Елисеева Т.И. Организация и менеджмент гостиничного хозяйства

Подождите немного. Документ загружается.

все логично: мотивация - это побуждение, а административные санкции

относятся к сфере принуждения. Но более тщательное рассмотрение

позволяет подойти к вопросу несколько иначе. Дело в том, что повальное

принуждение (наиболее яркий пример - система рабского труда) - это одно, а

административный нажим , оставляющий возможность «разумных» альтер-

натив, - совершенно другое. Альтернативы, о которых идет речь, предельно

просты: или трудиться напряженно с перспективой спокойно работать

дальше и, возможно, сделать карьеру, или отбывать рабочие часы, не

утруждая себя физически или ментально, с надеждой на «авось» и реальной

перспективой расстаться с работодателем. Таким образом, получается, что

административные санкции имеют непосредственное отношение к

мотивации.

Положительное решение вопроса о принадлежности административных

санкций к системе мотивации должно быть дополнено определением их

места в данной системе. Применительно к различным теориям это может

быть сделано по-разному. Так , в рамках иерархической пирамиды А. Маслоу

санкции могут быть «привязаны» к потребностям уважения , поскольку они

касаются уважения со стороны руководства, ответом которого на хорошую

работу индивида может быть его продвижение по служебной лестнице.

Различные административные взыскания мешают служебному росту, и,

следовательно, стремление получить повышение в должности полностью

совпадает с желанием избежать административных наказаний. Но в еще

большей степени санкции тяготеют к потребностям безопасности и

уверенности в будущем.

Ведь чем меньше у человека дисциплинарных взысканий, тем выше

вероятность длительного сохранения им трудовых отношений с фирмой.

Несколько проще обстоит дело с «Теорией ERG» К Альдерфера, которая дает

возможность однозначно отнести санкции к сфере действия потребностей

существования. Двойственность, но несколько иного рода, наблюдается в

«Двухфакторной модели» Ф. Герцберга. Наличие санкций и их влияние на

человека связано с одним из гигиенических факторов (степень непос-

редственного контроля за работой) и с одним из мотивирующих факторов

(продвижение по службе). Слабый контроль за работой и соответственно

слабое использование санкций оказывают демотивирующее воздействие на

работника, а отсутствие служебного роста как следствие применение к

работнику санкций такого воздействия не оказывает. Но если бы рост был, он

бы оказывал мотивирующее воздействие.

Восприятие человеком административных санкций объективно находит

отражение в процессуальных теориях мотивации. Например, в соответствии с

«Теорией справедливости» Дж. Адамса индивид, реагируя на свою и чужую

работу, должен соотносить затраты и результаты труда не только с

персональными экономическими, но и с «административными»

последствиями. А в «Теории предпочтения-ожидания» В. Врума

соответствующая связка должна быть в известной степени ориентирована и

на недопущение административных наказаний.

Рассматриваемый вопрос представляет не столько академический, сколько

практический интерес. Объектами последнего могут являться, с одной

стороны, действующие системы контроля и критериальная основа

применения санкций, а с другой стороны, реакция конкретных работников на

направленность и жесткость контроля и на использование санкций. При этом

должны приниматься во внимание связь административных санкций с

системой материального стимулирования, особенности российского

менталитета, поведенческие аспекты контроля и состояния рынка труда.

Совместное использование «Крестообразной структуры потребностей» и

«Модели Портера-Лаулера» должно обеспечить получение ответов на все

принципиальные вопросы, которые могут возникнуть у хозяйственного

руководителя при проведении работы по повышению эффективности

мотивации подчиненных. Главными рекомендациями на этот счет, которые

можно сформулировать на основе положений «основных» теорий мотивации,

являются следующие:

1.Следует ориентироваться на особенности в проявлении потребностей

отдельных работников и общие особенности, характерные для их

большинства. Для этого необходимо серьезно изучать характер потребностей

всех членов коллектива, их ценностную ориентацию.

