Крайняк О.К. Лекції з планування діяльності організацій

Подождите немного. Документ загружается.

походження місця перебування потенціалу розрізняють внутрішню і зовнішню

зміну потенціалу (розміру) підприємства.

Внутрішня зміна розміру підприємства відбувається, коли створюються

нові продуктивні комбінації засобів виробництва, наприклад, шляхом

створення (придбання) нових засобів виробництва у межах існуючих

виробництв або їх розширення або шляхом утворення філій підприємства

(відділень, дочірніх підприємств).

Зовнішня зміна розміру підприємства відбувається тоді, коли отримують

права на керування уже існуючими продуктивними комбінаціями, наприклад,

шляхом придбання виробництв (заводів), що були створені іншими

підприємцями, й уже використовувалися для виробничих цілей.

До внутрішніх змін можна віднести також зменшення розмірів

підприємства за рахунок консервації чи частини усіх потужностей існуючих

виробництв чи навіть їх ліквідації шляхом відмови від прав на їх керування

(продаж, здавання в оренду та ін.).

Альтернативні варіанти продуктової програми оцінюють за їх впливом на

досягнення цілей. На мал. 8 представлений комплекс можливих інструментів

для оцінки стратегічних альтернатив продуктової програми.

Головним критерієм оцінки стратегічних альтернатив є цінність капіталу,

додатковим критерієм – бажані конкурентні переваги підприємства.

Базу для оцінки стратегічних альтернатив утворюють методи аналізу і

прогнозування, насамперед методи раннього попередження і розробки

сценаріїв, за допомогою яких здобувають необхідну аналітичну та прогнозну

інформацію. Одним з основних інструментів аналізу і планування полів бізнесу

є портфельний аналіз, що дає змогу позиціонувати їх з точки зору

привабливості ринку і конкурентоспроможності. Крім цього, варто проводити

вартісний аналіз окремих продуктів, процесів та ресурсів, що дає змогу

поліпшувати параметри об’єктів аналізу. Потім необхідно проаналізувати, як

обрані стратегії впливають на досягнення внутрішніх і зовнішніх кадрових та

соціальних цілей підприємства. Для оцінки стратегічних альтернатив необхідна

система узагальнюючих показників фінансового та економічного планування.

Вона забезпечує можливість різноманітних розрахунків показників результату і

ліквідності, оцінки необхідних і можливих змін зовнішнього фінансування й

цінності капіталу до і після здійснення стратегічної альтернативи.

Для вартісної оцінки стратегічних альтернатив необхідно розраховувати

цінність капіталу підприємства в цілому до і після здійснення стратегічного

проекту. Необхідно також провести аналіз реалізованості, тобто внутрішньої

спроможності підприємства реалізувати стратегічні альтернативи. Результати

такого аналізу можуть спричинити зміну стратегії. Крім цього, у рамках

підготовки рішень особливе значення мають аналіз чутливості й аналіз

організаційних можливостей (мережевий аналіз).

Представлені інструменти оцінки стратегічних альтернатив

використовують як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні окремих полів

бізнесу, причому, для підприємства в цілому головними інструментами оцінки

альтернатив є загальнофірмовий (корпоративний) бізнес-портфель і зведені

показники результату, фінансування та цінності капіталу.

ТЕМА 7. ДІЛОВЕ ПЛАНУВАННЯ (БІЗНЕС-ПЛАН)

7. 1. Що таке бізнес-план?

7. 2. Які завдання вирішує бізнес-план?

7. 3. Хто і чому зацікавлений у здійсненні бізнес-проектів?

7. 4. Які особливості бізнес-плану як самостійного виду планової

діяльності?

7. 5. Хто розробляє бізнес-план?

7. 6. Яким повинен бути обсяг бізнес-плану?

7. 7. Яка типова форма бізнес-плану?

7. 8. Від чого залежить вибір структури бізнес-плану?

7. 1. Що таке бізнес-план?

Ділове планування (складання бізнес-плану) – самостійний вид планової

діяльності, що безпосередньо пов’язана з підприємництвом, націленої на

досягнення конкретного кінцевого результату. У цьому сенсі найважливішим

показником бізнес-плану є очікуваний прибуток підприємства. Все інше

(продуктивність праці, використання устаткування, організація трудових

ресурсів, забезпечення постачань та ін.) має підлегле, другорядне значення. В

сучасній практиці бізнес-планування найчастіше проводять для обґрунтування

діяльності майбутнього підприємства на стадії розробки підприємницького

проекту.

