Елисеева Т.И. Организация и менеджмент гостиничного хозяйства

Подождите немного. Документ загружается.

товары и услуги как можно меньше), дифференциации (расчете на

покупателей, желающих заплатить за продукт или услугу больше при более

широких возможностях выбора и более высоком уровне качества) и

фокусировании (концентрации на конкретном сегменте рынка,

характеризующимся «особыми запросами» покупателей).

Противоречий между этими вариантами группировки стратегий нет. Второй

из них является по существу развернутой вариацией первого. И тот, и другой

предусматривает разделение стратегий в зависимости оттого, на какие

действия они ориентированы. Классификация М. Портера - это нечто иное;

здесь каждая стратегия характеризует определенное поведение предприятия

непосредственно на рынке.

Переходя собственно к стратегическому планированию в гостиничном

бизнесе, необходимо сразу отметить специфический баланс сложности

анализа внутренней и внешней среды. Анализ внутренней среды гостиницы

всегда относительно прост, что объясняется сравнительной простотой

большинства его объектов (операции, человеческие ресурсы, финансы,

культура и образ гостиницы). Определяющим здесь является простая

структура операций, т.е. основной деятельности гостиницы. Соответственно,

вопросы изыскания необходимых финансовых средств и их правильного

использования в большинстве случаев далеки от многомерности. Имидж

гостиницы является проекцией уровня предоставляемых ею услуг и качества

обслуживания. Достаточно просто обстоит дело и с анализом кадров,

поскольку численность персонала гостиницы сравнительно невелика, а его

профессиональный состав (как это будет видно из материалов следующей

главы) особой разнородностью не отличается. Но существует один

методологически нерешенный вопрос, замалчивать который нельзя. Речь

идет об отсутствии ясности относительно направленности и техники

проведения анализа готовности персонала реализовать ту или иную

стратегию, что объясняется отсутствием необходимой конкретности в

«привязке» квалификации, деловых качеств и успешности прошлой

деятельности работников к характеру общих задач, поставленных перед

гостиницей определенной стратегией.

Путь решения указанной проблемы, по всей вероятности, состоит в

разработке общих межотраслевых (а лучше специфических для гостиничного

хозяйства) методических основ целевого анализа качеств и возможностей

кадрового состава предприятия. Этими основами должно быть

предусмотрено несколько самостоятельных уровней обследования

работников (высшее, низшее и среднее руководство, исполнительский

управленческий персонал, рабочие). Для каждого из установленных уровней

следует разработать примерный состав оценочных показателей и процедуру

анализа и оценки.

Как рассмотрение особенностей анализа внешней среды, так и определение

состава стратегий, на который должен ориентироваться гостиничный бизнес,

не могут быть осуществлены без рассмотрения особенностей производства

гостиничных услуг и характера этих услуг.

В отличие от «продукции» предприятий промышленности, торговли,

транспорта, бытового обслуживания и ряда других отраслей экономики

гостиничный продукт имеет характер услуг, но услуг особых, в

определенных отношениях уникальных. Во-первых, комплекс гостиничных

услуг, предоставляемых клиенту, частично материализован. Здесь в первую

очередь и главным образом имеются в виду номерной фонд и все его

элементы. Это действительно материализованная часть услуги, а не

оборудование, с помощью которого она производится. Подобная материали-

зованная часть услуги, будучи дополнена определенными процессами

обслуживания, формирует услугу в целом. Во-вторых, (что является

следствием «во-первых»), материальная база гостиницы, поскольку ее ядром

является материализованная часть услуг, не в состоянии обеспечить

существенного увеличения их объема (в натуральном выражении). Такое

увеличение возможно только за счет расширения материальной базы

(например, номерного фонда). В-третьих, гостиница, пока она остается

таковой, не может принципиально изменить характер оказываемых услуг. В

четвертых, изменение стратегии и коммерческой политики конкурентов

часто не может быть обнаружено до начала их реализации в силу

специфического характера материальной базы гостиниц («перестройки

производства»).

Анализ внешней среды гостиничного предприятия тоже весьма не сложен,

если не считать той его части, которая касается потребителей и конкурентов.

