Крайняк О.К. Лекції з планування діяльності організацій

Подождите немного. Документ загружается.

 витрати, пов’язані з частковими чи терміновими відвантаженнями

готової продукції;

 втрачений обсяг збуту ат втрачені клієнти.

Як видно з вищевикладеного, керування матеріально-технічними

запасами має надзвичайно велике значення для організації. Воно безпосередньо

впливає на величину її оборотних коштів, маркетинг, виробництво, фінансову

політику.

Для вирішення завдань з підтримки оптимального запасу сировини на

складах підприємства використовують методи теорії керування запасами.

Керування запасами – це встановлення моментів подачі замовлень на закупівлю

чи виробництво продукції для поповнення запасів і прийняття рішень про

кількість замовлень чи їх обсяг.

Вибір найпридатнішої стратегії для керування матеріально-технічними

запасами залежить від виду, попиту на ту чи іншу статтю запасів. Попит на

сировину може бути залежним чи незалежним. Якщо попит безпосередньо

пов’язаний з випуском продукції, він називається залежним. Оскільки плани

виробництва розробляються завчасно, то залежний попит можна спрогнозувати

з надзвичайно високою імовірністю. Якщо попит не обумовлюється планами

випуску продукції, він називається незалежним.

Якщо на матеріально-технічні ресурси є залежний попит, їх обсяг та

інтервал постачання можна визначити, виходячи з інтенсивності споживання

того чи іншого ресурсу на одиницю часу, а також з мінімуму загальних витрат.

Затрати

4 3

Величина запасу

Мал. 8. 1.

На мал. 8. 1. прийняті такі позначки: 1 – витрати на доставку сировини; 2

– вартість одиниці ресурсу; 3 – витрати на збереження одиниці сировини на

123

одиницю часу; 4 – загальні витрати. Проекція точки перетинання ліній 1–3 на

вісь абсцис дає оптимальну величину запасу.

Загальний запас матеріалу Зо, що зберігається на підприємстві,

становить:

Зо = Зс + Зпот = Ид (t

+ t

зтр

де Зс – страховий запас;

Зпот – поточний запас;

Ид – денна витрата ресурсу;

– період між двома постачаннями;

зтр

– час витрати поточного часу.

Зміну запасу сировини на підприємстві на підприємстві можна подати у

вигляді спрощеного графіка (мал. 8. 2), де t

– час виконання замовлень на

постачання.

тек

0 t

Мал. 8. 2.

З цього графіка випливає, що між частинами запасу сировини є така

залежність:

Зо = Ид (t

+ t

пот

) = З max.

У даному випадку передбачається, що споживання сировини безперервне

і рівномірне.

У керуванні запасами в основному застосовуються системи з фіксованою

кількістю і фіксованим часом.

Система з фіксованою кількістю є найбільш придатною для матеріалів з

наступними характеристиками:

124

 високою питомою вартістю предметів постачання;

 високими витратами збереження;

 високим рівнем витрат, що виникають у випадку відсутності сировини і

т. д.

У системі з фіксованим часом замовлення на заповнення запасів

розміщуються з визначеною періодичністю (наприклад, раз у тиждень).

Кількість, що замовляється, непостійна і залежить від наявного запасу. Ця

система більше підходить для малоцінної сировини з незначними витратами на

збереження і незначний збиток від їх відсутності на виробництві.

Очевидно, що періодичність постачань, обсяг одного постачання і

загальний обсяг запасу повинні бути погоджені з оборотними коштами

організації. Потрібно за даними параметрами керування запасами визначити

величину оборотних фондів чи при обмеженій величині оборотних коштів –

відповідні параметри керування запасами.

125

ТЕМА 9. ПЛАНУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ

І ФОНДУ ОПЛАТИ ПРАЦІ

9. 1. Планування трудових ресурсів.

9. 2. Баланс робочого часу одного працівника.

9. 3. План соціального розвитку колективу.

9. 4. Продуктивність.

9. 5. Мета – продуктивність.

9. 6. Планування продуктивності.

9. 7. Планування фонду оплати праці.

9. 1. Планування трудових ресурсів

Уже давно відомо, що люди – центральна ланка у системі управління.

Тому для всіх організацій – великих і малих, комерційних і некомерційних,

промислових і діючих у сфері послуг – надзвичайно велике значення має

керування людьми. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна

організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Без сумніву, управління

трудовими ресурсами – один із центральних аспектів теорії і практики

управління.

При визначенні цілей своєї організації необхідно визначити потреби у

ресурсах для їх досягнення. Потреби у грошах, устаткуванні і матеріалах є

очевидними. Те саме можна сказати й про потребу у трудових ресурсах, тому

питанню їх планування слід приділяти не менше уваги. Якщо не більше.

