Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

ВВЕДЕНИЕ

Значит, мы вправе говорить о требованиях к работнику, которые он

обязан

выполнять,

согласившись занять должность. Вопрос

ее

создания

на

основе четко

определенных требований —

это совсем другая

задача.

Итак, определив требования должности, мы четко поймем, какой

сотрудник должен быть найден. Соотнеся требования с компетен-

циями сотрудника (а в случае подбора — кандидата), можно сделать

вывод,

соответствует

ли

он этой должности и

какой

степени.

Разница

между компетенциями и требованиями дает нам представление об

объеме и содержании обучения,

а также о

том,

какой

уровень оплаты

адекватен

для

работника

такого

уровня подготовки.

Но компетенции —

это

всего лишь способность выполнить задачу на

нужном

уровне,

потенциал работника. Уровень компетенций ничего

не говорит нам о компетентности — о том, как способности реализу-

ются,

об эффективности данного сотрудника.

Взяв в расчет оценку результативности, мы получим дополни-

тельную ось «измерения», которая позволит нам строить и его

карьеру. Например, аттестация показала, что набор и уровень компе-

тенций сотрудника не соответствуют большинству требований долж-

ности, но его производительность на этом месте весьма удовлетво-

рительна. Следовательно, его надо учить, чтобы его эффективность

повысилась. Другой пример: высокий уровень и знаний, и эффек-

тивности — сигнал для руководителя о необходимости «переквали-

фикации» сотрудника или, согласно принципу Питера

, достижении

предела уровня

его

компетентности.

Такой

работник может покинуть

компанию

для

поиска «лучшего места».

Итак, коллега, я приглашаю вас последовать за мной и начать созда-

вать ваш собственный инструментарий, основанный на предлага-

емом методе.

Принцип Питера гласит: каждый работник в своей карьере стремится

достичь уровня своей некомпетентности. Иными словами, он пытается быть

все более эффективным и квалифицированным, пока не дойдет до предела,

за

которым развитие останавливается.

Трейдинг

и должностной анализ

в системе управления

персоналом

1.1.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

И АНАЛИЗ РАБОТЫ

Перечень основных задач управления человеческими ресурсами

будет выглядеть следующим образом

[31,

33]:

• анализ работы;

• планирование потребности в персонале;

• найм и отбор кандидатов;

• управление оплатой труда;

• обеспечение мотивации и льгот;

• оценка знаний и умений;

• оценка исполнения;

• обучение и развитие;

• управление карьерой.

Менеджеру по персоналу нужно много знать и владеть комплексом

технологий. Сколько задач, столько и методов.

Приступая к поиску персонала, менеджер по персоналу опирается,

например, на заявку, профиль компетенций для данной должности,

должностную инструкцию или описание должности — то, что есть

12 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

в наличии или возможно создать в рамках корпоративной техно-

логии. Сведения из этих документов нужны для того, чтобы сформу-

лировать объявление о найме, объяснить кандидату

его

обязанности

и сравнить

его качества с

требованиями

(профилем,

описанием и

т.

д.)

должности.

Далее специалисту по кадрам нужно организовать обучение сотруд-

ника. И при этом используется другой инструмент— анкета для

изучения потребностей в обучении,

дополнение к профилю компе-

тенций или должностной инструкции (если в ней есть раздел «Требо-

вания к умениям и знаниям»).

Оценка исполнения — другой инструмент: шкалирование, опросы,

оценивание и пр. Решая задачи управления оплатой труда и обеспе-

чения

льгот,

мы используем трейдинг.

И каждый метод применяется как будто бы заново, без учета резуль-

тата воздействия предыдущего. Это объяснимо, ведь кадровые

инструменты разрабатывались по мере развития технологий, что

привело к тому, что HR-методы оказываются не связанными ни мето-

дически, ни содержательно.

Поэтому бывает так: подбор основывается на должностной

инструкции;

аттестация—на

профиле

компетенций. И

если

второй

метод сложнее первого, то работнику легче «войти» в компанию, но

труднее сделать карьеру либо карьера будет «непрозрачной».

Представим себе иную ситуацию. Подбор основан на подробном

описании требований должности. Найденный таким образом

сотрудник, прошедший отбор, меньше нуждается в адаптивном

обучении, он вполне соответствует должности. Требования уже

содержат все необходимое для разработки критериев аттестации

или направлений обучения. В этом случае сотруднику сложно

«войти» в компанию, а продвижение требует овладения новыми

навыками.