Ділове планування застосовують як при відкритті нових підприємств, так

і при зміні підприємницької стратегії вже існуючих підприємств. Зміна

стратегії може бути обумовлена відкриттям нових підрозділів, переглядом

продуктової політики, виходом на нові споживчі сегменти, використанням

нової технології, зміною умов конкуренції та ін. Ділове планування при зміні

стратегії, як показує практика, більш ефективне для самих підприємств. У

випадку відкриття підприємства бізнес-план розробляється найчастіше для

одержання кредиту чи будь-яких пільг і тому має, як правило, “лакований”,

далекий від дійсності характер. Ділове планування виконує наступні функції:

– розробка загальної концепції, генеральної стратегії розвитку

підприємства на перспективний період;

– власне планування, що дає змогу оцінювати і контролювати розвиток

основної діяльності підприємства;

– залучення коштів (позички, кредити) зі сторони. Сьогодні – це

найрозповсюдженіша функція ділового планування;

– залучення до реалізації планів підприємства і здійснення проектів

потенційних партнерів, що можуть вкласти власний капітал чи надати

певну технологію. У цьому випадку бізнес-план вказує на

обґрунтованість задуманих проектів.

Бізнес-план – це документ, в якому окреслені основні аспекти

майбутнього підприємства, проаналізовані всі ризики, з якими воно може

зустрітися, визначені способи вирішення проблем. Іншими словами, бізнес-

план відповідає на запитання: ”Чи варто взагалі вкладати гроші у цей проект?

Чи принесе він доходи, що окуплять усі витрати сил і засобів?”.

7. 2. Які завдання вирішує бізнес-план?

Мета розробки бізнес-плану (бізнес-проекту) – спланувати господарську

діяльність підприємства на найближчий і віддалений періоди відповідно до

потреб ринку і можливостей одержання необхідних ресурсів.

В умовах ринкової економіки підприємство в процесі ділового

планування вирішує наступні питання:

• який вид продукції чи який напрямок обрати, щоб реалізувати

виробничу стратегію підприємства і досягти бажаних показників його

роботи;

• який буде ринковий попит на пропоновані товари (послуги) і як його

виміряти;

• яка структура ринку і хто є основним споживачем нашої продукції;

• які ресурси й у якій кількості будуть потрібні для вирішення окреслених

бізнес-планом завдань;

• скільки будуть коштувати необхідні ресурси і де знайти надійних

постачальників;

• якими будуть витрати на організацію виробництва і збут продукції на

ринках нашого підприємства;

• якою може бути ринкова ціна на нашу продукцію і яким чином на неї

можуть вплинути конкуренти;

• який тип конкуренції на ринку і хто є основним конкурентом нашого

підприємства;

• якими можуть бути загальні прибутки і як їх варто розподіляти між

учасниками бізнес-проекту;

• якими повинні бути показники ефективності виробництва і як їх можна

підвищити.

На початкових стадіях складання бізнес-плану досить дати приблизні

відповіді, засновані на укрупнених розрахунках, виконаних економістами-

керівниками. Надалі фахівці повинні провести докладніші чи уточнені

розрахунки основних планово-економічних показників.

Для попереднього техніко-економічного обґрунтування бізнес-проекту,

як свідчить практика, необхідно встановити:

– загальні вихідні дані й умови виконання проекту;

– ринок збуту продукції і виробничу потужність;

– матеріальні фактори виробництва і необхідні ресурси;

– місцезнаходження підприємства і транспортні зв’язки;

– форму організації підприємства;

– потреби у трудових ресурсах і джерелах покриття;

– терміни здійснення проекту;

– фінансово-економічну доцільність проекту.

Як свідчить закордонний досвід, зневага до бізнес-плану може дуже

дорого коштувати підприємцю. Практично всі, з ким він має справу

(постачальники, споживачі, банки, конкуренти), мають свої плани і

підприємець зобов’язаний їх враховувати, а отже й планувати діяльність свого

підприємства.