Выявление вкусов и специфических потребности клиентов (или

потенциальных клиентов) с помощью анкетных опросов в современных

российских условиях вряд ли может дать данные, отражающие истинное

положение вещей. Соответственно повышается значение сведений о

фактическом наполнении гостиниц города (с известным набором и уровнем

услуг) клиентами тех или иных социальных групп и категорий. При этом

само получение подобных сведений сопряжено с большими трудностями;

такого рода не отражаются в какой-либо отчетности, направляемой в органы

государственной статистики, а гостиницы, которых они касаются, менее

всего склонны их обнародовать.

Итак, изучение потребителей сливается с изучением конкурентов, формируя

единое направление анализа - анализ конкурентной среды. Этот анализ

должен конциентрироватъся на фактическом состоянии дел, проявившихся

тенденциях, вероятности изменения их характера, намерениях и симптомах

будущих действий конкурентов. В его рамках следует также рассмотреть со-

стояние и динамику развития смежных отраслей индустрии гостеприимства:

туризма (въездного и внутреннего) и ресторанного дела (как

самостоятельной сферы бизнеса).

Если исходной точкой анализа внешней среды и анализа сильных и слабых

сторон организации (гостиницы) является цель (или цели),

сформулированная на предстоящий период, то точкой «соединения» этих

направлений анализа будет выбранная стратегическая альтернатива. Она

должна предусматривать ориентацию на группы клиентов с определенными

потребностями и обеспечение реальной возможности их удовлетворения не

хуже, а в известных отношениях лучше, чем это могут сделать конкуренты.

В экономической ситуации, которая сложилась после финансовых потрясений

августа 1998 г., и еще очень долго будет ощущать их последствия, говорить о

стратегии росла для большинства гостиничных предприятий было бы

безосновательно. Если иметь в виду Приморский край , то подобная стратегия

может быть взята на вооружение только единицами гостиниц, находящихся в особо

благоприятных условиях (например, имеющих какие-то долгосрочные контракты с

мощными фирмами, заинтересованными в стабильной базе качественного

гостиничного обслуживания для больших контингентов своего или приглашаемого

из других административных территорий либо зарубежных стран персонала).

Кроме того, переход к стратегии роста требует существен! того расширения

материальной базы гостиницы за счет строительства новых корпусов или покупки

гостиниц менее удачливых конкурентов. Так что стратегию роста следует рас-

сматривать как некий гипотетический и при этом маловероятный вариант

стратегического развития.

Несколько ближе к реальности стратегия ограниченного роста. Но она может быть

жизнеспособной только при условии использования тех или иных форм

диверсификации (в данном случае - разнообразия гостиничного обслуживания,

перехода от одной гостиничной концепции к нескольким). Диверсификация в

гостиничном бизнесе позволяет снизить зависимость от одного комплекса

обслуживания, т.е. одной категории клиентов (снизив тем самым соответствующие

риски), а также более полным образом использовать материальную базу гостиницы.

Диверсифицированный рост, представляя собой уход от узкой традиционной

ориентации в обслуживании, не должен пониматься как стратегия охвата всего

рынка гостиничных услуг. Это вторая крайность, еще более бесперспективная в

отношении успеха. Для выбора своей ниши гостинице или гостиничной компании

необходима сегментация (разделение на меньшие однородные области) рынка

потребителей гостиничных услуг. Могут быть названы следующие признаки такой

сегментации:

- демографические (возраст , пол, доход, образовательный уровень);

- поведенческие (частные поездки, средние по частоте, редкие);

- ценовые (высокая, средняя и низкая цена за комплекс услуг);

Сама гостиничная индустрия также может быть сегментирована в

зависимости от направленности обслуживания. Варианты подобной

сегментации могут быть различными. Например, возможно выделение

следующих сегментов: обслуживание неорганизованных туристов; обслуживание

туристических групп; обслуживание бизнес-туристов; обслуживание иностранных

туристов; высший экономический класс обслуживания; конгрессное обслуживание;

курортное обслуживание; обслуживание автотуристов.

В соответствии с такой либо несколько иной сегментацией у гостиницы почти

всегда есть более или менее широкий выбор вариантов ограниченного

диверсифированного роста. Вопрос заключается в том, чтобы этот выбор был

максимально обоснован.