2.Всегда надлежит соизмерять возможности предприятия

(применительно к определенным видам работ) в отношении различных видов

вознаграждений с характером потребностей работников и гибко

использовать имеющиеся возможности как сред компенсации

отсутствующих.

Необходимы надежный учет характера и результатов выполнения работы

объективность распределения вознаграждений.

В любых условиях должен быть предусмотрен набор административных

санкций за нарушения трудовой и производственной дисциплины, халатное

отношение к труду и до1тущенные ошибки в работе.

5. Целесообразна максимальная гласность распределения вознаграждений

с обеспечением наглядной связи между ними и результатами трудовой

деятельности.

Для современных российских условий по вполне понятным причинам

характерна гипертрофированная тяга людей к денежному вознаграждению,

которая сплошь и рядом затеняет и оттесняет другие побудительные мотивы

к высокопроизводительному труду. При любых вариантах дальнейшего

развития экономики страны такая ситуация будет сохраняться еще

достаточно долгое время. Данное обстоятельство заставляет рассматривать

материальное стимулирование как основное средство мотивации работников.

§ 2. Материальное стимулирование как средство мотивации

Стимулирующая роль, которую играет заработная плата, зависит не столько

от ее размера, сколько от степени связи между нею и результатами

соответствующей трудовой деятельности , здесь трудно переоценить

значение используемых форм и систем заработной платы как

принципиальной основы для определения порядка начисления заработка

отдельным работникам или их группам в зависимости от затрат и

результатов их труда.

На предприятиях гостиничного хозяйства повсеместно используется (если не

принимать во внимание работников ресторанов, кафе и баров) повременная

оплата труда как для управленческого персонала, так и для рабочих. Как

известно, повременная форма оплаты труда (за фактически отработанное

время) имеет две разновидности, называемые системами: простую

повременную и повременно-премиальную. Первая из них в гостиницах

применяется сравнительно редко. Речь идет исключительно об отелях,

принадлежащих иностранным компаниям. В дополнение к окладам здесь

обычно выплачивается так называемые «праздничные» (к некоторым из

российских праздников), которые воспринимаются как дежурные подарки со

стороны администрации и фактически никакого стимулирующего

воздействия на работников не оказывают.

Гораздо более широко распространена повременно-премиальная система.

При этом используются две ее модификации: без положения о премировании

и на основе такого положения. В первом случае, который встречается реже,

руководство гостиницы, исходя из сложившихся у него представлений о

квалификации и деловых качествах работников, а также сведений о

допущенных ими нарушениях и недоработках, определяет размеры премий

по своему усмотрению. А во втором случае (при наличии премиальных

положений) в качестве показателей премирования для всех категорий ра-

ботающих используются по преимуществу показатели результатов

производственно-хозяйственной деятельности гостиницы в целом.

Таким образом, правомерна постановка вопроса о том, что на гостиничных

предприятиях «подвижная» часть заработной платы в недостаточной степени

стимулирует текущую деятельность отдельных работников и их групп,

выполняющих какие-то общие задачи. Работа по повышению

стимулирующей роли заработной платы , иными словами, по повышению

эффективности премирования персонала должна базироваться на разработке

четких и (соответствующих современным представлениям об оплате труда

положений о премировании.

Главной исходной точкой, определяющей качество системы . премирования,

является вопрос о том, за что необходимо премировать работников, т.е.

