Крайняк О.К. Лекції з планування діяльності організацій

Подождите немного. Документ загружается.

– застосування більш ефективних (економічних) технологій та

устаткування;

– підтримка високої репутації фірми у споживачів;

– матеріальне і моральне стимулювання трудового колективу,

підвищення його зацікавленості у комерційному результаті.

Для забезпечення максимальної прибутковості підприємство планує

конкретні напрямки роботи:

– поліпшення кінцевих показників діяльності (насамперед фінансових);

– зменшення витрат;

– розширення виробництва і збільшення обсягів продажів за

асортиментними групах продукції;

– технологічний розвиток (підвищення продуктивності праці);

– соціальний розвиток.

На підприємстві розробляють програму дій з досягнення бажаних

виробничих показників. Для цього спочатку встановлюють тимчасові кроки

(обрій планування), конкретні показники, яких необхідно досягти у плановий

час, відповідальність підрозділів підприємства за виконання плану. Потім варто

визначити, які найважливіші дії необхідно розпочати, щоб досягти поставлених

цілей..

1. 5. На яких принципах будується планування?

Планування діяльності підприємство повинне здійснювати відповідно до

наступних принципів:

1) конкретність і вимірність планів підприємства. Підприємство в цілому і

кожен його підрозділ повинен мати чіткі орієнтири для власної

господарської діяльності. Це дає змогу контролювати хід виконання

планів і судити про те, у якій стадії вирішено поставлені завдання;

2) принцип маржинальності (граничних величин). План повинен бути

розрахований на досягнення максимально можливих результатів;

3) орієнтованість у часі. Кожен план повинен мати чітко визначені часові

межі. Відсутність тимчасових границь не дає змоги підприємству

контролювати виконання своїх планів;

4) досяжність показників плану виробництва, реалістичні плани.

Відбувається збій роботи усіх його підрозділів, так що неможливо

визначити винуватця порушення планової дисципліни. Реалістичність

плану дає змогу налагодити чіткий контроль за його виконанням;

5) гнучкість – можливість пристосуватися до змін внутрішнього і

зовнішнього середовища підприємства. Припускає розробку

альтернативних планів при високій імовірності настання тієї чи іншої

події;

6) комплексність. Планування має охоплювати всі сторони діяльності

підприємства: виробництво і збут продукції, матеріально-технічне

забезпечення, використання виробничих фондів, наймання персоналу й

оплату праці, діяльність допоміжних служб і підрозділів, соціальні

процеси у колективі. У кожній з цих сфер встановлюють обсяг

запланованих робіт і терміни їх виконання, виділяють необхідні ресурси;

7) несуперечність (погодженість) різних видів планів підприємства. Плани

підприємства повинні бути взаємопідтримуючі. Виконання плану

роботи одного підрозділу не повинне порушувати хід роботи інших

підрозділів і підприємства в цілому. Навпаки, виконання плану роботи

усього підприємства залежить від виконання планів окремих його

підрозділів. Погодженість планів досягається тоді, коли забезпечена

єдність (централізованість) планувальних органів підприємства;

8) обов’язковість виконання плану. Прийнятий до виконання план

підприємства (підрозділу) стає обов’язковим для виконання плану

працівниками цього підприємства. Контроль здійснюють у

передбачених планами терміни (кінцеві й проміжні).

Контроль нерозривно пов’язаний з матеріальною й адміністративною

відповідальністю керівників підрозділів за виконанням встановлених планових

завдань.

1. 6. Склад і структура планових органів на підприємстві

Склад і організаційна структура планових органів підприємства залежать

від багатьох факторів і конкретних умов виробництва, зокрема від розміру

підприємства, динамічності ринку продукції, стабільності контрагентів, від

кількості, складу і форми організації підрозділів підприємства, від характеру й

особливостей продукції, що випускається тощо.

До основних функцій вищого керівництва підприємства належать:

встановлення єдиної стратегії чи розвитку, обґрунтування мети планування,

вибір основних способів її досягнення, визначення методів і технології

розробки планів.