Для многих гостиниц в настоящее время достаточно актуален выбор стратегии

сокращения. Она является наиболее подходящей, если дела у гостиницы идут плохо

и близких перспектив на их улучшение обнаружить не удается. Как известно,

стратегия сокращения имеет три варианта:

ликвидация, т.е. полное прекращение деятельности, распродажа всех материальных

запасов и активов предприятия;

отсечение лишнего, под которым понимается отделение от себя (закрытие или

продажа) некоторых подразделений или прекращение определенных видов

деятельности;

сокращение или переориентация (свертывание масштабов деятельности или ее

видоизменение).

О первом варианте в данном контексте говорить вообще не приходится; налицо

полное банкротство предприятия. Второй вариант не особенно типичен для

гостиничных предприятий. Возможности для использования третьего варианта

достаточно широки - от уменьшения номерного фонда и сокращения часта пер-

сонала до диверсификации, сопровождающейся не ростом масштабов

обслуживания, а их сохранением на прежнем уровне или даже некоторым

снижением.

Разумеется, все гостиницы с помощью хорошего стратегического планирования

«осчастливить» нельзя, поскольку общий спрос на соответствующие услуги всегда

чем-то объективно ограничен. Но та фирма, которая успешнее других справится с

задачами стратегического планирования, получит лучшие шансы на сохранение и

усиление своих позиций.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем состоят отличительные особенности прогнозирования в гостиничном

бизнесе применительно к настоящим российским условиям?

2. Какие существуют количественные методы прогнозирования и каковы

условия их применения?

3. Как в рамках использования количественных методов прогнозирования

можно качественным фактором придать количественные значения?

4. В чем заключается сущность методов экспертной оценки и какова

принципиальная схема их использования?

5. Какие сравнительные достоинства и недостатки свойственны методам

индивидуального и коллективного опроса экспертов и в чем состоят

преимущества метода «Дельфы»?

6. Каковы назначения и техника использования метода попарного сравнения

показателей?

7. Из каких этапов складывается цикл стратегического планирования и чем они

характеризуются'?

8. Каковы основные особенности производства гостиничных услуг и характера

этих услуг?

9. Какие обстоятельства накладывают отпечаток на проведение анализа

внешней и внутренней среды гостиничного предприятия?

10.По каким признакам и направлениям может осуществляться сегментация

рынка потребителей гостиничных услуг и гостиничной индустрии?

11.Каким является реальный выбор стратегических альтернатив для

гостиничных предприятий в современных российских условиях?

ГЛАВА 7. СОСТАВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА И

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

§ 1. Общие положения по разделению труда в аппарате управления

предприятия

Подразделением труда в аппарате управления понимается расчленение всей

управленческой деятельности на отдельные частичные процессы, выделение их в

самостоятельные виды работ и закрепление за специализированными

подразделениями или исполнителями. При этом рациональным может быть

признано такое разделение труда, при котором обеспечиваются:

полное использование фонда рабочего времени персонала';

максимально возможное использование квалификации работников;

создание условий, благоприятных для дальнейшего повышения квалификации;

исключение случаев параллелизма и дублирования при выполнении работ, а также

случаев обезлички.

Разделение управленческого труда осуществляется по нескольким признакам

(направлениям). Обоснованное решение вопроса по каждому из этих признаков

позволяет в итоге очертить рациональный круг функций, прав и ответственности

подразделений и работников. Существуют четыре основных признака разделения

труда служащих:

 функциональный;

 технологический;

 квалификационный;

 предметный.

Функциональное разделение труда выражается прежде всего в выделении

специальных функций управления

(функциональных областей), но не

ограничивается им и нередко идет дальше и глубже путем деления функций на

составные части, имеющие самостоятельное функциональное назначение

(подфункции). Специальная функция управления - это относительно самостоятель-

ное направление управленческой деятельности, ограничивающее в своем составе

замкнутый круг однородных по характеру и общих по назначению работ.

Данные функции объективны по своей сути; без их осуществления невозможна

нормальная работа предприятия. Вместе с тем достаточно полной унификации в их

составе и названиях нет, что объясняется рядом обстоятельств. К ним прежде всего

могут быть отнесены специфические особенности управления на предприятиях

различных отраслей, а также масштабы деятельности предприятий,

1 Не следует путать с общими функциями (элементами) управления, к

которым относятся: планирование, организация

«подталкивающие» из соображений практического удобства к относительному

укрупнению или разукрупнению состава функций.