Современный квалифицированный кадровик обладает всеми

нужными технологиями и обогащает свой арсенал новыми. Мы

не собираемся оставить его без работы, но поставим перед собой

цель— создать такой инструмент (или комплекс инструментов,

тесно связанных между собой), который можно использовать для

ТРЕЙДИНГ И ДОЛЖНОСТНОЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 13

решения максимального числа кадровых задач. Разработав его,

мы сможем интегрировать бизнес-процессы в области управления

персоналом:

• создание должностей;

• оценка кандидатов при подборе персонала;

• оценка знаний и навыков сотрудника;

• оценка результативности сотрудников;

• планирование горизонтальной и вертикальной карьеры;

• формирование кадрового резерва;

• планирование обучения;

• тарификация и материальное стимулирование;

• нематериальное стимулирование.

Для начала ответим на простые вопросы. Что делает работник в ор-

ганизации? Для чего он ей нужен? Совершенно очевидно, что для

выполнения определенной функции, как если бы работодатель

«арендовал» нужные ему

качества

человека,

позволяющие выполнять

работу

должным качеством и производительностью.

Итак, работник при найме предлагает свои качества (способности,

умения, знания,

силу

пр.).

Но не все

его

качества работодатель готов

«арендовать»,

точнее,

не

за

все качества он

готов

вносить «арендную

плату». Те качества, за которые работодатель хочет платить, назы-

вают

компенсируемыми

факторами.

Правда, необходимые качества не

сдаются в аренду без «обременения», «сосуда», в котором они содер-

жатся, — самого работника. Как говорил Г. Форд: «Мне нужна всего

лишь пара рабочих рук, так почему же я должен покупать всего

работника?».

Следовательно, человек приходит в организацию для того, чтобы

«доставить» на рабочее место свои ум, силу, ловкость, знания и пр.

Не потому ли в последнее время наметилась тенденция возвра-

щения работодателей к технологии Home Office, которая позволяет

избавиться от необходимости «возиться» с тем, что он не арендовал:

вздорным характером, чрезмерной потребностью в самоуважении

или стремлением к самореализации, — то есть оплачивать «неком-

пенсируемые факторы»?

14 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Как работодателю понять, что в работнике ему нужно, а что нет? За

что он будет платить? Какие качества понадобятся для выполнения

определенной работы?

Ответ — в самой работе (или создаваемой должности). Работа (долж-

ность) содержит информацию о том, что нужно для ее выполнения,

то есть какие требования она предъявляет человеку, который придет

на это место. Итак, все начинается с создания системы (инструмента)

описания (определения)

требований

работнику

или

требований

долж-

ности.

Обычно для этого проводят анализ работы (job analysis), который

подразумевает изучение требований должности с разных точек

зрения. Принято считать, что итогом анализа работы является

должностная инструкция. Это верно, и при ее создании используют

несколько форматов: один содержит описание функций и обязан-

ностей, другой, более подробный — задачи и функции, третий —

задачи, функции, требования к знаниям и умениям сотрудника на

должности, и

т.

д.

По мнению HR-практиков, именно анализ работы позволяет, помимо

создания должностной инструкции, решать практически все задачи

в области управления персоналом

[31]:

• разработка критериев подбора;

• разработка программ обучения, основанных на необходимых

для

работы описаниях навыков;

• описание критериев работника

для

аттестации;

• формулирование критериев

для

оценки качества и количества

выполняемых

задач;

• описание факторов, с помощью которых можно определить

ценность работы на должности и размер оплаты труда

А вот как практическое значение анализа работы раскрывает

Р.

Дж.

Харви

[11]:

• классификация должностей

(job

classification);

• определение размера оплаты труда

(compensation)

• оценка результативности

(performance

appraisal);

• планирование рабочих мест

(job

design);

ТРЕЙДИНГ И ДОЛЖНОСТНОЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• обучение

(training);

• описание знаний, навыков, способностей

(KSAO

specifications);

• отбор персонала

(selection);

• управление развитием и карьерой

(development

career).

Это позволяет считать анализ работы не одним «монолитным»

методом, а классом методов изучения должности (работы), в числе

которых выделяются как минимум три:

• описание должности

(job

description);

• оценка должности

(job

evaluation);

• описание требований должности

(job

specification).