Бізнес-план потрібний також для того, щоб усі працівники мали чітке

уявлення про головну мету і завдання підприємства та про основні вимоги,

запропоновані їм особисто. Крім цього, варто враховувати досвід, утверджений

в середовищі світових банкірів, про те, що найпоширенішою причиною

банкрутств є не нестача коштів, а нездатність підприємця правильно

спланувати свою діяльність. На жаль, багато керівників, поки бізнес йде

успішно, схильні не замислюватися над його перспективами. Коли ж

виникають труднощі, які цілком можна було передбачити, усунути їх буває

неможливо.

Разом з цим планування за допомогою бізнес-плану обіцяє чимало вигод:

– спонукає керівників вивчати перспективи підприємства, чітко

визначати мету і шляхи її досягнення;

– дає змогу чіткіше координувати зусилля, потрібні для досягнення

поставленої мети;

– визначає показники діяльності підприємства, необхідні для

подальшого контролю;

– робить підприємство більш підготовленим до можливих змін ринкової

ситуації;

– чітко визначає обов’язки і відповідальність усіх керівників

підприємства.

7. 3. Хто і чому зацікавлений у здійсненні бізнес-проектів?

В успішному завершенні та ефективному використанні проекту

зацікавлені всі його учасники. Вони таким чином реалізують індивідуальні

інтереси. Кожен отримує своє:

• інвестори – повернення вкладених капіталів і передбачені дивіденди;

• замовник проекту (власник, клієнт) – реалізований проект і доходи від

його використання;

• керівник проекту і його команда – плату за контрактом, додаткову

винагороду (залежно від результатів роботи й отриманого прибутку), а

також зміцнення професійної репутації;

• споживачі – необхідні їм товари (послуги), плата за які відшкодовує

витрати на проект і утворить прибуток, одержуваний активними

учасниками проекту;

• органи влади – податки з усіх учасників, а також задоволення

суспільних, соціальних та екологічних видатків і вимог на довіреній їм

території.

Моніторинг у ході розробки та реалізації бізнес-проекту дає змогу легше

перебороти перешкоди, пов’язані з такими зовнішніми і внутрішніми

факторами, характерними для сучасної української економіки, як:

– нестабільність;

– дефіцит і обмеженість засобів та ресурсів;

– інфляція та зростання вартості проекту;

– поява і посилення конкуренції;

– соціальні проблеми;

– зростаючі вимоги до якості робіт тощо.

Якщо ж ці зміни не враховуються при керуванні бізнес-проектами, це

призводить до наступних негативних наслідків:

– зниження доходів і прибутків учасників;

– перевищення раніше установлених вартості, тривалості і термінів

завершення проекту;

– збільшення штрафів за невиконання зобов’язань;

– запізнення з уведенням нових технологій та ін.

7. 4. Які особливості бізнес-плану як самостійного виду

планової діяльності?

Існують наступні розбіжності між бізнес-планом та іншими видами

планів.

1. Бізнес-план порівняно з іншими видами планів менше деталізований.

Головне у бізнес-плані – не процес досягнення конкретних показників, а

обґрунтованість ділового проекту. Важливо показати реалістичність проекту,

для чого необхідний облік усіх найбільш значимих факторів, а не приватних

показників діяльності підприємства (погодженість роботи його підрозділів та

ін.).

2. Структура бізнес-плану залежить багато в чому від завдань, для

вирішення яких він призначений, у той час як інші види планів розробляють за

заздалегідь прийнятою схемою. Існують лише загальні правила стосовно

структури вибору бізнес-плану. Вони повинні бути зрозумілі та логічні з точки

зору підприємницької стратегії і не повинні бути громіздкими. Д. Хан також

вважає, що бізнес-план не має твердої, усталеної форми, але має загальні

правила, що обумовлюють його структуру. Тому, з одного боку, плановики

можуть представляти інформацію і взаємозв’язки відповідно до їх трактування

бізнесу, а з іншого – підлегла єдиним правилам структура полегшує

взаєморозуміння між партнерами і забезпечує повний і систематизований

розгляд і обговорення проблем.

Таким чином, при наявності загальних правил структура бізнес-плану

значною мірою залежить від підприємницької стратегії і, отже, може з часом

(чи при частковому виконанні завдання змінюватися).

3. Бізнес-план не має чітко встановлених тимчасових параметрів. Хоча,

приміром, Д. Хан вважає, що бізнес-план звичайно відносять до

середньострокового планування.