Для гостиничных предприятий могут быть выделены следующие функции

управления:

 общее руководство работой гостиницы;

 управление номерным фондом;

 обеспечение безопасности;

 техническое обслуживание гостиницы;

 организация питания;

 коммерческая деятельность и маркетинг;

 материально-техническое снабжение;

 управление персоналом;

 бухгалтерский учет и финансовая деятельность; управление анимацией и

организация туристско-экскурсионного обслуживания;

 общее делопроизводство; хозяйственное обслуживание.

Данные функции заведомо неравнозначны по трудоемкости выполнения, но это

обстоятельство в отношении их выделения значения не имеет.

Технологическое разделение труда предусматривает его расчленение по видам

работ и операций. В настоящее время принято деление всех служащих на три

основные категории (руководители, специалисты и технические исполнители),

принципиально различающиеся между собой видами выполняемых трудовых про-

цессов. К руководителям относятся должностные лица, имеющие в своем

подчинении других работников. Труд руководителя называется административным.

Главные моменты в деятельности руководителя - принятие решений и организация

их выполнения. Специалисты - это квалифицированные работники, имеющие

специальное образование, у которых в административном подчинении никого нет.

Их труд имеет по преимуществу творческий характер, и его принято называть

эвристическим. Главное содержание работы специалистов сводится к подготовке

решений и участию в их реализации. В данном случае имеются в виду любые

решения: организационные, экономические, технические, хозяйственные,

социальные и др. Соответственно специалисты (как и руководители) в

профессиональном плане являются сквозной категорией; к ним относятся и

финансисты, и маркетологи, и технологи, и работники ряда других специальностей.

Технические исполнители заняты информационно-технической работой и в ряде

случаев организационно-техническим обслуживанием деятельности

руководителей. Труд технических исполнителей называется операторным. Работы,

выполняемые ими, относительно просты, шаблонны по характеру и не требуют

специального образования. С ними вполне могут справиться работники,

окончившие среднюю школу; в ряде случаев требуется окончание и каких-либо

краткосрочных курсов.

Необходимо иметь в виду, что стопроцентная загрузка руководителя

организационно-административной работой нередко невозможна (из-за небольшого

количества подчиненных) или нецелесообразна (чтобы не превращать

руководителя в «чистого» администратора, оторванного от решения творческих

задач содержательного характера). Считается вполне допустимым, если ру-

ководитель некоторую часть своего рабочего времени будет работать в качестве

высококвалифицированного специалиста. А выполнение руководителем

информационно-технической работы должно расцениваться как серьезный

недостаток в разделении труда. Выполнение технической работы специалистом

рассматривается в принципе тоже как недостаток. Во всех случаях надо стремиться

к тому, чтобы из состава выполняемых специалистом работ выделить элементы

технической работы и передать их выполнение техническим исполнителям.

Технологическое разделение труда отнюдь не ограничивается выделением трех

рассмотренных видов деятельности. Оно выступает и как размежевание

выполнения различных управленческих процессов, находящихся в одной

технологической цепочке, или отдельных операций, составляющих один процесс.

Такое размежевание может происходить между несколькими специалистами или

техническими исполнителями в рамках одной функции управления. К

технологическому разделению труда следует отнести и случаи закрепления за

определенными группами служащих однородных по содержанию работ,

относящихся к различным функциям управления.

Квалификационное разделение труда (разделение по сложности работ в

соответствии с квалификацией исполнителей) осуществляется внутри

функциональных групп служащих в тех случаях, когда объемы выполняемых ими

работ достаточно велики, чтобы такое разделение имело смысл. Механизм

разделения труда по сложности выглядит так: наиболее сложные работы

закрепляются за наиболее квалифицированными исполнителями, имеющими

высшее образование и большой опыт практической деятельности; работы меньшей

сложности поручаются работникам с менее высоким уровнем квалификации, а

работы минимальной сложности - наименее подготовленным в теоретическом и

практическом отношении работникам. Квалификационное разделение 1руда осу-

ществляется как среди специалистов, так и среди технических исполнителей.