Відзначимо наступні етапи управління трудовими ресурсами:

1) планування ресурсів – розробка плану майбутніх потреб у людських

ресурсах;

2) набір персоналу – створення резерву на усі посади;

3) добір – оцінка кандидатів на робочі місця і добір найкращих з резерву,

створеного у ході набору;

4) визначення заробітної плати і пільг – розробка системи і структури

заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження

трудових ресурсів;

126

5) профорієнтація та адаптація – уведення в організацію і усі її

підрозділи найнятих працівників, розвиток у них розуміння того, чого

очікує від них організація і яка праця отримує належну оцінку;

6) навчання –розробка програм для навчання новинкам, підвищення

кваліфікації, що необхідно для ефективного виконання роботи;

7) оцінка трудової діяльності – розробка методики оцінки трудової

діяльності та системи винагород і доведення їх до працівника;

8) підвищення, зниження, переведення, звільнення – розробка методів

переміщення працівників з посади на посаду з різною

відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом

переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур

припинення договору найму, виходу на пенсію;

9) підготовка керівних кадрів, керування просуванням по службі –

розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення

ефективності праці керівних кадрів аж до направлення їх на курси і

семінари з підвищення кваліфікації і підготовки в установах

відповідної системи. Отже, перелічені етапи численні й різноманітні.

Їх реалізація вимагає часу і коштів. Це потрібно враховувати у

відповідному плані витрат.

Власне кажучи, планування людських ресурсів являє собою застосування

процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Очевидно,

що процес планування включає такі етапи:

• оцінку наявних ресурсів;

• оцінку майбутніх потреб;

• розробку програми задоволення майбутніх потреб. Тут ми

розглядатимемо не всі питання з управління трудовими ресурсами, а

лише ті, котрі стосуються їх планування і витратних наслідків для

організації.

Чисельність працівників. Розрізняють чисельність наступних видів:

облікова, наявна і чисельність фактично працюючих. До облікового складу

127

включають усіх постійних, сезонних і тимчасових працівників, прийнятих на

роботу на будь-який термін (крім працівників за сумісництвом). Наявна

чисельність – це кількість працівників, що вийшли на роботу. Фактична

чисельність – кількість працівників, які з’явились і приступили до роботи.

Облікову чисельність за кожен день (О) підраховують за даними

табельного чи іншого обліку як суму усіх виходів – фактичних виходів на

роботу і неявок протягом кожного дня (через хворобу, відпустку тощо):

НЯЯO 

При підрахунку щоденного облікової кількості працівників за поточний

день (Оп) з облікової чисельності на початок дня (Оо) і кількості прийнятих (

п

) за поточний день віднімається кількість звільнених за цей день (

Зв

ЗвпОоОп 

Явками вважають дні виходу на роботу працівників, які числяться в

обліковому складі організації. До працівників, які вийшли на роботу, відносять:

• працівників, що на роботу в дану організацію;

• працюючі за розпорядженням адміністрації поза організацією;

• працюючі, що перебувають у відрядженні.

Явки на роботу виміряють у людино-днях (людино-годинах).

Працівників, що вийшли на роботу, поділяють на фактично працюючих і не

працюючих упродовж дня. Їх кількість вимірюють у людино-днях.

Середньоспискову чисельність працівників організації за звітний

період обчислюють підсумуванням облікової кількості працівників (О) за всі

календарні дні звітного періоду (місяць, квартал, півроку, рік), включаючи

святкові та вихідні дні, і розподілу цієї суми на повну кількість календарних

днів цього періоду:

Кдн

Оп





Середньоспискова кількість працівників за вихідний чи святковий день

приймається відповідною обліковій кількості працівників за попередній

робочий день.

128

Якщо середньоспискову чисельність вимірюють за тривалий період,

можна застосувати середні величини, розраховані за окремі проміжки часу

цього періоду.

Оборот і плинність працівників. Оборот робочої сили – процес її руху і

відповідна йому зміна чисельності працівників у зв’язку з їх прийомом і

вибуттям.

Показниками інтенсивності обороту працівників є коефіцієнти обороту по

прийому (Коп), по звільненню (Коз) і по загальному обороту (Копз):

Коп 

;

Коз 

;

ЗП

Копз





Коефіцієнт плинності (Кп) робочої сили визначають відношенням

вибулих із незапланованих причин до середньоспискового складу працівників

за той самий період:

%100

Кп 





9. 2. Баланс робочого часу одного працівника

Баланс робочого часу складають по організації, цеху, дільниці, бригаді.

Він характеризує планове і фактичне використання працівниками часу

упродовж року, кварталу, місяця.

При складанні планового робочого часу одного працівника розрізняють:

• календарний фонд у людино-днях (365 чи 366 днів у році);

• номінальний фонд днів у році – кількість календарних днів за винятком

вихідних і святкових (з обліком їх можливого збігу);

• дійсний (робочий) фонд, менший номінального на середню кількість

невиходів, що припадають на одного працівника (відпустки, хвороби,

неявки з дозволу адміністрації).

Для визначення фонду робочого часу одного працівника в людино-

годинах встановлюють середню тривалість робочого дня (зміни); корисну

тривалість робочого дня, що визначають вирахуванням із середньої тривалості

129

робочого дня (зміни) тривалості перерв у роботі, що припадає на одного

працівника.

