Крайняк О.К. Лекції з планування діяльності організацій

Подождите немного. Документ загружается.

рішенню точними математичними методами лінійного чи динамічного

програмування, масового обслуговування і теорії ігор. Але перелічені методи

часто застосовують для вирішення окремих завдань (наприклад, лінійне

програмування – для оптимізації планових перевезень, графіків робіт; теорія

керування – для оптимізації запасів і постачань). Однак у більшості випадків

при розробці планів застосовують евристичні методи, за допомогою яких

можна отримати порівняно прийнятні рішення.

Точні математичні методи застосовують насамперед для коректної

постановки завдань планування і з’ясування їх внутрішньої природи

(наприклад, завдання оптимального використання ресурсів), для виявлення

їхніх зв’язків з іншими видами екстремальних проблем і меж застосовності

існуючих алгоритмів. Крім цього, вони важливі для забезпечення належного

спрямування та оцінки численних евристичних методів, які розробляють для

одержання прийнятних рішень.

Евристичні методи спираються на правила і прийоми, що систематизують

досвід людей, які неодноразово вирішували подібні завдання. При плануванні

доводиться вирішувати завдання складання розкладів, розподілу ресурсів,

масового обслуговування, балансу тощо. Чимало завдань у процесі планування

можна вирішувати як точними, так й евристичними методами, прийнятними на

практиці. Застосування того чи іншого методу у плануванні повинно спиратися

на здоровий глузд завдань, оскільки безперервність чи ритмічність виконання

робіт і використання ресурсів важливіші, ніж математичний оптимум знаків

після коми.

ТЕМА 6. ПРОДУКТОВЕ ПЛАНУВАННЯ

6. 1. Суть продуктового планування.

6. 2. Які принципи використовують у процесі продуктового планування?

6. 3. З яких розділів складається продуктовий план підприємства?

6. 4. Яким чином у процесі планування проводять оцінку продуктових

альтернатив?

6. 5. Яка роль методу керування за цільовими витратами у

продуктовому плануванні?

6. 6. Яким чином розробляють альтернативні продуктові програми?

6. 1. Суть продуктового планування

Комерційних цілей підприємство досягає через виробництво продукції і

надання послуг. Чим якісніша продукція – тим вищі кінцеві показники роботи

підприємства. Оцінюють це за допомогою продуктової програми.

При плануванні продуктової програми підприємства встановлюють види

та обсяги виробництва і збуту продукції. Як альтернативу (майбутніх

продуктових програм) можна розглядати існуючу чи нову продукцію на діючих

або нових ринках. У ролі нових продуктів може виступати готова продукція,

продукція, виготовлена на основі ліцензійних угод, а також продукція, що

з’явилася внаслідок зовнішнього розширення підприємства (придбання інших

підприємств) чи продукція як результат власних НИОКР.

Планування продуктової програми являє собою цілеспрямовану,

систематичну підготовку і прийняття рішень про альтернативні програми

продуктів при заданих внутрішніх і зовнішніх умовах (обмеженнях).

Основне завдання продуктового планування – складання плану розвитку

асортименту і підвищення якості продукції. При плануванні продуктового

портфеля підприємство має на меті:

• досягнення збалансованості виробництва;

• зниження ризику, спричиненого перепадами попиту на окремі види

продукції;

• забезпечення цілісності торгової чи технологічної політики.

Головне у продуктовому плануванні – правильно скласти набір

виробленої продукції, тобто, щоб максимально використовувалися ресурси

компанії, а її досягнення не залежали від життєвого циклу продукту.

При продуктовому плануванні встановлюють критерії (параметри)

продуктової стратегії підприємства (у маркетингу використовують спеціальну

матрицю “товар – ринки”). При цьому можливий вибір таких стратегій, як

розширення старих, відкриття нових ринків, розробка нових продуктів чи нових

якостей існуючих продуктів, а також диверсифікованість. У продуктовому

плануванні задають також бажані параметри якості продукції.

Концепція продукту планується у декілька етапів (пошук і добір ідей,

розробка й оцінка продуктових пропозицій). У рамках продуктового

планування за існуючими і новими продуктовими альтернативами необхідно

відкоригувати чи розробити криві життєвого циклу товарів. Для визначення

перспектив продукції важливо знати, на якій стадії життєвого циклу вона

перебуває.