Предметное разделение труда представляет собой дробление работ по системе, не

связанной ни с функциональным, ни с технологическим, ни с квалификационным

разделением труда. В основу этого дробления положено закрепление за работником

определенного объекта приложения трудовой деятельности (вида произ-

водительного процесса, оборудования, группы товаров или услуг, сегмента рынка,

объекта обслуживания и т.п.) На основе предметного разделения труда могут

распределяться должностные обязанности между несколькими специалистами либо

техническими исполнителями. Кроме того, формирование штата линейных

руководителей осуществляется на базе предметного разделения труда посредством

закрепления за ними тех или иных объектов управления (цех, участок, корпус, этаж

и т.п.).

В дополнение к рассмотренным признакам разделения труда служащих

могут быть названы и некоторые другие. Но они лишены необходимой

самостоятельности, являясь производными от основных признаков

(рис.9). Так, пооперационное разделение труда представляет собой

частный случай технологического разделения, наиболее углубленный

его вариант. Профессиональное разделение труда, непосредственно

формирующее профессиональную структуру кадров служащих,

является выражением функционального разделения в его наиболее

детальном виде с возможным в ряде случаев вовлечением

технологического разделения. Особой необходимости в выделении

профессионального разделения в качестве признака нет. Это делается

больше по аналогии с подходом к разделению труда рабочих и может

быть принято в основ-ом как средство унификации терминологии.

Решение вопросов по отдельным признакам разделения труда

происходит как бы в разных плоскостях, но в определенной

зависимости друг от друга и в известной последовательности. В

результате получается более или менее стройная система

распределения внутри аппарата управления обязанностей, а

соответственно прав и ответственности.

Основными результатами разделения труда можно считать три

основополагающих компонента организации работы аппарата

управления: его структуру, профессионально-должностной состав его

персонала и специализацию работников.

Структура аппарата управления формируется в подавляющем

большинстве случаев исключительно в соответствии с функциональным

и предметным признаками разделения труда. При создании штабных

подразделений функциональной направленности ^пользуется

функциональный признак. Практически во всех остальных случаях

применяется предметный признак. К этим случаям относятся

формирование линейной части структур (по подразделениям,

осуществляющим основную деятельность по профилю предприятия), а

также построение дивизиональных (по изделиям, товарам или услугам,

группам потребителей и регионам) и адаптивных (по проектам или

программам) структур.

Формирование профессионально-должностного состава работников

происходит в результате совместного воздействия профессионального (т.е.

комбинации функционального и технологического) и квалификационного

разделения труда. В известной степени используется здесь и предметный

признак (когда определяется набор должностей линейных руководителей).

Конечный этап разделения труда - установление конкретного содержания,

направленности и границ трудовой деятельности каждого работника, т.е. его

специализации. Здесь превалирующим можно считать предметное

разделение труда, хотя довольно часто используется пооперационное или

квалификационное разделение. Выбор специализации в рамках уже

сформированной должностной структуры персонала может быть принят как

известная условность. На самом деле вопросы определения состава должнос-

тей и установления специализации работников во многих случаях решаются

одновременно. И начинается это решение по существу тогда, когда

исчерпаны разумные возможности разделения труда по функциональному

признаку.

Нередко варианты разделения труда в том или ином подразделении,

предусматривающие различные степени «вовлечения» разных его признаков,

не являются строго заданными, а могут рассматриваться в качестве неких

альтернатив. Вполне определенный состав работ может быть, например,

распределен между исполнителями исключительно на основе

технологического, квалификационного или предметного признаков либо

какой-либо их комбинации. Здесь целесообразна разработка альтернативных

схем разделения труда, позволяющих выбрать применительно к конкретным

условиям такой вариант этого разделения, который обеспечивает более

эффективное и гибкое использование персонала.

