Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

сравнивают, присвоен «правильный» оклад. Здесь необходим обзор

рынка.

Размер оклада

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

о Секретарь.

о Сп

гциап1/

ст

о С гаршиС

ci юциал! ют

° Начальник

от; ела

Ha4aj

ьник

группы

Директор

департамента

_ о Аналитик

оТехн1лог

100 200 300 400 500 «Вес»

должности

1 2 3 4 5 6 7 Грейд

Рис. 13. Вертикальные несоответствия: «красные» и «зеленые» точки

«Горизонтальные» несоответствия решаются в рамках неаналити-

ческого подхода, например классификации или ранжирования по

методу «Уотсон

Уайетт».

Но поскольку

чаще

всего на практике приме-

няется факторный и балльный метод, «горизонтальные» проблемы

неизбежны.

На рисунке 13 должности

«Специалист»

«Технолог»

(они явно отно-

сятся к категории специалистов), имея

%-ное различие в «весах»,

относятся к разным грейдам. Можно было бы сказать,

что

должность

технолога

более значима для организации. Но тогда как объяснить

опытным технологам, почему они получают меньше специалиста,

если грейд их должности выше? Можно им ответить: «Зато ваша

должность более ценна для организации», а они скажут: «Как же

выше, если эта разница не считается разницей, так как попадает в

%-ный интервал?». Это несоответствие решается за счет установ-

ления разрядов внутри тарифа

(рис.

14).

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

• Размер оклада

Тариф VI

(грейд VI)

Тарифный разряд III,

тарифа (грейда) VI

Тарифные

разряды

•

ООО

68 000

64 000

ООО

группы

300 «Вес»

должности

250 260 270 280 290 300 «Вес» должности

VI Грейд

Рис. 14. Тариф и тарифные разряды

При

таком

решении у

технолога

есть значительная перспектива роста

зарплаты,

специалиста

«потолок» зарплаты все равно будет ниже.

Такое представление тарифа имеет смысл с точки зрения карьеры.

При поступлении на работу человеку назначается низший разряд.

По мере приобретения опыта и по итогам аттестации ему повыша-

ется зарплата до следующего разряда. Если он получает зарплату по

высшему разряду, он понимает,

что

в этом грейде денежной перспек-

тивы

уже

нет и

для

повышения зарплаты ему следует перейти в другой

грейд. Для работодателя же пребывание работника в последнем

тарифном разряде грейда является сигналом: он будет искать мате-

риальное подтверждение роста своей квалификации, и от руководи-

теля зависит, останется

ли

он в компании или нет.

3.8. КЛАССИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

ГРЕЙДИНГА

Наиболее известными инструментами являются методы «Хэй Груго

и «УотсонУайетт». Первый универсален, «свободен от индустриальной

составляющей», а второй ориентирован на определение грейдов в

менеджменте, причем он предусматривает оценку

управленческих,

62 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

и рядовых должностей. Существуют

методы,

которые большие корпо-

рации

создают для

собственных

нужд.

Так, компания «Кодак» исполь-

зует достаточно компактную методику, позволяющую ранжировать

все

должности

по

критериям,

которые важны и абсолютно

прозрачны

для нее. Таким образом, должности, измеренные методом «Хэй Груп»

в любой точке мира и в любой организации, сопоставимы, а работы,

оцененные методом

«Кодак»,

— только в рамках этой корпорации.

Ярчайшим образцом методов оценки должностей является Хэй-

метод.

Метод «Хэй

Труп»

Метод, известный под названием «метода направляющих таблиц

Хэя»

(The

Hay

Guide hart Profile

Method),

разработан Эдвардом H. Хэем во

второй половине прошлого века на материалах работ других иссле-

дователей: метода сравнения элементов [1] и процентного метода

оценки должностей [28]. И лишь после почти 20 лет исследований

метод был опубликован основанной Хэем компанией «Хэй Менедж-

мент Консалтантс».

Метод оценивает должности по нескольким параметрам, объеди-

ненным в

фактора [14,15, 21]:

• знания и умения

(know

how);

• решение проблем

(problem

solving);

• ответственность

(accmntabuity).

Небольшое число факторов оценки обусловливает их широту, что

позволяет обеспечить охват и универсальность и содействовать

тому, чтобы метод был применим к любой деятельности и в любой

отрасли.