вопрос о показателях премирования. Премировать обслуживающий персонал

(рабочих) гостиниц за индивидуальные результаты труда в большинстве

случаев не представляется возможным, потому что эти результаты весьма

сложно или даже невозможно учесть, особенно когда работа носит характер

дежурного обслуживания. То же самое в еще большей степени справедливо в

отношении управленческого персонала, непосредственные результаты труда

которого почти не поддаются разумной регламентации и учету. Выходом из

положения может быть использование . показателей «конечных» результатов

труда работников, отражающих степень объективной полезности этого труда,

его вклад в результаты работы всей гостиницы. Оценить конечные

результаты труда на индивидуальном уровне (как это можно понять из выше-

сказанного) практически невозможно, и речь может идти только о

результатах коллективного труда, труда группы работников, связанных

общностью решаемых задач Подобные группы могут

быть «взяты»

раздельно для рабочих (по функциям обслуживания ) и для служащих (по

функциям управления) или в совместном для тех и других варианте (по

службам гостиницы). Вторая альтернатива представляется более предпочти-

тельной: она проще в реализации и, кроме того, ориентирована на единство

интересов двух основных категорий сравнительно небольшого по

численности персонала гостиниц. При дальнейшем изложении именно этот

вариант системы премирования и будет иметься в виду.

В большинстве случаев выразить конечные результаты труда определенной

группы работников каким-то одним показателем не представляется

возможным. Оптимальным количеством показателей можно считать 2-3. В

идеальном случае они должны удовлетворять следующим требованиям.

Во-первых, показатели должны быть по своей природе объективными, т.е.

отражать определенные стороны деятельности предприятия в виде

достигнутого уровня или его изменения (приращения либо уменьшения в

зависимости от характера показателя).

Во-вторых, необходимо, чтобы показатели выражали влияние на результаты

работы предприятия трудовой деятельности работников определенной

группы в максимальной степени, а всего остального персонала предприятия -

в минимальной. В этой связи следует по возможности избегать

использования здесь основных показателей производственно-хозяйственной

деятельности гостиницы, поскольку на них всегда оказывает влияние работа

всего коллектива и переписать их какой-то одной службе было бы принци-

пиально неверным.

В-третьих, показатели должны быть ориентированы на учет результатов

трудовых усилий за определенный промежуток времени (наилучший из

реально возможных вариантов - квартал), а не на характеристики состояния

дел, которое сложилось за ряд лет и является достаточно стабильным.

Требование представляется весьма жесткое, так как указанный период

времени может оказаться недостаточным для полного проявления ряда

сторон деятельности службы и тем более для реализации ее

непосредственных результатов в деятельности гостиницы («превращения»

этих результатов в конечные).

В-четвертых, необходимо, чтобы значения показателей можно было без

особого труда определить: взять в готовом виде из отчетности или легко

рассчитать.

Показатели могут иметь различные единицы измерения, выражаться как

абсолютными, так и относительными величинами.

Подбор показателей, отвечающих перечисленным требованиям, является

крайне сложной задачей, решение которой нередко заходит в тупик. Если для

каких-то служб гостиницы не удалось подобрать как минимум два подобных

показателя, может быть рекомендован «наборный» вариант премирования.

Он предусматривает использование показателей премирования, отражающих

результаты работы как отдельной службы, так и гостиницы в целом.

В качестве примерных показателей премирования (без претензий на полноту

охвата) для трех служб гостиниц могут быть приведены следующие:

Служба управления номерным фондом:

 Прирост (или поддержание на определенном уровне) количества

номеров, заселенных по предварительному бронированию.

 Снижение (или поддержание на определенном уровне) количества

недоразумений, связанных с размещением гостей.

 Снижение (или поддержание на определенном уровне) количества

жалоб в отношении чистоты, порядка и качества обслуживания гостей.

Служба безопасности:

 Снижение (или поддержание на определенном уровне) количества

случаев пропажи имущества клиентов и гостиницы.

 Отсутствие (или снижение количества) случаев нарушения личной

безопасности гостей и служащих гостиницы.

Служба технического обслуживания:

 Снижение (или поддержание на определенном уровне) общего времени

выхода из строя технических систем гостиницы (электро-, тепло- и

водоснабжения, телевидения и связи и др.).

 Снижение (или поддержание на определенном уровне) общего времени

сохранения неисправностей и ремонта технических устройств и

приборов, санитарно-технического оборудования и мебели в номерах и

других помещениях гостиниц.

