Крайняк О.К. Лекції з планування діяльності організацій

Подождите немного. Документ загружается.

Норми витрат предметів праці визначають планову величину витрати

основних матеріалів чи палива, електроенергії та інших витрат упредметненої

праці на виробництво одиниці продукції або виконання заданого обсягу робіт.

До складу норми витрат матеріальних ресурсів входять обґрунтовані планово-

розрахункові величини корисної витрати сировини і матеріалів, а також

обумовлені застосовуваною технологією та організацією виробництва відходи і

втрати матеріалів. У машинобудуванні, наприклад, у норму витрати

матеріальних ресурсів на один виріб включають масу обробленої деталі (чисту)

і величину технологічних відходів (знятої у процесі різання стружки). Отже,

планову норму витрати матеріалу на один виріб визначають масою

запроектованої заготівлі (виливка, кування, штампування тощо).

До норми витрати основних ресурсів не включають відходи і втрати

матеріалу, спричинені відступом від установленої технології та організації

виробництва, методики планування витрат, а також обумовлені браком

продукції, випробуванням виробу, виготовленням оснащення, налагодженням

устаткування та інших робіт допоміжного характеру, що не відносять прямо до

виготовлення основної продукції.

Розмірність норм витрати матеріальних ресурсів багато в чому залежить

від застосовуваних видів продукції, що випускається, прийнятої обліково-

планової одиниці, і повинна у кожному окремому випадку відповідати

конкретним умовам виробництва. Норма витрат сировини може бути виражена

у кілограмах чи тоннах на одиницю продукції (кг/шт., т/шт.), електроенергії – у

кіловатах (квт/шт.), води – у кубометрах (куб. м/шт.) тощо. Крім натуральних

вимірників, можуть бути також використані й вартісні, значення яких

визначають розрахунковими методами шляхом множення норм витрати

сировини на ціну одиниці: кг/шт. × грн./шт.

Найважливішими планово-економічними нормами витрати матеріальних

ресурсів на підприємствах є показники витрати сировини, основних матеріалів,

напівфабрикатів на окремі види робіт, допоміжних матеріалів для

технологічних цілей, палива, електроенергії, води, стисненого повітря та інших

енергоресурсів на виробничі і господарські витрати тощо. У ринкових умовах

при внутрівиробничому плануванні застосовують не тільки норми витрати, а й

нормативи використання матеріальних ресурсів.

Норматив використання ресурсів визначають значенням коефіцієнтів, які

характеризують відношення сировини, що корисно витрачається, до

встановленої норми на одиницю продукції, наприклад, відношення маси деталі

до маси заготівлі. Норматив (коефіцієнт) використання сировини є важливим

плановим показником, що визначає не лише ступінь використання сировини на

даному підприємстві, а й економічну ефективність діючої технології

виробництва і форм його організації. Чим вище коефіцієнт і чим ближче він до

одиниці, тим економічніше виробництво, менше відходів і втрат, нижчі

трудомісткість і собівартість продукції.

При плануванні та оцінці ступеня використання матеріальних ресурсів

можуть застосовувати також видаткові коефіцієнти і нормативи виходу

продукту (напівфабрикату). Видатковий коефіцієнт – це зворотна величина

фактичного нормативу (коефіцієнта) використання матеріалів. Його значення

завжди більше одиниці і визначається відношенням встановленої норми

витрати сировини матеріалу (заготовки) до корисної (чистої) маси одиниці

продукції. Коефіцієнт виходу продукції виражає співвідношення загального

обсягу виробництва виробів чи виконаних робіт і кількості фактично

витраченої сировини. Цей показник дозволяє оцінювати ефективність

використання матеріальних ресурсів на підприємстві в цілому і може бути

застосований як при попередньому плануванні обсягів виробництва і потреб у

сировині, так і для оцінки збалансованості планів виробництва і матеріально-

технічного забезпечення підприємства.

Нормативи витрат засобів праці і виробництва визначають потребу

підприємства у робочих місцях, виробничих площах, технологічному

оснащенні та інших основних фондах на виконання встановленого обсягу робіт

чи послуг. Засоби праці чи основні виробничі фонди – це ресурси тривалого

користування. Нормативи їх витрат визначають, як правило, на річний обсяг

виробництва чи інші планово-облікові одиниці. У деяких випадках їх величину

можна встановлювати з розрахунку на тисячу чи на одиницю продукції. При

внітріфірмовому плануванні більшого поширення набули нормативи

використання основних засобів виробництва.