Они позволяют решать все перечисленные задачи, хотя на практике

чаще всего

применяются

для

решения отдельных

задач,

не связанных

между собой. Результаты использования каждого из этих методов

могут быть частью должностной инструкции, а могут быть самостоя-

тельными документами, используемыми при создании новой долж-

ности, организации поиска претендентов на нее.

Так, чаще всего должностная инструкция есть результат описания

должности,

которое представляет информацию в стандартной форме.

Оно дает ответ на вопрос: «Что нужно делать работнику на этой

позиции?».

Результатом оценки

должности

является ее

«вес»,

то есть место в

системе

координат компенсируемых факторов или других важных для орга-

низации параметров. Оценка должности дает ответ на вопросы:

«Какова значимость работы для организации?» или «За что платить

работнику?».

Требования должности

описывают идеальный уровень выполнения

работы и заставляют искать ответ на вопрос: «Какого кандидата

искать или каким должен быть работник для эффективного выпол-

нения обязанностей?».

Методика этих подходов различается кардинально: метод оценки

должности— измерительный (номотетический), методы описания

работы или требований должности, как правило, описательные

(идеографические); поэтому сравнимые результаты мы можем полу-

чить только с помощью первого метода.

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

,. ml *• Итак, практически все задачи, стоящие перед менеджером по персо-

%Ш Ш

нал

У- могут быть решены в рамках анализа работы. Во всяком случае,

ИЯ»«1 специалист по кадрам может получить ключи к их решению. i"

1.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

И ТРЕЙДИНГ

Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям

(определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации

оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги— мерило

ценности, в нашем случае— способ определить ценность данной

должности для предприятия. По сути, грейдинг — это способ тари-

фикации.

Рассмотрим пример. Кадровик проранжировал все должности,

выбрав для этого основание — размер оклада. Получилась опреде-

ленная картина, к некоторым элементам которой стоит присмот-

реться:

• заместитель генерального директора по общим вопросам —

ООО

рублей;

• заместитель генерального директора по экономике —

ООО

рублей;

• заместитель главного бухгалтера —

25 ООО

рублей;

• юрист —

25 ООО

рублей;

• секретарь генерального директора —

20 ООО

рублей;

• помощник юриста —

20 ООО

рублей;

• водитель —

20 ООО

рублей;

• секретарь

отдела

—

15 ООО

рублей.

У любого специалиста, взглянувшего на такой список, возникнут

вопросы: что такого делает

заместитель

по общим

вопросам,

что его

труд оценен (в денежном эквиваленте) так же, как и труд

замести-

теля по

экономике!

Чем

отличаются обязанности

секретаря генерального

директора от

обязанностей

секретаря

отдела,

учитывая такую разницу

в окладах?

ТРЕЙДИНГ И ДОЛЖНОСТНОЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 17

Юристы в этой организации явно не в почете: главный получает

наравне с заместителем главбуха, а его помощник— и вовсе как

сотрудники на начальных ступенях организационной иерархии.

Что

это

— ошибки при определении окладов или структура рынка

труда? Это целенаправленная кадровая политика или следствие

«пробивных» способностей работников на некоторых должностях?

Возможны объективные и субъективные причины таких перекосов.

Структуру рынка рабочей силы можно отнести к объективным

причинам, заставляющим руководителя платить больше представи-

телям дефицитных профессий в данной местности, чтобы привле-

кать

их

организацию

удерживать

течение

какого-то

времени.

Все

остальное — скорее причины субъективные. Однако и они разнятся.

Может, в нашем примере имеет место «корпоративный субъекти-

визм», то есть влияние идеологии и стратегии компании: для нее на

нынешней стадии существования более важен бухгалтерский учет,

чем юридическое сопровождение, а помощь генеральному дирек-

тору

ряде вопросов важнее,

чем другие

производственные и управ-

ленческие задачи. То есть здесь налицо определенное представление

руководителей организации о ценности должностей. Может быть,

руководитель проранжировал должности по какому-то одному ему

известному основанию? А может, такой перекос— действительно

следствие красноречия отдельных сотрудников, сумевших доказать

свою ценность

для

организации?