Хэй исходил из того, что любой рабочий цикл имеет три этапа: вход,

процесс и выход

(результат);

соответственно и

метод

измерения долж-

ностей в своей структуре должен отражать их.

Вход определяется знаниями

навыками,

необходимыми для выполнения

работы

на данной

должности,

процесс — способностью решать проблемы,

которая в результате (на выходе)

влияет

на объем

ответственности

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Знания

умения

—

это

совокупность различных

видов

знаний, умений

и опыта (независимо от способа их приобретения), необходимых

для

выполнения работы на уровне требуемых стандартов не только на

своем

участке,

но и

на

других,

а также

для

взаимодействия

людьми.

Это отражается в трех параметрах фактора:

• глубина знаний

(technical know

how);

• широта знаний

(breadth

management

skills);

• уровень коммуникаций

(human relation

skills).

Решение проблем

определяется в компании как размышление, способ-

ствующее анализу, оценке, аргументации и принятию соответству-

ющих выводов. Оно зависит от интенсивности процесса мышления

(знания

умения),

позволяющей установить наличие проблемы, опре-

делить

ее

характер,

решить ее.

Только

приобретенное знание

может

быть использовано

для

решения

проблемы. Именно поэтому фактор

«Решение проблем»

рассматрива-

ется как относительная величина (процент) от величины измерен-

ного уровня

знаний и умений

и характеризуется

двумя

параметрами:

• свобода мышления

(thinking

environment);

• сложность проблемы

(thinking

challenge).

Сложность уменьшается

зависимости

от

того,

насколько мышление

стандартизовано, обусловлено прецедентами или «настроено» на

определенный тип задач.

Ответственность

— подотчетность за поступки и их последствия. Этот

фактор показывает влияние деятельности на конечный результат

и характеризуется тремя параметрами:

• свобода действий

(freedom

to act)— наличие или отсутствие

личного или процедурного контроля и руководства;

• влияние деятельности на конечный результат (impact to end

results);

• объем контроля— общий размер тех областей, в которых

осуществляется влияние

(area

impact).

Причем объем контроля может относиться к объему управления

(количеству подчиненных и сложности управляемых структур)

64 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Цифры

даны для

США и Великобритании соответственно.

а может иметь денежное выражение. Так, диапазон финансовой

ответственности предполагает свободу распоряжаться суммами

от

000 (37

ООО

фунтов стерлингов)

до 300 000 000 долларов

(375

000 000 фунтов стерлингов) в зависимости от уровня показа-

теля

«Объем

контроля».

Для каждого государства компания «Хэй» уста-

навливает диапазоны финансовой ответственности, рассчитанные

на основе регулярно публикуемых в каждой стране специальных

индексов.

Все эти параметры должностей являются столбцами и строками трех

таблиц:

знания и

умения,

решение проблем

ответственность.

Метод построен таким образом, что в нем практически не учитыва-

ется «индустриальная составляющая», а шкалы не отражают опреде-

ленного содержания, например уровня образования, опыта, коли-

чества подчиненных и пр.

Но в ряде случаев компания «Хэй» адаптирует таблицы под особен-

ности заказчика. Так, метод может иметь еще один фактор —

«Условия

труда»

(industrial

environment),

определяемый следующими парамет-

рами:

физическая нагрузка, равномерность нагрузки, наличие небла-

гоприятных факторов, уровень риска.

Работа с методом нелегка из-за сложного алгоритма и структуры

таблиц, поэтому применять его может только консультант компании

либо

лицо,

прошедшее в ней специальное обучение.

Компания предлагает заказчику адаптированные таблицы меньшей

размерности, с меньшим числом параметров [2]; однако это не

спасает

ситуацию,

только

применение специальной компьютерной

программы способно облегчить применение метода.

Для облегчения работы с методом можно прибегнуть к промежуточ-

ному средству — изготовлению опросника, с которым удобно рабо-

тать оценщику должности (Приложение 3). Свои ответы он записы-

вает в бланк. В этом случае работать с таблицами

гораздо

удобнее.

Порядок

работы с методом (алгоритм)

таков.