До найважливіших нормативів, що характеризують плановий чи

фактичний рівень використання основних засобів праці й виробництва,

відносять такі показники: режим роботи устаткування, коефіцієнти змінності і

завантаження обладнання, нормативи фондовіддачі та рентабельності основних

фондів, коефіцієнти екстенсивного та інтенсивного використання обладнання,

норми продуктивності обладнання і випуску продукції з одиниці виробничої

площі, коефіцієнти відновлення обладнання та використання його потужності,

норми простою устаткування, що перебуває у ремонті, тривалості

міжремонтних циклів тощо. Усі згадані й багато інших нормативів слід

застосовувати при плануванні відповідних виробничо-економічних показників,

пов’язаних з оцінкою ефективності використання засобів праці і виробництва.

До складу матеріальних нормативів, що застосовують у процесі

планування на підприємстві, належать також норми поточних, технологічних і

страхових запасів матеріалів, нормативи незавершеного виробництва, готової

продукції та оборотних коштів, показники організації виробництва, якості

продукції та ін.

Нормативи запасів сировини визначають відповідно до 01 величини їх

середньодобової витрати і чергового періоду чи закупівель, інтервалу

надходження замовленої партії на підприємство. При плануванні варто

розрізняти максимальне, середнє і мінімальне значення нормативів

матеріальних запасів. Планові запаси сировини повинні забезпечувати

безперебійний хід виробництва. Тому потрібно, щоб їхня максимальна

величина періодично відновлювалася на розрахунковому рівні. Мінімальний

запас повинен відповідати страховому нормативу. Часовий відрізок чи інтервал

між постачаннями ресурсів установлюють на основі договірних ринкових

відносин підприємства з постачальниками матеріалів. Тривалість інтервалу

вимірюють кількістю календарних днів між черговими закупівлями сировини.

Нормативи організації виробництва характеризують оптимальні

співвідношення між основними елементами трудових, технологічних та

виробничих процесів, а також величини витрат економічних ресурсів у різних

одиницях виміру і динаміку їх руху по усіх стадіях виробництва та підрозділах

підприємства. До основних календарно-планових нормативів руху ресурсів за

стадіями виробництва відносять показники тривалості виробничого циклу,

розміри партій запуску-випуску виробів, нормативи часу за стадіями

виготовлення продукції, величину виробничих запасів чи заготівель, час

налагодження і переналагодження устаткування тощо. Важливими

нормативами є показники якості, технологічності та економічності виробленої

продукції, виконуваних робіт і послуг.

ТЕМА 5. ВНУТРІФІРМОВЕ ПЛАНУВАННЯ ПОЛІТИКИ,

СТРАТЕГІЇ І ТАКТИКИ

5. 1. Стратегічне планування.

5. 2. Мета організації та їх характеристика.

5. 3. Цінності і мета.

5. 4. МНСС-аналіз.

5. 5. Поточне планування.

5. 6. Процес планування.

5. 1. Стратегічне планування

Загальні положення. Правильне визначення цілей – важливий чинник

для досягнення успіху в будь-якій діяльності. Людині необхідно сфокусувати

увагу на своїх проблемах, правильно спрямувати і сконцентрувати зусилля,

лише тоді досягнення цілей принесе задоволення. Відсутність чітких цілей

призведе до апатії, неуважності і втрати орієнтації, що зумовить послаблення

уваги, зниження працездатності і продуктивності. Усе це стосується як

підприємства чи організації в цілому, так і виконавців – її членів. Їм слід

сконцентрувати увагу на цілях, які стоять перед ними, щоб внести

максимальний внесок в успішне досягнення цілей організації.

В умовах ринку підприємство чи організація стикається з безліччю

непередбачених факторів, що зумовлює необхідність відмови від усталеної

системи планування і переходу до гнучкої системи її діяльності. Реалізація

такого шляху пов’язана з розробкою стратегії діяльності організації, у якій

визначають головні цілі і завдання, їх ресурсне та фінансове забезпечення,

шляхи і методи досягнення цілей та вирішення проблем.

Для успішної діяльності підприємство чи організація як суб’єкт ринкових

відносин сама повинна визначити стратегічні цілі й тактичні завдання, що

забезпечують досягнення задуманого. Тому перше, і найістотніше, рішення у

стратегічному плануванні – вибір цілей підприємства чи організації.

Обумовлену причину існування і функціонування підприємства чи

організації називають її місією. Для її здійснення виробляють мету, що є

критерієм для усього подальшого процесу прийняття управлінських рішень.

Значення місії, формально вираженої і представленої членам підприємства чи

організації, важко переоцінити. Якщо керівники не знають основної мети

організації, у них не буде логічної точки для вибору найкращої альтернативи.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок та орієнтири для

визначення цілей і стратегій на різних управлінських етапах та організаційних

рівнях.

