретаря в отставке А. Чепе.)
Мы хотим достичь серьезных успехов в социальном обслуживании граждан, добиться эффективного
решения многочисленных проблем в социальном обеспечении, так давайте прежде всего сделаем так, чтобы сами
социальные службы не были проблемой в сложнейшем деле социальной защиты
74
Тренерство — использование доминирования и влияния в системе межличностных отношений для выработки
определенных, детерминированных процедур и реакций группы, а также повышения потенциала группы.
67
4.7. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО
ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В СФЕРЕ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ
Недостающее время
Проблема недостающего времени заботит всех. Как часто мы возвращаемся с работы с ощущением
непонятно на что потраченного дня... Слова "текучка заела!" — одно из наиболее частых оправданий за
несделанное.
Результаты исследований
Интересно сопоставить данные о переработках управленцев с эффективностью использования ими
рабочего времени
Одно из наиболее полных исследований этого вопроса проведено уральскими социологами. Оказалось, что
продолжительность рабочей недели руководителей превышала 41-часовую в 1,23 — 1,5 раза. В то же время
коэффициент полезной занятости изменялся от 0,68 (у директора) до 0,77 (у социальных работников).
Перемножив среднюю продолжительность рабочей недели руководителей (4/3) на их средний коэффициент
полезной занятости (3/4), получим объем рабочей нагрузки в неделю.
Этот несложный подсчет показывает, что совершенно справедливо утверждение. "Времени не хватает
тому, кто не умеет его использовать".
Итак, есть все основания не проходить мимо неиспользуемого резерва рабочего времени — возможности
повысить на 1/3 эффективность его использования.
В феврале — апреле 1998 года нами были проведены социологический опрос мнения работников социальных служб с
целью изучить их уровень управленческой компетентности. Свыше 70% опрошенных были обеспокоены
нехваткой рабочего времени. Малоконтролируемый поток посетителей, неоправданные затраты времени на
какого-либо отдельного посетителя, масса текущей работы и внезапно обрушивающихся экстренных
мероприятий — все это говорит о том, что процесс управления своим рабочим временем у руководителей
социальной службы отработан недостаточно, но не является ли химерой достижение 100%-ного использования
времени? Есть ли (реально) деловые люди, которые успевают сделать все (и сделать хорошо) в основное рабочее
время?
Такие люди (причем успевающие) есть Техника личной работы, организация ими своего времени
вызывает, естественно, большой интерес, тщательно изучается и анализируется специалистами в силу того, что
высокая личная организованность есть один из важнейших факторов преуспевания, а также большей отдачи
обществу. Обнаруженные в результате этого изучения закономерности явились основой для разработки
нижеследующих рекомендаций по организации рабочего времени.
Непроизводительные траты
Однако прежде чем перейти к самим рекомендациям, Необходимо назвать основные виды
непроизводительного расходования рабочего времени Они делятся на присущие нам — недостаток опыта,
недостаточный уровень образования или квалификации, неорганизованность, нерациональный распорядок дня.
Главными причинами являются неорганизованность, нерациональный распорядок дня; не зависящие от нас —
избыток совещаний, на которые мы приглашаемся, вызовы к руководству и ожидание приема; ненужная
отчетность; исполнение несвойственных функций. У управленцев среднего звена исполнение несвойственных
функций крадет от 20 до 40% рабочего времени. Совещания отнимают в среднем от 25 до 35% времени (у многих
— Гораздо больше). Значительно дезорганизуют работу непредвиденные дела: чем менее организован работник,
тем больше у него непредвиденных дел.
С чего начать
В качестве первых шагов к повышению организованности крайне полезно провести самофотографию
своего рабочего дня — записывать выполняемые дела с указанием затраченного на них времени.
Суммировав зафиксированные затраты времени за день, каждый почти наверняка ежедневно не
досчитается нескольких часов. Это показывает существование личных резервов и, несомненно, подтолкнет к их
выявлению и использованию. Накопив данные за неделю, Вы будете знать структуру затрат времени и
соотношение "затраты — результаты". Когда начнете работать над собой, сравнение таких самофотографий,
сделанных через некоторые промежутки времени, покажет Вам рост эффективности использования времени.
Есть и другой, более решительный способ получить объективную информацию — это фотография Вашего
рабочего дня, проведенная с кем-то из Ваших коллег. Однако поручить ее можно только дружелюбно
настроенному к Вам человеку, так как он становится обладателем негативной информации о Вас. Ибо в
подавляющем большинстве случаев фотография дает обескураживающе плохие результаты. Но чем они хуже,
тем сильнее стимул исправить положение. Мы настолько затвердели в своих привычках, что для изменения их
нам необходимо потрясение, не меньше... В этом плане фотография может оказаться более сильным стимулом к
работе по самосовершенствованию.