6. 2. Які принципи використовують у процесі

продуктового планування?

Планування номенклатури передбачає добір різних видів продукції у

межах єдиного виробничого портфеля підприємства. Як правило, у своїй

виробничій політиці підприємство орієнтується на випуск кількох різних видів

продукції (стратегія диверсифікованості). Це зумовлено нестабільністю

внутрішнього ринку, та підвищеним ризиком. У таких умовах підприємство

прагне зменшити свою залежність від поточного попиту на якийсь окремий вид

продукції. Сьогодні цей продукт приносить прибуток, а завтра відсутність

попиту на нього поставить під загрозу існування саме підприємство.

Тому в процесі продуктового планування необхідно вирішити наступні

питання:

1) визначити кількість видів продукції, що випускається. Деякі

підприємства можуть виготовляти чималу кількість продукції (іноді

десятки найменувань). Щоб упорядкувати асортимент, продукція

розподіляється на товарні групи чи лінії, що поєднують різні

найменування за певними ознаками. В одному випадку критерієм

цього розподілу може бути загальна технологічна ознака продукції, в

іншому – загальний збут, тобто реалізація продукції через ті самі

збутові організації (як оптом, так і вроздріб). Застосовують й інші

принципи, в основу яких покладена сегментація продукції. Наприклад,

продукція може бути призначена для різних споживчих чи

географічних сегментів ринку.

У кожному конкретному випадку використовують свій принцип

розподілу, виходячи із загальної стратегії підприємства, що застосовують

при складанні програми маркетингу. У результаті вироблену продукцію

розділяють на п груп (ліній), яких не повинно бути надто багато. Якщо

кількість груп більше десяти – критерії обрано неправильно або

підприємство випускає необґрунтовано різноманітний асортимент

продукції;

2) визначити оптимальну кількість товарних груп. Щодо цього не існує

усталених заданих орієнтирів. Кожне підприємство добирає

оптимальний склад товарних груп, виходячи з поставлених при

виробленні стратегії завдань, масштабів діяльності, технологічних

особливостей та ін.

При доборі продукції важливо враховувати життєвий цикл товару.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) припускає добір

продукції, що перебуває на різних фазах життєвого циклу товару. У такий

спосіб досягається збалансованість виробництва в масштабах усього

диверсифікованого портфеля. Вважають, що продуктовий портфель

повинен бути складений таким чином, щоб кореляційні залежності між

ефективністю кожного продукту (чи групи) були негативними, тобто

зміни виробничих показників повинні бути різнонаправленими.

Продуктовий портфель підприємства, побудований за правилами матриці

БКГ, повинен бути розбитий на чотири групи, що відповідає кількості фаз

класичної кривої життєвого циклу (впровадження, зростання, насичення, зняття

з виробництва). Разом з тим, використовуючи підходи матриці БКГ, можна

формувати продуктовий портфель підприємства не за різними фазами (або не

лише за ними), а й за різними модифікаціями кривої життєвого циклу. Тоді

один вид продукції буде перебувати на просто у фазі зростання, а йому

відповідатиме особлива модифікація кривої життєвого циклу, наприклад, крива

буму, крива модифікації та ін.;

3) визначити взаємозалежність між асортиментами продукції. Більшість

підприємств добирає портфель за принципом пов’язаності продукції

(збутовий чи технологічний). Економічно це обумовлюється

можливістю одержання синергетичного ефекту;

4) визначити рівень диверсифікованості продуктового портфеля

підприємства. Це важливо для самого підприємства, яке має

відслідковувати зміну своєї товарної політики. Особливо – для

посередницьких фірм, у яких асортимент виявляється найбільш

рухливим і які найбільшою мірою сьогодні піддані ризику.

Пропоновані розрахунки може здійснювати аналітична служба

підприємства і використовують у плануванні зміни продуктового

профілю підприємства.

На підставі розробок Т. Коно можна запропонувати наступну

класифікацію підприємств з точки зору рівня диверсифікації.

Підприємство не дотримується диверсифікованості, якщо на частку

одного виду продукції припадає більше 95% усіх продажів. У цьому випадку

маємо однопродуктову компанію. Немає диверсифікованості й тоді, коли на

частку однієї продукції припадає менше 95%, але більше 70% загального обсягу

продажів. У цьому випадку маємо компанію з домінуючим продуктом.

