Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Метод

0*NET

позволяет идентифицировать и классифицировать

занятия, собирать и поддерживать базу данных, легко создавать

отчеты о характеристиках должностей. Основной особенностью

системы является применение дескрипторов, использующих общий

язык для описания любых рабочих

мест.

В результате

«Словаре наиме-

нований работ» было описано 12

ООО

должностей, распределенных

по 900 профессиональным группам. Список постоянно пополняется,

и изменения публикуются на соответствующих интернет-сайтах.

Присоединиться к системе может каждый, зарегистрировавшись

и ответив на вопросы одного из нескольких стандартных опрос-

ников, которые находятся в свободном доступе:

• знания

(knowledge);

• навыки

(skills);

• способности

(abilities);

• производственная деятельность

(generalized work

activities);

• стиль работы

(work

style);

• содержание работы

(work

context);

• образование и тренинги

(education

and

training);

• окружение (контекст) работы

(background).

Эти опросники, заполненные должностными лицами или экспер-

тами,

— первый шаг в сборе данных. Они могут быть модифициро-

ваны пользователем под конкретные цели организации, но разработ-

чики предупреждают, что, добавляя вопросы и модифицируя шкалы

оценки, можно исказить результаты работы инструмента, поскольку

каждый из них адаптирован под конкретные области.

Модель

0*NET

охватывает

областей (рис. 2):

• характеристики работника

(worker

characteristics);

• требования к работнику

(worker

requirements);

• требования к опыту

(experience

requirements);

• специфические требования должности

(occupation-specific

infor-

mation);

• характеристики рынка

труда (labor market

characteristics);

• профессиональные характеристики

(occupational

requirements).

Характеристики, ориентированные на работника

Характеристики

работника

Требования

к работнику

Требования к опыту

Универсальные

— характеристики

профессий

Специфические

характеристики —

профессий

Профессиональные

характеристики

Характеристики

рынка труда

Специфические

требования

должности

-J

Характеристики, ориентированные на работу

Рис. 2. Модель

0*NET

1. Характеристики работника (устойчивые, влияющие как на произ-

водительность, так и на скорость получения знаний и навыков, необ-

ходимых

для

эффективного выполнения

работы):

• когнитивные и психомоторные особенности, влияющие на

эффективность работы;

• профессиональные интересы;

• значимость

труда

(совокупность специфических потребностей,

важных

для

удовлетворенности работника);

• стиль работы (характеристики личности, влияющие на ка-

чество выполнения работы).

Требования к работнику (описание рабочих качеств, приобрета-

емых или развиваемых):

• базовые навыки (способность быстро усваивать новые зна-

ния);

• сквозные навыки (способность осуществлять деятельность,

которая выходит за рамки основной профессии);

• знания;

• образование.

32 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Требования к опыту (связанные с определенными видами деятель-

ности в прошлом):

• опыт и обучение, необходимые для работы на данной долж-

ности;

• начальные требования к базовым навыкам («входные» требо-

вания к возможности развития, быстрому усвоению новых

знаний);

• начальные требования к сквозным навыкам («входные» требо-

вания к возможности развития, быстрому освоению деятель-

ности, выходящей

за

рамки основной профессии);

• лицензирование (необходимые лицензии, сертификаты, дип-

ломы,

подтверждающие квалификацию и навыки).

4. Специфические требования должности (связанные с определен-

ными видами деятельности в прошлом):

• специфические

задачи

должности;

• инструменты и технологии (средства, устройства, компью-

терные программы и технологии, которые необходимо будет

использовать оптимальным образом).

5. Характеристики рынка труда (особенности, которые определяют

и описывают главные характеристики профессии, влияющие на

должностные требования):

• информация о рынке труда (информация, связанная с эконо-

мическим состоянием и характеристиками рабочей

силы);

• перспектива рынка труда (прогноз экономического состояния

и характеристик рабочей силы).