первой

таблице

находят

первое число в пересечении выбранных строк и столбцов, соответ-

ствующих первым трем параметрам:

глубина

знаний,

широта,

знаний,

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

уровень коммуникаций. Исследователю дополнительно предлагается

выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, один из

которых средний, а два других отклоняются от него на 15

что дает

возможность применить еще и «тонкую настройку». Хэй полагал, что

%— та самая «еле заметная разница», о которой говорил Фехнер

в известном законе и которая присутствует как в строках, так и

в столбцах таблиц методики. Такая организация шкал позволяет

применять не только факторный, но и процентный метод.

Кроме числового значения фактора, получают и символическую

запись, играющую роль «системы координат»:

• глубина

знаний:

Е+;

• широта знаний: I;

• уровень коммуникаций: 3.

На пересечении этих параметров— число 264. Полный профиль

фактора: 264 Е+13.

Численное значение фактора

«Решение проблем»

находят в два этапа.

Сначала на пересечении параметров

«Свобода мышления»

«Сложность

задан»

находят число и профиль D+

(33).

Затем вычисляют значение

фактора

«Решение проблем»

как процент от значения фактора

«Знания

умения»:

33 %

от

264.

Вес фактора

«Решение проблем»

— 87.

По технологии, которая применялась в работе с таблицей «Знания

умения»,

находим вес и профиль фактора

«Ответственность»,

также

используя «тонкую настройку»:

115

D-

2Р.

Весовые значения факторов удобно перевести в проценты, и после

этого короткий профиль измеренной должности получает

такой

вид:

56 19 25. Полный профиль должности будет выглядеть следующим

образом:

Полный профиль 264 Е+13

115

D+

(33)

D-2P

«Вес»

должности

466

Многолетние наблюдения позволили компании «Хэй» выделить

области таблицы, которые отражают маловероятные сочетания

5 - 7510

66 ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

параметров одного фактора. Например, трудно себе представить

работу, требующую максимально глубоких и максимально широких

знаний.

Замечательная особенность метода— наличие системы проверки

правильности найденного профиля. Для этого полный профиль

переводится в «процентный» (короткий профиль), в котором сумма

всех факторов составляет 100%. Тот, в свою очередь, сличается с

табличным

(табл.

4).

Если найденный профиль отличается от таблич-

ного,

то работу надо проделать заново, скорректировав некоторые

оценки.

Интерпретация профиля заключается в

оценке

баланса трех факторов.

Все работы можно распределить по осям

«Знания и умения»

—

«Решение

проблем» —

«Ответственность».

Разным занятиям

соответствует разное

их соотношение. Так, доля

знаний

умений

в профиле уменьшается

при движении из верхнего левого угла таблицы в сторону правого

нижнего, то есть

левом верхнем углу находятся научные и аналити-

ческие занятия, а в правом нижнем — исполнительские с высокой

ответственностью (водитель, парашютист).

С помощью этой таблицы оценивают также различие между факто-

рами «Решение проблем» и

«Ответственность»

(АС—PS). Для этого

используется понятие шага. Шаг — это вектор, то есть помимо вели-

чины он имеет и знак. Знак и количество шагов — важнейшая харак-

теристика должности.

нашем примере

фактор «Ответственность» более

значим,

чем фактор

«Решение

проблем»,

соответствии

методом значение разницы будет

положительным. Согласно «таблице шагов» (см. табл.4), разница

между этими факторами в нашем примере — 2 (А2). Если она отри-

цательна, то есть значение

«Решения проблем»

превышает значение

«Ответственности»,

например, на 4 шага, то такая ситуация обозна-

чается как Р4.

В представленном фрагменте таблицы отображены лишь средняя

и крайние строки исходной таблицы и ±2 шага. Реальная размер-

ность исходной таблицы: ±4 шага и 16 строк. Читателю предлагается

самому дополнить ее наименованиями занятий, применив логику

сочетания и баланса трех факторов.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Таблица 6. Таблица шагов: зависимость профилей от соотношения

ответственности и решения проблем

Р2

Решение про-

блем — 2 шага

84 9 7 — рабо-

та,

требующая

глубоких (или

широких) зна-

ний,

при этом

они не будут

применяться

для решения

проблем,

а за

решения не

нужно отве-

чать:

научная

деятельность,

теоретические

исследования

40 34 26

Р1

Решение про-

блем — 1 шаг

83 9 8 — при-

кладные иссле-

дования

62 20 18

38 33 29

AC=PS

Решение про-

блем = ответ-

ственность —

0 шагов

82 9 9 - HR,

препода-

вательская

деятельность,

право

А1

Ответствен-

ность — 1 шаг

81 9 10 - HR,

препода-

вательская

деятельность,

право

60 20 20

36 32 32

59 19 22

нансы

35 30 35 -

практическая

деятельность:

системный

ад-

министратор

А2

Ответствен-

ность — 2 шага

80 9 11 — про-

изводство

•фи- 56 19 25

33 29 38 - ра-

боты,

связан-

ные с большой

ответствен-

ностью, где не

нужно решать

сложные

проблемы. Для

ответственно-

сти и решения

проблем доста-

точно неслож-

ных знаний

и умений:

сторож,

вспо-

могательный

персонал

При оценке должностей нередко приходится сталкиваться с иска-

женным видением работы экспертами. Сотрудник, оценивая

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

собственную должность, обычно склонен к завышению оценок (она

в его глазах очень важна и ее требования высоки), и тем самым он

обосновывает необходимость повышения зарплаты. Эксперт же (не

руководитель), не зная всех нюансов, может недооценить работу.

Таким образом, измерение должности по методу Хэя— сложный

процесс не только с технической точки зрения.

Итак, мы получили «вес» должности, структуру оценки (профиль),

баланс между составляющими. Для грейдинга же нам понадобится

только

«вес»

должности.

Поскольку короткий профиль должности мало формализован,

а полный не является интервальным, их трудно использовать для

сравнительного

анализа

должностей.

Например, мы измерили долж-

ности

«Инспектор по кадрам»

«Юрист»:

115 С+II 100 С И

С+

3 (29) 16

D1 (16)

ОС 19

С-

186 135

18 20

Мы видим, что должности разнятся: инспектор по кадрам «легко-

веснее» должности юриста на треть. Мы видим по профилю, что

должности имеют примерно одинаковый баланс

ответственности

и решения

проблем.

Но подготовка юриста должна быть более серь-

езной. Насколько? По какому из параметров

(глубина

знаний,

широта

мышления или уровень коммуникаций)?

Ответов на эти вопросы в рамках изучения профиля мы не получим:

в нем нет градиента.

Например, было бы понятнее, если бы

сложность задач

на должности

«Юрист»

была равна 8, а на должности

«Инспектор

по

кадрам»

— 6.

Но перед нами «безмолвные» С+

и D 1.

Такая непрозрачность делает метод доступным лишь

для

тех, кто его

знает досконально, как запись ходов понятна только постоянному

члену шахматного клуба.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Метод «Уотсон Уайетт»

Компания «Уотсон Уайетт» образовалась в 1995 году в результате

объединения страховых и консалтинговых компаний

«Ройбен

Уотсон

и сыновья» и «Уайетт Компании». Среди множества продуктов, предо-

ставляемых компанией,— глобальная система грейдинга (Global

Grading System)

[7]

Методика построена на несколько иных принципах, нежели метод

Хэя.

Если последний предполагает балльную оценку

должностей,

что

позволяет ранжировать их

по

полученным

«весам»,

то

система «Уотсон

Уайетт», напротив, сначала относит должности к определенной

категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по

факторам для точного определения грейда. Система четко позицио-

нирует

любую

должность в «Карте грейдов»

(Grade

Map),

включающей

25 ступеней (грейдов), причем ее глобальность обусловлена тем, что

она выстраивает единую иерархию как компаний, так и должностей,

независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат и

на

каких рынках

работают.

«Вес»

должности определяется путем соот-

несения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов

по уровням.

Процесс оценки должностей происходит в

этапа:

1) определяется грейд компании;

2) определяется категория (band), к которой относится долж-

ность;

3) определяется грейд должности в категории.

Первый этап

реализации системы предполагает определение грейда

компании.

Для этого существуют определенные критерии.

1. Общее количество сотрудников в компании

(табл.

5).

Объем продаж (оборот) компании в денежном выражении

(см.

табл. 5).

Часть материалов для этой главы и помощь в изложении методики предо-

ставлены М. Ремовой, представителем компании «Уотсон Уайетт» в России.