Итак, первое, с чего следует начать, — это сильное желание изменить существующее положение со своим
временем. Без такого желания ничего не получится — из-за нашего консерватизма, нежелания менять
устоявшиеся, привычные методы работы.
Что дадут рекомендации
Эти рекомендации помогают получить выигрыш во времени в среднем 25—30%. Мы знаем людей,
которые стали успевать за день (и не только на работе) сделать в 2 раза больше дел. Но это, конечно, исключение,
хотя и приятное. Цифра же 30% выигрыша времени является совершенно реальной (и наиболее вероятной) для
68
всякого человека. Разумеется, при условии систематического применения рекомендуемых правил и приемов. Так
показывают результаты опросов тех, кто принял эти рекомендации.
Рекомендации по организации времени
Данные рекомендации могут быть полезными руководителю, специалисту и вообще любому человеку,
обеспокоенному нехваткой времени — как на работе, так и после нее.
И хотя они написаны применительно к труду управленца, большинство приведенных правил полезно
всякому человеку — от министра до хозяйки дома.
Правило 1.
Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке их важности.
Это — первое и существенное звено в рациональной организации времени.
Один из парадоксов времени состоит в том, что, когда мы тратим время на планирование времени, его
становится больше.
В памятке-правилах "Как надо работать", разработанных для управленческого персонала компании
Мицубиси, первые два абзаца звучат так: "Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так,
чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если до конца
продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально. Большинство
работ не удается потому, что они с самого начала не были хорошо продуманы".
Планирование работы на день рекомендуется проводить следующим образом.
В специальном блокноте дела на день записываются в порядке приоритетов:
1. Важнейшие дела (в порядке их важности).
2. Срочные дела (в порядке срочности).
3. Текущие, несрочные дела (в порядке важности).
4. "Пока не спросят".
Небольшие усилия помогут превратить этот блокнот в источник ценной информации для анализа затрат
времени:
- Сделав дело, зачеркивая запись, поставьте (хотя бы ориентировочно) потраченное время.
- Если дело сделано полностью, зачеркните, например, прямой сплошной чертой, если не полностью —
волнистой; если это дело на поверку оказалось не Вашим — пунктирной линией. Впрочем, каждый для себя
сам может выработать подобные знаки, несущие дополнительную информацию.
Просматривание записей может открыть Вам глаза на особенности Вашего делового стиля и
использования времени.
Каждый руководитель выбирает для себя схему планирования рабочего дня. Иногда запланировать
следующий рабочий день удобнее в конце рабочего дня, когда в памяти свежи все совершенные и
несовершенные за день дела Другие предпочитают план составлять с утра. Если Вы составили его накануне, то
утром проверьте себя ("утро вечера мудренее"): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи
отфильтруются, и понимание степени важности различных вопросов станет более объективным.
Правило 2. Беритесь прежде всего за важнейшие и срочные дела,
Обычно 80% времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более
20%. И наоборот, из 10 дел всегда найдется 2—3, сделав которые, Вы уже будете довольны всем днем.
Если решать только вопросы, которые "хватают за горло", то столкнешься с лавинообразным их
нарастанием. Если же вопросы решаются в "зародыше", то тратится меньше времени.
Как прозорливо заметил еще вождь мирового пролетариата: "Кто борется за частные вопросы без
предварительного решения общих, принципиальных, тот неминуемо будет на каждом шагу натыкаться на эти
нерешенные вопросы" Правда, необходимо проявить немалую волю и выдержку, чтобы не быть затянутым
пресловутой "текучкой" мелких вопросов, большинство из которых уже к концу дня не можем припомнить.
Применительно же к плану дня это выглядит так: не давайте обстоятельствам "сталкивать" себя с
намеченного пути Переходите к менее важным и к менее срочным делам, только убедившись, что по делам более
приоритетным сделано все возможное.
Как это осуществить — об этом речь далее.
Правило 3 Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на / час.
Количество обращений к управленцу так велико, что средний интервал между обращениями — не более 8
минут. Однако если учесть, что значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам и т.д., то
в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходится надеяться на вдумчивое (без
помех) рассмотрение важнейших дел, требующих, как правило, значительного времени.