Бізнес-план можна розробляти і на півроку, і на півтора року, і на який-

небудь інший проміжок часу. Усе залежить від тих завдань, які встановлюють у

процесі ділового планування. В одному випадку тимчасові рамки можуть

обумовлюватися необхідністю окупити вкладені у справу засоби чи вийти на

бажаний рівень рентабельності, в іншому – терміном повернення кредитів, у

третьому – подоланням конкуренції тощо.

100

4. Змістовною стороною бізнес-плану є підприємницька стратегія, у той

час як інші плани підприємства являють собою систему конкретних заходів,

спрямованих на виконання розробленої стратегії. Стратегія підприємства – це

невід’ємна частина ділового планування. Підприємство у своїй стратегічній

лінії обирає орієнтацію на один з наступних факторів: клієнтура, товар,

конкуренція, технологія, діловий імідж. В окремих випадках в основу стратегії

може бути покладено пристосування до якоїсь конкретної ситуації.

Застосовують також змішані (багатофакторні) стратегії, вони широко поширені

на практиці, але в діловому плануванні їх застосовують досить рідко.

Прикладом побудови багатофакторної стратегії може слугувати поєднання

факторів ціни, типу конкуренції і технологічного розвитку (ціна – конкуренція

– технологія), використане Т. Коно.

5. У бізнес-плані найбільше значення має аналітична частина (аналіз

ринку, клієнтури чи ситуації), в інших планах підприємства – техніко-

економічні розрахунки. Самі не підставі аналітичної роботи визначають

структуру бізнес-плану. Якщо підприємство орієнтоване на клієнтуру, то

основним розділом бізнес-плану стає “Опис (аналіз) клієнтури”, що включає

сегментацію клієнтури, визначення своєї категорії клієнтів, тоді в основі бізнес-

плану лежить розділ “Аналіз конкуренції”, що припускає сегментацію

конкуренції, виділення основних конкурентів тощо.

Однак щоб вибрати конкретну підприємницьку стратегію і розробити

структуру бізнес-плану, в аналітичній частині необхідно визначити ключові

фактори успіху підприємства, тобто відповісти на запитання: “Що визначає

успіх (чи невдачу) даного бізнесу?”.

6. Бізнес-план розробляють, як правило, за рішенням вищого керівництва

підприємства. Інші плани більшою мірою є компетенцією планувальних органів

підприємства (планового відділу).

У невеликих фірмах бізнес-плани нерідко складають за особистою

участю керівників підприємства. Розробка бізнес-плану може

супроводжуватися проведенням виробничих нарад під головуванням керівника

101

підприємства і за участю керівників функціональних та структурних

підрозділів.

7. 5. Хто розробляє бізнес-план?

Особливості ділового плану обумовлюють й особливий порядок його

розробки. Оскільки бізнес-план не має жорстко встановлених тимчасових меж,

займатися цією роботою можуть залучені фахівці, котрі мають вирішити

конкретне завдання. Використовувати залучених фахівців доцільно й з іншої

точки зору. Як правило, бізнес-план припускає істотні зміни на самому

підприємстві, що пов’язано з його відкриттям чи зміною умов бізнесу. Це

найчастіше торкає приватні інтереси працівників підприємства. Якщо бізнес-

план складають працівники підприємства, то в гру вступають їх інтереси,

більшою мірою орієнтовані на збереження поточного стану справ. А це

суперечить основам ділового планування.

Фахівці “зі сторони” не схильні триматися за існуючу ситуацію. При

необхідності вони можуть піти на зміну управлінської структури підприємства,

перерозподіл обов’язків окремих його підрозділів, відкриття нових відділів

(цехів, філій тощо), впровадження нової продукції та ін. Крім цього, фахівець з

ділового планування повинен добре знати умови бізнесу, що можливо при

зіставленні різного досвіду. Для цього мало знати становище на одному

конкретному підприємстві, потрібно володіти інформацією про ситуацію у

виробництві у різних галузях бізнесу, що характерно для фахівців у сфері

ділового консультування, а не для постійно працюючих працівників одного

підприємства.

Фахівці “зі сторони”, як правило, краще володіють питаннями стратегії

бізнесу. За їх участю аналітична частина бізнес-плану стає

фундаментальнішою. Запрошення таких фахівців більш виправдано при

стратегіях, орієнтованих на клієнтуру, конкуренцію та діловий імідж

підприємства.

102