Если мы найдем способ минимизации субъективизма

оценке долж-

ностей, то сможем уменьшить количество ошибок в оценках работ

и в определении размеров зарплат, а также найдем способ снизить

влияние рынка на мотивацию.

Технологии грейдинга призваны решить все вопросы, связанные

и с особенностями рынка, и с субъективизмом вследствие влияния

организационного или человеческого фактора.

Другими словами, оплата труда на данной должности определяется

ее ценностью или «весомостью» для компании.

Действительно, должность «Эксперт

департамента

корпоративных

программ» звучит «тяжелее», «весомее» наименования «Специалист

отдела корпоративных

продаж».

Поэтому нередко можно встретить

2 - 7510

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

организации, где существуют «пьшгяые» названия работ, позволя-

ющие хоть как-то объяснить окружающим разницу в окладах.

Когда мы говорим, что

одна

должность ценнее, сложнее, важнее, чем

другая, что имеется в виду? Это означает, что для выполнения этой

работы требуется больше знаний, навыков, ответственности, а спе-

циалисты такого профиля более востребованы на рынке.

: :' , Итак, первый шаг в трейдинге — сравнение должностей по заданным

" параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжи-

ШШ рование работ по значимости для организации. •

Допустим, мы нашли способ «взвесить» должности. Их «вес» можно

проранжировать, то есть распределить должности по «весу»:

• менеджер по продажам —

493;

• финансовый менеджер —

521;

• менеджер по персоналу —

642.

Пропорционально полученным баллам можно определить размер

базового вознаграждения для каждой должности, отталкиваясь от

должности с минимальным «весом» или работы, наиболее значимой

или массовой для организации (маркерной или эталонной долж-

ности).

Для этого мы должны обратиться к рынку: как там оплачивается

наша «мимимальная» или

эталонная

должность? Выяснив

это,

можно

пропорционально рассчитать оклады для других

сотрудников.

Однако

может обнаружиться нереальная картина: буквально все оклады

могут оказаться разными. А может, например, оказаться, что долж-

ность

«Шахтер»

«весит» столько же, сколько и должность

«Менеджер по

продажам мобильных

телефонов».

В нашем примере должность

«Менеджер

по

персоналу»

«тяжелее» долж-

ности

«Финансовый менеджер»

на 121 балл. Говорит ли это о том, что

оклады должны разниться на четверть? А «вес» должностей

«Финан-

совый менеджер»

«Менеджер

по

продажам»

отличается на 28 баллов.

Стоит

ли для

них вводить разные оклады?

Нам может показаться, что разница в 121

балл

— достаточное осно-

вание для определения границы между грейдами (тарифами оплаты

ТРЕЙДИНГ И ДОЛЖНОСТНОЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 19

труда).

Как видно из этого примера, есть четкая граница между

«весами» 521 и 642.

Грейдб:

_Ш ..., • специалист по оформлению документов — 422;

Hi • бухгалтер — 473;

• менеджер по продажам — 493;

• финансовый менеджер — 521.

Грейд 7:

• менеджер по персоналу — 642;

• менеджер по внешним связям — 643;

• менеджер по организации прямых продаж — 650;

• заместитель финансового директора — 690. Ж

Но такой границы может и не быть, и вообще-то ее зачастую и не

бывает. Забегая вперед, скажем, что распределение должностей по

грейдам — не столько математическая задача, сколько организаци-

онная и

даже

политическая:

ведь

нередко

приходится

решать

задачи

повышения престижа определенного работника в организации или

выбирать «горизонтальное» продвижение внутри грейда — то есть

увеличение зарплаты. Кроме того, как раз пересекающиеся границы

грейдов дают возможность реализовать так называемую горизон-

тальную карьеру: сотрудника можно переместить в другой грейд

(повысить)

без

увеличения зарплаты.

< НИ Итак, вторая задача, которую решает метод грейдинга, — это тарифи-

кация (определение размеров окладов) на основе значимости опре-

ШШ деленной работы или должности для организации. Она позволяет

оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение

его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация — это

и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности

персонала компании. •

Стоило ли проводить такую серьезную и сложную работу по опреде-

лению грейдов, чтобы всего-навсего определить тарифы? Поскольку

в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по

иерархическому уровню должности, это дает возможность «привя-

зать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материаль-

ного и нематериального (неденежного) стимулирования: различие