Організація планування і контроль за ходом виконання планів

покладений на плановий (планово-економічний) відділ підприємства. До його

функцій входять:

 розробка структури обов’язкових для підприємства планів і напрямок їх

для затвердження керівним органом підприємства;

організація роботи зі складання планів, вид яких затверджений

керівником підприємства, підготовка матеріалів і вихідних даних у всіх

відділах і службах підприємства, що беруть участь у плановій роботі:

 складання техніко-економічних прогнозів за найважливішими

напрямками діяльності підприємства;

 розробка нормативних планових документів (види і структура планів)

для структурних і функціональних підрозділів підприємства;

 узгодження планів усіх підрозділів підприємства;

 контроль за виконанням планів підприємства в цілому і його окремих

структурних та функціональних підрозділів.

Персонал планового відділу разом з вищим керівництвом розробляє

стратегію фірми, бере участь у виборі й обґрунтуванні економічних цілей,

аналізі й оцінці планових і фактичних результатів діяльності підприємства.

Плановий відділ взаємодіє з плановими бюро структурних підрозділів, а

також з функціональними підрозділами підприємства в цілому: відділ

маркетингу, товарний відділ, відділ цін, фінансові служби й ін., координує їхню

роботу при підготовці окремих видів планів усього підприємства. У плануванні

своєї діяльності беруть участь усі служби підприємства, як виробничі, так і

функціональні.

Рекомендації планового відділу щодо планової роботи обов’язкові для

всіх структурних і функціональних підрозділів, за винятком тих, котрі

відповідно до нормативних документів віднесені до компетенції керівництва

(дирекції) підприємства.

Виробничо-диспетчерський відділ на основі планових завдань розробляє

номенклатурні, виробничі завдання цехам і виробничим дільницям, встановлює

їх терміни і контролює хід виконання цих завдань.

У межах планової роботи відділ маркетингу займається дослідженням

ринку, плануванням основних товарних груп (ліній), збуту, руху і розподілу

продукції.

Відділ маркетингу

Незбутові функції

дослідження

проектування

планування

контроль

статистика

Збутові функції

збут

постачання

транспорт

Рис. 1.1. Функціональна структура відділу маркетингу.

Товарний відділ відповідає за планування асортименту продукції, що

випускається, а також планує зменшення кількості рекламацій.

До компетенції відділу цін належить планування цінової політики

підприємства.

Відділ збуту планує конкретні напрямки збуту продукції, а також нові

форми обслуговування і торгівлі.

Фінансові служби відають плануванням витрат і кінцевих показників

фінансової діяльності підприємства.

Кадровий відділ веде планування використання трудових ресурсів.

Виробничо-технічні служби (планово-диспетчерське бюро підрозділів

підприємства) відповідають за планування роботи окремих підрозділів

підприємства, планування по змінах, контролюють якість сировини і готової

продукції.

На невеликих підприємствах планово-економічний відділ може бути

відсутній, тоді його функції передають відділу маркетингу, за який

безпосередньо відповідає один із заступників директора. Найважливіші

питання, пов’язані з діловим чи стратегічним плануванням, обговорюють за

участю фахівців підприємства. Можуть бути залучені й зовнішні консультанти.

РАДА ДИРЕКТОРІВ

ПРЕЗИДЕНТ

Функціональні відділи

Персонал

Маркетин

Проектуванн

Виробництв

Фінанси

Плануванн

стратегічне

оперативне

Рис. 1.2. Лінійно-функціональна структура управління.

1. 7. Яким вимогам повинно відповідати планування?

Організаційна структура управління підприємством

Основою для вибору організаційної структури на підприємствах звичайно

служать перспективний план їх розвитку, обсяг виробництва продукції,

чисельність персоналу, особливості технологічного розвитку та інші

характеристики. З погляду на планування організаційна структура підприємства

повинна відповідати наступним вимогам: оперативне надходження інформації,

повний облік наявних ресурсів, досягнення найбільших результатів у масштабі

всього підприємства, координація роботи усіх служб підприємства,

встановлення відповідальності за виконання планових завдань тощо.

Структуру управління підприємством будують за принципом як лінійної,

так і функціональної підпорядкованості різних підрозділів.

При лінійній підпорядкованості вищестоящий керівник здійснює в межах

своєї компетенції керування всіма нижчестоящими співробітниками.