Поняття місії організації включає наступні аспекти:

1. Завдання фірми з огляду на її головні товари чи послуги, її основні

ринки, технологію тощо.

2. Зовнішнє середовище, яке визначає її робочі принципи.

3. Культура організації, її робітничий і соціальний клімат.

Наприклад, шевська майстерня могла б сформулювати свою місію так:

“…негайне надання громадянам якісних послуг з ремонту взуття, що

відповідають…”.

Генрі Форд, творець і багаторічний керівник автомобільної компанії,

добре розуміючи значення прибутку, визначив місію своєї компанії як надання

дешевого транспорту. Він правильно зазначив: “…якщо хтось це зробить, то

прибуток навряд чи пройде повз нього” [11].

Оскільки організація – відкрита система, вона може вижити,

задовольняючи будь-яку потребу поза нею. Щоб отримати прибуток,

організація повинна стежити за середовищем, у якій вона функціонує. Саме у

навколишньому середовищі керівник організації повинен визначити загальну

мету, щоб сформулювати її місію. Перед керівником стоять два запитання:

“Хто наші клієнти?” і “Які потреби наших клієнтів слід задовольнити?”. Вибір

вузької місії організації (прибуток, доход, обсяг продукції тощо) обмежує

можливості керівника щодо вивчення альтернативи при ухваленні рішення. В

результаті можуть бути не враховані ключові фактори і подальші рішення

можуть призвести до малої ефективності діяльності організації. Слід зазначити,

що на формулювання місії і вибір стратегічних цілей накладають відбиток мета

і цінності, які сповідує керівник. Мета – це конкретний стан чи бажаний

результат, до яких прагне організація у своїй діяльності. Цінності формує

досвід та соціально-економічне підґрунтям. Саме вони і спрямовують керівника

у разі необхідності прийняття критичних рішень. Відомий дослідник у сфері

управління І. Ансон стверджує, що “…стратегічна поведінка перебуває під

впливом цінностей, що поведінка не є вільною від впливу ціннісних орієнтацій;

як індивіди, так і організації надають перевагу визначеним типам стратегічної

поведінки.

5. 2. Мета організації та її характеристики

Організація, особливо велика, може мати різноманітні цілі.

Загальнофірмові цілі формують і встановлюють на основі загальної місії

організації та визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище

керівництво. Оскільки орієнтація, обумовлена певною метою, впливає на

наступні управлінські рішення, то ця мета повинна мати визначені

характеристики.

Явна і прихована мета. Організація повинна мати щонайменше одну

оголошену мету, хоча її визначення само по собі не може забезпечити успіху.

Найчастіше організації мають лише деякі оголошені (явні) цілі.

Розглянемо планування реалізації мети організації. Його елементи: явні

цілі та обмеження, завдання і роботи, їх тривалість і послідовність. Аналіз дає

змогу сформулювати ряд пунктів, які потрібно виконати у визначений час, у

результаті чого з’являються додаткові, раніше не визначені, цілі, очевидні чи

відомі наперед (внаслідок коливання цін, зміни попиту та пропозиції).

Фактично така мета існує як наслідок декларованих внутріфірмових цілей,

внутріфірмових і зовнішніх обмежень тощо, тому їх називають прихованими.

Конкретність і вимірність цілей. Мета повинна бути конкретна і

вимірна (наприклад, збільшення частки ринку на 0,5%, а рентабельності – на

0,2%). Кількісно мета виражається визначеними абсолютними чи відносними

показниками (наприклад, обсяг продажів, прибуток тощо). Якщо первинна мета

організації – задоволення потреб її членів, то у такому формулюванні її важко

виміряти кількісно. Сформулюємо цю мету по-іншому. Припустимо, для її

досягнення потрібно:

1) підвищити задоволеність працівників на 8%;

2) збільшити кількість просувань по службі на 15%;

3) зменшити плинність кадрів на 15% за рік.

Такі конкретні показники чітко диктують членам організації, яким є

необхідний рівень формування задоволеності працівників. Таким чином, мета у

конкретних вимірних формах дає змогу створити базу відліку для наступних

рішень та оцінки ходу робіт.

Час. Мета організації повинна мати конкретний часовий обрій. Тому

варто не лише точно визначити мету організації, а й терміни досягнення

кінцевих результатів (хоча б приблизні). Довгострокова мета має обрій

планування 5 років, а для передових у технічному відношенні фірм при

стабільності економічної ситуації – більше. Середньострокові цілі мають обрій

планування від одного до п’яти років. Короткострокові цілі найчастіше мають

річний термін.