6. Профессиональные характеристики (полный набор вариантов или

элементов, описывающих различные требования должности):

• основная профессиональная деятельность (основные типы

производственного поведения, общие

для

многих

работ);

• детализация профессиональной деятельности (конкретные

типы производственного поведения);

ИЗУЧЕНИЕ РАБОТ: АНАЛИЗ, ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА

• организационный контекст (характеристики организации,

которые влияют на работу);

• производственный контекст (физические и социальные

факторы, влияющие на сущность работы).

Каждая область описывается набором 3-5 десятков «дескрипторов»,

которые характеризуют задачи и требования к сотруднику. Дескрип-

торы иерархичны и понятны для всех пользователей независимо от

образования и опыта.

Кроме того, каждый из дескрипторов оценивается по двум пара-

метрам: значимости

градаций) и уровню

градаций).

3 - 7510

3. Технология трейдинга

Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.

1. Распределение должностей по значимости

для

организации.

Определение грейдов.

Присвоение должностям размеров окладов — тарифов.

4. Изучение рыночного уровня оплаты труда.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Суть грейдинга— в сопоставлении внутренней значимости долж-

ностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на

рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследо-

вания

должностей внутри организации

(рис.

3).

Цель — распределить

должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя

типами процедур —

аналитическими

неаналитическими:

• экспертная оценка, классификация либо метод парных срав-

нений, в рамках которого должности ранжируются «целиком»,

без разбиения на составляющие части (неаналитические

методы);

• сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по

частям»

(компенсируемым

факторам) в рамках специальных

процедур: балльная оценка, факторный метод и

т.

п. (аналити-

ческие методы).

Неаналитический подход идеографичен — полученные с его помощью

данные несравнимы, а ранговая шкала—

порядковая:

расстояния

между должностями невозможно выразить в численной форме.

Наиболее объективен и

точен

аналитический

подход.

Он

более

трудо-

емок и требует специальной квалификации разработчиков, боль-

шого объема данных и значительных затрат времени на настройку

инструмента.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Распределение должностей по значимости для организации

Выбор метода определения значимости должностей

Неанали

мет<

ранжир

«целых» д<

гические

эды:

ование

элжностей

Классификация

Прямое

ранжирование

Метод

парных

сравнений

Аналит

мет

ранжир

должносте

чческие

эды:

ование

й по «весу»

Балльная

оценка

Факторный

метод

Другие методы

и комбинации

методов оценки

Определение

ключевых должностей

Оценка

ключевых должностей

Изучение рыночного уровня оплаты труда

Изучение рынка

Изучение обзоров

оплаты труда

Сопоставление окладов и «весов» должностей

Определение грейдов и тарифов

Анализ и исправление несоответствий

Выявление

недооцененных

и переоцененных

должностей

Регулирование

границ грейдов

и тарифов

Рис. 3. Структура и этапы грейдинга

з*

ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1.

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

ЗНАЧИМОСТИ ДОЛЖНОСТЕЙ

Неаналитические методы

Метод прямого ранжирования

При ранжировании должностей следует ориентироваться на четко

сформулированный критерий. Как правило, он совпадает с целью

ранжирования: распределить должности по значимости для компании.

Такая работа поручается

экспертам

из числа

наиболее опытных

работ-

ников,

а также

руководителям различных

звеньев.

Для этого

создается

специальная комиссия.

Наиболее сложной частью работы комиссии является сопоставление

рейтингов, полученных от разных экспертов, в случае их расхож-

дений. А они будут различаться: ведь этот метод — самый субъек-

тивный. В таком случае прибегают к обсуждению и переговорам, а

также применяют статистические методы: ранговую корреляцию,

присвоение

«веса»

должности в зависимости от ранга и пр.