Система премирования, как правило, должна предусматривать и условия

премирования (показатели, за невыполнение которых работники либо

лишаются премии вообще, либо получают ее в пониженном размере). Во

всех отношениях правильнее иметь условия премирования, единые для всех

служб гостиницы и, соответственно, выраженные какими-то показателями

общих результатов ее работы. В качестве таких условий могут быть

выбраны, например, прибыль и процент загрузки (как достижение

запланированных на квартал значений). Первое из этих условий

представляется целесообразным сделать основным, при невыполнении

которого премия не выплачивается. Второе условие по важности уступает

первому, и его логично использовать как дополнительное, невыполнение

которого должно вести к снижению общего размера премии (например, на

50%).

Следующим за выбором показателей премирования этапом разработки

премиального положения, не менее сложным и ответственным, является

определение минимальных (нормативных) уровней показателей, за

достижение которых устанавливается премия. В настоящее время у гостиниц

(как и у большинства других предприятии) для решения этой задачи нет

никакого другого метода, кроме экспертной оценки. В качестве экспертов

целесообразно использовать руководителей всех служб гостиницы. А сами

уровни во избежание возникновения конфликтных ситуаций, вероятно,

должны быть внесены в коллективный договор (или тарифное соглашение).

Третьей по последовательности решения задачей, также сложной и важной

является установление размеров премий. Задача, естественно, должна быть

решена так, чтобы работники различных служб могли в принципе получать

одинаковые премиальные выплаты. Для этого следует установить единый

для всех служб максимально возможный размер премий (в процентах к

должностному окладу). Затем по каждой службе этот максимальный размер

необходимо «разделить» между выбранными показателями премирования

пропорционально их сравнительной значимости, которая определяется с

помощью метода попарного сравнения показателей (см. § 1. главы 8). Если у

различных служб будет разное количество показателей премирования, но это

вовсе не поставит службы в неравные условия. Вопрос решается достаточно

просто - путем дифференциации размеров премий за выполнение одного

показателя в зависимости от общего их количества по службе.

В качестве завершающей операции разработки премиально! о положения

выступает решение вопроса о соотношениях размеров премирования за

выполнение показателей (достижение нормативных уровней) и их

перевыполнение. Эти соотношения объективно обусловлены степенью

напряженности нормативных уровней показателей. Данное обстоятельство

необходимо всегда иметь в виду, иначе выбранная шкала премирования

будет «работать» недостаточно эффективно как инструмент материального

стимулирования. С целью обеспечения внутреннего единообразия элементов

системы премирования всегда имеет смысл стремиться к установлению

рассматриваемых соотношений равными для всех показателей премирования,

относящихся к различным службам гостиницы.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какова сущность иерархической теории потребностей А. Маслоу?

2. Какие отличительные особенности свойственны другим со-

держательным теориям мотивации?

3. В чем состоят основы гипотезы «Крестообразной структуры

потребностей с двойной динамикой» и каковы ее преимущества для

практики сравнительно с существующими теориями?

4. Какие положения лежат в основе теорий Б. Скиннера, В Врума и Дж.

Адамса?

5. Какими элементами системы мотивации и как оперирует комплексная

модель Портера-Лоулера?

6. Почему системы премирования, используемые на предприятиях

гостиничного хозяйства, нельзя признать эффективными?

7. Что такое показатели премирования и каким требованиям

они должны отвечать (приминительно к условиям гостиничных пред-

приятий)?

8. Какой состав показателей премирования, например, может быть

использован для служб: управления номерным фондом, обеспечения

безопасности, технического обслуживания гостиницы?

9. Какие показатели премирования, например, могут быть предложены

для служб: управления персоналом, бухгалтерского учета и

финансовой деятельности?

10.Каковы основные этапы разработки положения о премировании

персонала предприятия?