Відносні показники робочого часу характеризують ступінь

використання того чи іншого фонду часу через визначення питомої ваги

відпрацьованого часу у відповідному фонді робочого часу. Перелічимо ці

показники:

1) коефіцієнт використання календарного фонду часу дорівнює кількості

відпрацьованих людино-днів, поділеній на календарний фонд часу;

2) коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого

часу – кількості відпрацьованих людино-днів, поділеній на

максимально можливий фонд часу;

3) питома вага часу неявок з поважних причин у максимально

можливому фонді робочого часу;

4) питома вага втрат робочого часу у максимально можливому фонді

робочого часу;

5) середня фактична тривалість робочого періоду – середня кількість

днів, відпрацьованих одним середньосписковим працівником –

дорівнює відношенню кількості відпрацьованих протягом даного

періоду людино-днів до середньоспискової чисельності працівників.

Збільшення фактично відпрацьованого середньосписковим працівником

робочого часу забезпечує зростання виробництва та обсягу робіт. Великий

резерв збільшення робочого часу – скорочення втрат через хворобу, величина

яких значною мірою залежить від умов праці і побуту, стану техніки безпеки та

охорони праці, медичного обслуговування й ряду інших причин.

Крім тривалості фактично відпрацьованого робочого часу, на величину

виробництва впливає тривалість робочого дня в людино-годинах.

Відпрацьованою людино-годиною вважають 1 годину фактичної роботи

працівника. Час у межах робочого дня (зміни), протягом якого працівник не

працює, у кількість відпрацьованих людино-годин не включають. Якщо робота

здійснюється під час робочої зміни, витрачені при цьому людино-години

130

враховують як визначені, якщо ж за межами робочої зміни – як понаднормові.

Внутрізмінні перерви, у тому числі простої, також обчислюють у людино-

годинах.

Дані планових фондів робочого часу одного працівника використовують

для планування чисельності працівників. Інформація про ефективність чи

неефективність використання фонду робочого часу і внутрізмінних заході

враховують у плані випуску продукції.

Кількість виробничих робітників визначають залежно від трудомісткості

та обсягу випуску продукції, кількості робочих місць, річного робочого фонду

підприємства та одного робітника, змінності роботи і прийнятого тижневого

режиму роботи.

9. 3. План соціального розвитку колективу

Загальні положення. Відповідно до законодавчих актів України про

трудові колективи і підвищення їх ролі в управлінні підприємствами,

установами й організаціями колектив будь-якої організації є основним

виробничим і соціальним осередком суспільства. Тому плани, що регулюють

діяльність такого колективу, повинні мати не лише господарську (виробничу), а

й соціальну спрямованість. Кожна організація, що працює в конкретних умовах,

складається з працівників різної статі, віку, кваліфікації, соціального та

сімейного стану. У ній формується ставлення до праці й один до одного і, як

результат складних взаємозв’язків, створюється певний соціальний та

моральний клімат.

Необхідність планування соціального розвитку колективу диктує вплив

соціальних заходів на виробничо-господарську діяльність організацій.

Зростання культурного і професійного рівня кадрів, поліпшення житлово-

побутових умов та умов праці, зміцнення здоров’я, формування колективізму

поваги один до одного – найважливіші фактори, що впливають на зростання

продуктивності праці, поліпшення якості робіт, а отже, й на підвищення

ефективності діяльності підприємства.

131

Необхідність планування соціального розвитку колективу підсилюють

вимоги науково-технічного прогресу. Ускладнюються умови виробництва,

застосовуються високоефективні машини, механізми, устаткування, які

витісняють ручну працю, підвищуються вимоги до точності і якості

технологічних процесів, відбуваються істотні зрушення в культурній, освітній і

професійній структурах трудових ресурсів. Звичною стає зростаюча система

підготовки кадрів.

План соціального розвитку колективу являє собою обґрунтовану

матеріальну і фінансово забезпечену систему заходів, спрямованих на

планомірний розвиток соціального життя у виробничому колективі. Плани

соціального розвитку спрямовані насамперед на підвищення ефективності

виробництва, зростання продуктивності праці і виховання високоморального

ставлення до колективу і праці.

Основні показники плану соціального розвитку колективу включають у

план виробничої діяльності та у колективний договір, що укладається з

адміністрацією організації.

Такий план є документом, що визначає соціальну програму діяльності

адміністрації підприємств і громадських організацій, що мобілізує колектив на

рішення виробничих і соціальних завдань.

План соціального розвитку розробляють у рамках плану діяльності

підприємства на основі соціального портрета колективу, матеріалів

соціологічних досліджень, громадських організацій і працівників підприємства.

При плануванні параметрів соціального розвитку (наприклад, відносини у

колективі) використовують як кількісні, так і описові методи, реалізовані як

система соціальних заходів, і забезпечують необхідні зміни, які не піддаються

кількісній оцінці.

Зведений план соціального розвитку повинен складатися з таких

розділів:

1. Удосконалення соціальної структури колективу.

2. Поліпшення умов праці і турбота про здоров’я працівників.

132