Вести мову про диверсифікований портфель можемо, якщо на частку

одного виду продукції припадає менше 70% загального обсягу продажів.

Залежно від рівня диверсифікованості розрізняють такі компанії:

• з продукцією, пов’язаною технологічно: на частку одного виду продукції

припадає менше 70% загального обсягу продажів, на частку продукції,

пов’язаної технологічно, – більше 70%;

•з продукцією, пов’язаною збутом: на частку одного продукту припадає

менше 70% загального обсягу продажів, на частку продукції, пов’язаної

збутом, – більше 70%;

• з продукцією, пов’язаною збутом і технологією: на частку продукції,

пов’язаної технологічно, припадає менше 70%, на частку продукції,

пов’язаної збутом, – менше 70%, а на частку продукції, пов’язаної

одночасно і збутом, і технологічно, – більше 70% загального обсягу

продажів;

• з не пов’язаною продукцією: частка продукції, пов’язаної збутом і

технологічно, – менше 70% загального обсягу продажів;

• з абсолютно диверсифікованим портфелем – на частку пов’язаної

збутом і технологічно продукції припадає менше 25% загального обсягу

продажів.

6. 3. З яких розділів складається продуктовий план підприємства?

Як інші види планів, продуктовий план підпорядкований правилам і

складається з розділів, що повинні відповісти на найважливіші запитання щодо

асортиментної політики підприємства:

• Яку мету має товарна політика підприємства?

• Яке місце продуктовій політиці відводять у стратегії підприємства?

• Яким чином визначають якісні параметри продукції?

Продуктове планування містить у собі наступні розділи:

1. Формування асортиментної політики з урахуванням життєвого циклу

продукції (чи інших принципів – сегментації, пов’язаності продукції та

ін.).

2. Інтеграція виробничої і збутової політики шляхом розробки

асортиментних концепцій. Тут оцінюють можливості налагодити збут

виготовленої продукції.

3. Виявлення невикористаних ресурсів і контроль за якістю продукції.

Встановлюються можливості підвищення якості, а також заходи, що

дають змогу уникнути виникнення бракованої продукції і рекламацій.

4. Розробка стандартів продукції та обслуговування, включаючи питання

безпеки продукції для споживачів. Продукція підприємства повинна

відповідати прийнятим стандартам.

5. Пристосування технологічних характеристик продукції до запитів

покупців. Характеристики продукції повинні відповідати запитам

(смакам) споживачів.

6. 4. Яким чином у процесі планування проводять оцінку

продуктових альтернатив?

Для оцінки продуктових і відповідних виробничих альтернатив, поряд з

аналізом і прогнозом кривої життєвого циклу, використовують наступні

методи:

• портфельний аналіз для вивчення привабливості і конкурентних позицій

полів бізнесу та окремої продукції;

• аналіз корисності – побудова профілів оцінки продукції;

• аналіз даних калькуляцій, особливо про цільові витрати.

Чималий інтерес викликає портфельний аналіз привабливості та

відносних конкурентних переваг полів бізнесу, продуктів та відповідних

виробничих процесів, що проводять на рівні підприємства в цілому.

Для аналізу корисності і цільових витрат продуктів та виробництва

розробляють так звані профілі оцінки продуктів (табл. 6.1), спочатку загальний

профіль, а потім для продуктів, що викликають інтерес, – детальний.

Таблиця 6. 1

Дуже

добре

Добре

(4)

Посере

дньо

(2)

Погано

(0)

Дуже

погано

(-2)

Оцінка

у балах

Вага

Зважена оцінка

у балах

Внесок у покриття постійних

затрат і прибуток

6 2 12

Затрати капіталу:

– в основні засоби

– в оборотні засоби

0,5

Приданість для НИОКР:

– ноу-хау

– технічне виконання

-2

Придатність для збуту:

– система маркетингу

– система розподілу

Придатність для виробництва:

– наявність технологій

– наявність потужностей

1,5

Придатність для постачання:

– сировини (матеріалів)

– залежність від

постачальників

1,5

Придатність для утилізації:

– повторне (подальше)

використання

– повторна (подальша)

утилізація

Загальна оцінка придатності

Ці профілі дають змогу одержати істотні характеристики продукції, а

також їх можлива екстремальна і середня оцінки, причому, особливу увагу

необхідно приділити аналізу й оцінці пов’язаних з продукцією планових і

контрольних показників: величини обороту, сум покриття, витрат.