Прикладом лінійного підпорядкування економічних служб на великих

підприємствах можуть бути послідовні структурні ланки: генеральний директор

– головний економіст – планово-економічне керування – планово-фінансовий

відділ – планово-розрахункове бюро.

При функціональній підпорядкованості право приймати рішення і давати

провідні вказівки щодо конкретних функцій мають відповідні керівники,

незалежно від того, хто їх здійснює.

Функціональна структура відділу маркетингу наведена на рис. 1.

Можливі також змішані структури управління та їх різновиди.

Нині на вітчизняних підприємствах найпоширенішою є лінійно-

функціональна структура управління організацією, побудована за принципом

функціональної спеціалізації чи служб підсистем (рис. 2).

У кожній підсистемі формують склад служб чи ієрархію організації, що

пронизує все підприємство “згори донизу”. Роботу кожної служби оцінюють за

результатами, характеризуючи реалізацію поставлених цілей і завдань,

виконання своїх функцій чи обов’язків.

Багаторічний досвід свідчить, що лінійно-функціональна система

управління дуже ефективна при стабільній технології й організації

виробництва, налагоджених управлінських процедурах, постійних економічних

показниках, чіткій роботі персоналу. Недоліками лінійно-функціональної

системи управління можна назвати несприйнятливість до різних змін ринкового

середовища, численні вертикальні і горизонтальні узгодження, що

ускладнюють прийняття планово-управлінських рішень.

Лінійно-штабна структура управління, також відома у вітчизняному

досвіді, будується за принципом функціональної підпорядкованості різних

виробничих і допоміжних служб підприємства. Основне завдання лінійних

керівників – координація дій функціональних служб для досягнення бажаних

кінцевих результатів як у плановій, так і у виробничій діяльності підприємства

(рис. 1.3).

Виробничі відділи

ПРЕЗИДЕНТ

РАДА ДИРЕКТОРІВ

Аппарат управління

організацією

Аппарат

управління

відділ

Керівник

відділу А

Аппарат

управління

відділ

Керівник

відділу В

Рис. 1. 3. Лінійно-штабна структура управління.

В умовах ринкової економіки існує безліч різних систем управління, що

можуть бути використані як у виробничій, так і в плановій роботі, наприклад:

дивізійна, продуктова, матрична, проектна й інші системи, рекомендовані

сучасною наукою управління.

1. 8. За якими системами здійснюють планування

на підприємстві?

Існують три принципові схеми організації планування на підприємстві:

“знизу догори”, “згори донизу” і за принципом “зустрічних потоків”.

1. Планування “знизу догори” (децентралізоване) здійснюють у напрямку

від підрозділів підприємства до його вищого керівництва. У цьому випадку

плановий відділ підприємства, як правило, невеликий, інформацію

накопичують головним чином оперативні підрозділи. Мета, стратегія і

виробничі плани відділів ініціюють самі оперативні підрозділи. До обов’язків

планового відділу входить лише встановлення форм планових документів і

координація планової діяльності оперативних підрозділів.

Така схема планування дає змогу якнайповніше використовувати ресурси

підприємства, що можуть бути невідомі його вищому керівництву. Однак при

цій схемі складно погодити плани окремих підрозділів у межах єдиного

(зведеного) плану.

Ця схема найдоцільніша при виробничій (сегментація за технологією)

орієнтації підприємства.

2. Планування “згори донизу” (централізоване) здійснюють у напрямку

від керівництва підприємства і централізованої планової служби до підрозділів

підприємства. При цій схемі базову інформацію, завдання кожного підрозділу і

ключових стратегій формують на рівні підприємства в цілому. У цьому випадку

плановий відділ могутніший і його роль не обмежується технічними

функціями. У свою чергу оперативні підрозділи, маючи менші права у

формуванні стратегії, на основі сформульованих завдань складають так звані

тактичні плани.

Ця схема планування забезпечує рішення найважливіших завдань

підприємства, а також погоджену роботу усіх підрозділів у межах єдиної

підприємницької стратегії. На відміну від попередньої, вона не завжди у

повному обсязі стосується ресурсів окремих підрозділів підприємства і її

вважають найраціональнішою при споживчій (сегментація по споживачах)

орієнтації підприємства.