Довгострокові цілі звичайно мають дуже широкі рамки. Організація

формує їх у першу чергу, а потім у процесі реалізації розробляє середньо- і

короткострокові цілі. Зазначимо, що вибір обрію планування залежить від

багатьох факторів: стану фірми, галузі, життєвого циклу організації і стану

економіки в цілому. Так, у США будівельні фірми розробляють довгострокові

програми на 2–5 років.

Досяжність цілей. Щоб підвищити ефективність, мета організації

повинна бути досяжною. Постановка мети, що перевищує можливості

організації через недостатність ресурсів або зовнішні фактори, може призвести

до негативних наслідків. Оскільки прийнято пов’язувати винагороду і

підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити

засоби, методи і способи, що застосовує організація для мотивації працівників,

менш ефективними. За ступенем досяжності мета може бути життєво

необхідною і бажаною. Наприклад, бажана мета для будь-якого підприємства –

це максимізація прибутку, а життєво необхідна – виживання, тобто отримання

мінімально необхідного прибутку.

Ступінь впливу зовнішнього середовища. Залежно від ступеня впливу

зовнішніх факторів на функціонування підприємства є мета, обумовлена

змінами у зовнішньому середовищі (інфляція, податкова політика, попит), і

мета, не пов’язана з такими змінами (це, як правило, ті, що випливають з

наявних і невикористаних резервів поліпшення діяльності усередині

організації).

Зовнішні і внутрішні цілі. Залежно від змісту і характеру відображення

інтересів – це мета підприємства чи організації як суб’єкта ринкових відносин

(прибуток, обсяг) і мета суспільства – задоволення його потреб (відповідність

обсягу і структури пропозиції обсягу і структурі попиту). Зовнішні цілі – це ті,

які слугують для відносин з партнерами поза організацією, а внутрішні – ті, що

пов’язані з її специфічними інтересами і не вимагають прямої участі інших

сторін. Якщо підприємство виконує замовлення клієнтів, то зрозуміло, що для

неї зовнішніми цілями є ті, які не пов’язані з клієнтами, постачальниками,

субпідрядниками тощо, а внутрішні – ті, які стосуються самої організації

(обсяг, прибуток, мотивація).

Несуперечність цілей. Цілі організації не повинні суперечити одна

одній. Множинні цілі повинні бути взаємопідтримуючими, тобто дії та рішення,

пов’язані з досягненням однієї мети, не повинні заважати досягненню інших.

Неможливість зробити мету взаємопідтримуючою призводить до конфлікту

між різними підрозділами, що відповідають за досягнення і встановлення цілей.

Як було зазначено, часто організації мають декілька оголошених (явних)

цілей, які повинні брати до уваги усі її члени. Мета організації може мати різні

рівні пріоритетності. Це також повинно бути чітко визначено. Однак ситуація

не завжди буває достатньо зрозумілою, тому для підпорядкування цілей

визначеним пріоритетам необхідний глибокий аналіз. Слід виділити два чи три

рівні пріоритетів. Нижче пропонуємо методологію присвоєння пріоритетів

цілям (табл. 5. 1).

Таблиця 5. 1

Пріоритет Перевага Ступінь досягнення

Пріоритет 1

Цілям, які визначають успіх

організації

Повинні бути досягнуті

Пріоритет 2

Важливим цілям, якими при

необхідності можна частково

пожертвувати для досягнення

цілей з пріоритетом 1

Їх потрібно досягнути

Пріоритет 3 Цілям, які мають характер

доповнення

При можливості –

досягнути

Слід зазначити, що пріоритети цілей час від часу можуть мінятися

місцями. Крім цього, досягнення мети може мати різне управління у різних

підрозділах усередині організації. Наприклад, для організації пріоритет 1 –

обсяг прибутку, а для виробничого підрозділу – продуктивність чи

трудомісткість обсягу виробництва.

5. 3. Цінності і мета

Загалом важко точно визначити сфери, у яких керівникам організації слід

обирати мету. Більш того, є багато прикладів, коли організації ставили мету в

одній сфері (наприклад, соціальній), а отримали результат в іншій (наприклад,

економічній). Аналіз практики свідчить – існує шість областей ціннісних

орієнтацій, які впливають на прийняття управлінських рішень (табл. 5. 2).

Конкретні цілі комерційних організацій, найчастіше оголошувані – це

прибутковість, ринок, продуктивність, товар, фінанси, обсяг, нововведення,

людські ресурси, організація, соціальна відповідальність тощо.

Формулювання місії і встановлення цілей організації суттєво залежать від

її життєвого циклу. Цю залежність можна представити у вигляді таблиці 5. 3.

Таблиця 5. 2