Разделение труда понимается в двух смыслах: и как статика (состояние)

разделения, и как динамика (процесс) разделения. В связи с этим возникает

вопрос о том, что же является движущей силой формирования аппарата

управления - разделение труда как процесс или делегирование задач,

полномочий и ответственности. Такой вопрос ранее ни в учебной, ни в

монографической литературе не поднимался , но он закономерен и важен. В

конечном счете вопрос направлен на выяснение того, в каких отношениях

находятся между собой разделение труда и упомянутое делегирование. Есть

основания считать, что делегирование является механизмом проведения

процесса разделения труда на всех уровнях и всех участках управления

предприятием. Линейный персонал аппарата управления формируется путем

делегирования линейных полномочий, а штабной персонал с помощью

чередования в определенном порядке функциональных и линейных (внутри

штабных подразделений) полномочий. Совмещенная картина делегирования

в аппарате управления предприятия всех видов полномочий в принципе

должны напоминать что-то вроде векторной схемы.

В процессе разделения труда с известной долей условности можно выделить

два этапа: разделение труда между подразделениями аппарата управления

(макроразделение) и разделение труда внутри подразделений

(микроразделение). Первый этап разделения труда может осуществляться на

основе трех его признаков: функционального, технологического и

предметного, а второй этап с использованием всех четырех признаков.

Непременное условие обеспечения рациональности макроразделения труда -

наличие документов, регламентирующих функции, права (полномочия) и

ответственность подразделений. Эти документы называются положениями о

подразделениях (отделах, бюро и др.). Для микро разделения труда такую же

роль играют должностные инструкции, которые должны быть у всех

работников аппарата управления (кроме руководителей высшего уровня).

Но сам факт существования положений и должностных инструкций мало что

значит', если они не используются в работе и не находятся всегда под рукой.

Кроме того, эти документы должны соответствовать тем организационно-

техническим условиям, в которых осуществляется деятельность данного

аппарата управления и отдельных его подразделений в настоящее время, а не

тем, которые существовали несколько лет назад. Поэтому положения и

должностные инструкции необходимо периодически пересматривать, внося в

них коррективы, диктуемые обстановкой. Ранее содержание и построение

положений и должностных инструкций методически регламентировались,

хотя соблюдение соответству-

эщих рекомендаций не было строго обязательным. В настоящее время

предприятия составляют эти документы по собственному усмотрению в

русле сложившихся фирменных традиций. Большую помощь предприятиям в

составлении должностных инструкций могут оказать централизованно

разработанные тарифно-квалификационные справочники должностей

служащих [52], но, к сожалению, значительная часть управленческого

персонала гостиниц ими пока не охвачена.

§ 2. Организационные структуры, состав и сфера деятельности

управленческого персонала гостиниц

Ознакомление с организационными структурами 11 гостиниц Владивостока

и Находки (см. приложения 27-31) показало, что все они имеют единую

принципиальную основу, но по ряду позиций различаются весьма

существенно. Единая основа - это линейно-штабной тип структуры.

Совершенно очевидным является наличие двух видов структурных

подразделений: «производственных» (осуществляющих обслуживание

клиентов или обеспечивающих это обслуживание посредством выполнения

тех или иных производственных либо каких-то других процессов) и штабных

(определенным образом специализированных управленческих, обычно

называемых в сфере гостиничного хозяйства - административными). При

этом во всех случаях используется функциональная департаментализация,

т.е. структуры являются линейно-функциональными. Они ориентированы на

перечень функций управления, приведенный в §1 данной главы, в ряде

случаев с некоторыми, большими или меньшими, отступлениями.

Имеющиеся различия в организационных структурах гостиниц вызваны

причинами объективного и субъективного характера. Объективные причины

- это размеры предприятия и его специализация. Влияние размеров

однозначно - чем крупнее гостиница, тем в более разветвленной структуре

она нуждается. А от профиля гостиницы зависит наличие тех или иных

специфических обслуживающих подразделений. К субъективным причинам

следует отнести пристрастия владельцев, традиции фирмы, стремление

воспользоваться зарубежным опытом (подражать зарубежным образцам). В

условиях рыночной экономики достичь полного единообразия в построении

организационных структур (в данном случае - гостиниц) невозможно, да и

никому не нужно. Речь может идти только об устранении каких-то крупных

разночтений, мешающих контактам между гостиницами, адекватному

восприятию последних клиентами и обучению персонала. Таким образом,

здесь вопрос унификации - это исключительно вопрос меры.

Все различия в организационных структурах можно с известной степенью

условности разделить на следующие группы:

разный характер разграничения сферы деятельности между руководителями

высшего уровня;