3. Планування за принципом “зустрічних потоків” (інтерактивне

планування чи планування у взаємодії). Ідеї формулюють у процесі взаємодії

між вищим керівництвом, плановим відділом і оперативними підрозділами. У

цьому випадку відділу планування відводять значно більшу роль: він координує

ринкові цілі з ресурсами структурних підрозділів, накопичує інформацію про

зовнішнє оточення і ставить питання перед вищим керівництвом, що

встановлює мету і напрямки діяльності. Стратегії формують у процесі взаємодії

по вертикалі. Крім цього, існує поділ по вертикалі.

Якщо планування ведуть у двох тимчасових розрізах, то довгострокові

стратегічні плани розробляють головним чином на рівні підприємства, а

середньострокові – на рівні оперативних підрозділів.

Останню схему вважають найраціональнішою, оскільки вона поєднує

сильні сторони і нівелює недоліки двох попередніх схем.

1. 9. Яким чином досягається узгодження планів?

Взаємозалежність усіх структурних підрозділів обумовлює і узгодження

всіх планів. Зміст двох чи більше планів можна погоджувати одним із двох

способів:

 послідовне планування – один план розробляють на базі іншого;

 синхронне планування – зміст планів визначають одночасно.

Звичайне узгодження проводять за ступенями управління (послідовно).

Процес планування, у якому на підприємстві бере участь велика кількість

учасників, здійснюють, як правило, комбіновано: “згори донизу” і “знизу

догори”. Представники різних рівнів управління повинні погодити свою мету і

представити шляхи її досягнення у ході багаторазово повторюваних нарад

(планових конференцій), на основі яких формулюють і затверджують план.

При комбінованій інтеграції розділів плану варто починати з первинного,

чи вихідного, плану, що є базою для розробки вторинних (похідних) планів, на

основі яких, у свою чергу, можуть розроблятися інші плани. Щодо первинних

планів варто розрізняти два випадки:

1. Первинний план може бути “грубим” попереднім планом, з якого

випливають усі похідні деталізовані плани. Обидві форми планування

розрізняють лише за ступенем чи абстракцією деталізації. Первинний план

виходить з найважливіших наявних ресурсів (фінансових, технологічних,

кадрових та ін.) і потім уже деталізується у похідних планах (номенклатури

продукції, що випускається, закупівлі сировини і напівфабрикатів, руху й

організації збуту й ін.) У цьому випадку вихідний план варто розглядати як

чорновий варіант, остаточного вигляду план підприємства набуває лише після

роботи над похідними планами. У процесі планування вихідні плани не лише

уточнюються, але й коректуються, якщо виявлено невикористані ресурси

окремих підрозділів підприємства.

2. Первинний план може бути домінуючим, що у короткостроковому

періоді вимагає підлаштовування під себе похідних планів, останні в цьому

випадку будуть підлеглими планами. Первинний план встановлює основні цілі

– ті, що має намір досягти підприємство у плановому відрізку часу, а виробничі

плани – шляхи їх досягнення. Цей випадок не припускає коректування

вихідного плану.

1. 10. Яким чином розробляють і затверджують план?

Планування починається з визначення і прийняття на підприємстві

контрольних цілей, наприклад, у вигляді документа “Пріоритетні завдання і

цільові орієнтири розвитку на майбутній рік". Потім у межах встановлених

контрольних показників розробляють особисті плани окремих економічних

служб і підрозділів підприємства. Якщо у підприємства є філії і

представництва, розробляють плани філій і представництв, після чого

складають зведений план підприємства. Процес планування необхідно

структурувати. Цього вимагає різноманіття заходів планування, велика

кількість їх учасників і тверда взаємозалежність розділів плану.

Структурування має бути цілеспрямованим. Спочатку варто встановити

тимчасові і просторові точки планування, до яких “прив’язують” визначені

види робіт (складання, координація, затвердження планів, видача планових

завдань, контроль за їх виконанням окремими керівниками).

При цьому необхідно збалансувати дві суперечливі вимоги відносно

термінів затвердження планів. З одного боку, процес планування варто

починати якнайпізніше, щоб мати можливість обробити більший обсяг свіжої

інформації, а з іншого боку, його варто починати якомога раніше, щоб мати