У продуктовому плануванні застосовують концепцію (метод) керування

за цільовими витратами. Найчастіше її використовують у складальних

виробництвах. Її основні риси:

1) орієнтоване на ринок формування функцій продукту (функції

споживання і переваги), а також профілю якості, цін та обсягів

виробництва; розробка ринкового прототипу;

2) стикування бажаних продуктових функцій з компонентами продукції,

що реалізують ці функції. Може бути наявним і встановлення

взаємозв’язку функції продукту з послугами, що надає

підприємство за цим продуктом (сервіс);

3) орієнтована на конкуренцію “зворотна” калькуляція припустимих

витрат, що забезпечують збереження цільової норми прибутку на

одиницю продукції;

4) пряма калькуляція собівартості одиниці продукції на базі сформованих

фактичних чи прогнозованих власних витрат;

5) зіставлення розрахованих припустимих витрат з фактично

сформованими чи прогнозованими і визначення цільових витрат для

продукції в цілому, її вузлів, деталей і пов’язаних з нею послуг,

компонентів і пов’язаними з ними послугами;

6) переорієнтація планування продуктових концепцій і продуктових

НИОКР на досягнення бажаних цільових витрат. При необхідності у

продуктові концепції вносять відповідні корективи;

7) затвердження розрахованих цільових витрат як нового нормативу

(стандарту).

6. 5. Яка роль методу керування цільових витрат

у продуктовому плануванні?

Метод керування цільових витрат тривалий час застосовують у

продуктовому плануванні на німецьких підприємствах. Так, якщо підприємства

розробляють модель легкового автомобіля з визначеним профілем чи варіанти

цієї моделі для різних ринків, то складають (з обліком існуючих на різних

географічних (країнних) ринках цін і обсягів попиту та пропозиції) “зворотну”

калькуляцію з орієнтованими на конкуренцію витратами на усі вузли, деталі і

сервісні послуги й порівнюють її з власними фактично складеними витратами з

обліком їх майбутніх змін. У ході повторюваних обговорень виявляють усі

резерви і можливості для зниження собівартості майбутнього продукту, і лише

після цього остаточно затверджують концепцію продукту й складають його

планову калькуляцію.

Керування цільових витрат має особливо важливе значення у

крупносерійному виробництві, але може застосовуватися і в одиничному, й у

дрібносерійному виробництві. Метод керування цільових витрат застосовують

для вирішення наступних завдань:

1) посилення ринкової орієнтації, а саме орієнтації на споживачів,

конкурентів і постачальників, при продуктовому плануванні окремих

полів бізнесу;

2) здійснення постійного тиску на розробників продукту з метою

орієнтації їх на вимоги споживачів, конкуренцію і зниження витрат у

процесі розробки продукту (вартісний інжиніринг);

3) примус до здійснення своєчасного контролю власного виробництва,

постачальників і розробників на усіх ступенях виробництва;

4) примус до постійного аналізу усіх процесів, пов’язаних з

виробництвом, реалізацією та утилізацією продукту, а також до

аналізу їх впливу на вартісні показники підприємства.

6. 6. Яким чином розробляють альтернативні

продуктові програми?

Альтернативні продуктові програми на рівні окремих полів бізнесу являють

собою можливі у майбутніх періодах комбінації нових та існуючих продуктів

визначеної якості у необхідних обсягах для визначених ринків чи етапів

виробництва. Альтернативні програми на рівні підприємства можуть

розроблятися як на основі відповідних альтернативних програм окремих полів

бізнесу, так і безпосередньо на рівні підприємства в цілому. Продуктові

альтернативи повинні відповідати стратегії зростання чи стабілізації

скорочення випуску продукції.

Альтернативні продуктові програми складають, разом із планами збуту,

основу для планування обороту і надходжень засобів у майбутніх періодах. Чим

складніші зовнішні ринкові й внутріфірмові взаємозв’язки, тим складніше

планувати продуктову програму в цілому і за окремими продуктами. При цьому

особливе значення має ставлення до ризику осіб, які приймають рішення.

Розробка альтернативних програм великою мірою залежить від можливої

зміни потенціалу, що має підприємство та інвестування. Залежно від