Если у вас есть секретарь или подходящий помощник, то они могут оградить Вас от многих мелких
вопросов. (Хороший секретарь экономит руководителю до 30% рабочего времени.)
Практика "закрытых дверей" является единственно приемлемой при написании серьезного документа,
решении принципиально важного вопроса. Для этого необходимо запереться, включить автоответчик, а если его
нет — попросту отключить телефон!
Если запереться нет возможности, можно уединиться там, где Вас без подсказки (в случае крайней
необходимости) не найти: в чьем-то временно свободном кабинете, в библиотеке, в конференц-зале или другом
свободном помещении.
Иных столь же эффективных способов уйти от текучки мировая практика не выработала.
При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать то, что является наиболее важным и
необходимым на данный момент. Именно за этот час Вы и получите наибольшие результаты, которые создают
69
удовлетворенность рабочим днем, ощущение исполненного долга, осознание силы воли.
Правило 4 Не распыляйтесь, занимайтесь в каждый момент только одним делом.
Уподобьте себя песочным часам: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну
песчинку. Пропускайте через свое сознание в каждый момент только один вопрос — важнейший на данный
момент и не переходите к другому, не закончив этого вопроса.
"Перескакивание" же с вопроса на вопрос — это расточительство времени, поскольку вновь вникать в
вопрос — это значит тратить на это дополнительное время.
К тому же такое "перескакивание", как показывают исследования, отрицательно сказывается на нервной
системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных
действий и решений.
Правило 5. Как можно больше дел передавайте другим.
Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-нибудь поручить его?
Многие управленцы завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать больше на себя: "Не могу
никому доверить. Все сделают не так, как надо". Вместо этого они должны самокритично сказать: "Не умею
организовать свою работу".
В числе правил для руководящего звена ряда крупных зарубежных компаний есть и такое: "Вам не следует
делать то, что могут сделать Ваши подчиненные. Если Вы это делаете, то Вы — лишний, вместо Вас можно взять
работника с меньшим окладом".
Однако чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих
требований:
Делегирование полномочий. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская
ответственность, при этом управленческая ответственность остается за Вами. Вместе с ответственностью Вы
должны передать и определенные полномочия, то есть право принимать решения и действовать от Вашего лица.
Максимальная свобода (в пределах компетенции подчиненного).
Контроль по результату, а не по методам исполнения.
Право на ошибку. Вы ведь сами ошибаетесь, и нередко. Если этого права лишите подчиненного (жестким
контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишите его и инициативы, ведь фактически Вы
ставите его в худшие, по сравнению с собой, условия.
Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет
большие возможности исполнить Ваше поручение на должном уровне.
Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать лучшего. Не случайно весьма
распространенным среди работников является суждение о "начальниках", которые сами не знают, чего хотят".
Положение усугубляется тем, что высокий "коэффициент понимания" является скорее исключением, нежели
правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того,
уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.
Соблюдение всех этих требований создает вполне благоприятные условия для качественного выполнения
поручений. Именно при этом условии и имеет смысл подключить других к выполнению дел, которые старались
делать сами.
Правило 6. Оптимизируйте систему контроля.
В отсутствие контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые
усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — плачевными.
Однако и чрезмерный контроль не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя,
который при этом превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших
функций, как прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления.
Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой
можно рекомендовать следующую двухзвенную систему:
1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам. (Выделить ключевые
моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя.)
2. Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии
выполнения им одной из его основных функций. Это позволит
- составить объективное мнение о работе подчиненного,
- быть в курсе всех наиболее важных дел;
- держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от
руководителя;
- помочь ему конструктивной критикой. Не считайте, что методы и приемы Вашей работы — самые
лучшие. Постоянно ищите способы экономии своего времени и времени своих сотрудников.
Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом. Насладитесь сознанием своего успеха.
Положительные эмоции вольют в Вас новую энергию, которую Вы употребите не на текучку, а на решение
следующей важной задачи.
Просмотрев перечень этих принципов и советов, Вы, думается, согласитесь, что все они (исключая
специфические производственные вопросы) применимы и вне работы, в повседневной жизни. В ней тоже не
хватает времени, а отпущенное нам время мы часто расходуем бездарно.
Рекомендуемые принципы годятся как для управляющих, так и для исполнителей. Поскольку
руководитель заинтересован в наибольшей отдаче своей команды, то целесообразно внедрить эти принципы в
своем подразделении. К тому же и самому руководителю легче совершенствоваться в более организованной
70