Классификация

Метод классификации— наиболее распространенный. Он пред-

полагает распределение должностей по категориям в зависимости

от базовых характеристик: наличие высшего образования, руко-

водящей функции. Например, всем знакомая классификация:

руководители, ИТР, технические исполнители. Возможен и другой

вариант:

1) руководители

высшего

звена (заместители генерального дирек-

тора, начальники департаментов, управлений);

2) руководители среднего звена (начальники отделов);

3) руководители низшего звена (начальники групп, бригад,

смен);

4) старшие специалисты;

5) специалисты;

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

6) младшие специалисты;

7) технические работники (секретари, операторы технических

устройств, квалифицированные рабочие);

8) вспомогательный персонал (неквалифицированные рабочие

и офисные работники).

В этом примере 8 групп («семейств») должностей, которые легко

объединяются в три категории

(руководители,

специалисты,

исполни-

тели).

Отнесение конкретных должностей к грейдам в рамках этого

метода— задача творческая, и поэтому субъективная. Нередко

классификация используется как вспомогательный метод в допол-

нение

методу прямого ранжирования. Наиболее известный метод,

основанный на классификации, разработан компанией «Уотсон

Уайетт».

Метод парных сравнений

Метод

(см.

Приложение

широко известен и

все чаще

употребляется

там,

где распределение каких-либо объектов по значимости неоче-

видно. Действительно, даже самому квалифицированному эксперту

трудно сравнивать и оценивать десяток работ, но попарное срав-

нение представляется гораздо

более

легкой задачей.

Этапы метода:

• попарное сравнение должностей;

• фиксация результатов сравнения в матрице, напоминающей

турнирную таблицу с результатами футбольных матчей;

• подсчет баллов;

• ранжирование должностей по набранным баллам.

Известное ограничение метода— ранжированию подлежит лишь

обозримое количество объектов. Кроме того, эксперт, проводящий

сравнение, должен знать все должности в организации (по крайней

мере, различие их значимости для нее). При большом количестве

объектов метод становится громоздким, а передача части работы

«в

другие руки» практически невозможна.

Возможно разбиение методики на части, иерархические этапы.

Сначала сравниваются

классы

должностей или подразделения, затем

38 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

где

— количество должностей.

Аналитические методы

Если рассмотреть описания аналитических методов, применяемых

сегодня в разных организациях, то можно обнаружить, что провести

границы между ними достаточно сложно. Нередко методы опре-

деления значимости должностей комплексны и используют сразу

несколько подходов: факторный, балльный, процентный. Ярким

примером такого подхода является метод «Хэй Систем» [31]

Факторный метод

Под словосочетанием «факторный метод» подразумеваются два

способа разработки инструмента: он может быть следствием вычис-

ления статистически устойчивых связей между большим количе-

ством признаков должности (факторного анализа) или разработан

в рамках определения значимых для организации признаков долж-

ности — так называемых

компенсируемых

факторов.

Статистический метод трудоемок, поэтому он применяется, как

правило, крупными исследовательскими или консультационными

центрами, которые могут обеспечить себя необходимым объемом

данных и вычислительных возможностей.

должности внутри этих классов. Однако на деле все обстоит гораздо

сложнее—ведь

надо

связать полученные ранговые

цепочки

воедино,

это

в рамках метода парных сравнений означает

только

одно:

опять

необходимо будет прибегнуть к парным сравнениям. Поэтому для

решения задачи надо искать другой подход, который комбинируется

с методом парных сравнений.

Количество сравнений

(N),

которые придется проделать при исполь-

зовании этого метода, легко рассчитать по формуле:

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Метод с применением компенсируемых факторов гораздо проще,

тем более что обычно он применяется совместно с балльным

методом: необходим способ оценки выраженности каждого из

факторов.

Без

балльной оценки факторный

метод был бы более

похож

по

форме

на психологический тест: с помощью опросника и бланка соби-

рают ответы на большое количество вопросов и обрабатывают их с

помощью ключей, полученных в результате статистического фактор-

ного анализа.

Компенсируемые факторы разрабатываются, как правило, с привле-

чением руководителей компании, поскольку только они могут сфор-

мулировать наиболее значимые для организации аспекты труда,

которые влияют на размер оплаты для любой должности в органи-

зации.

Факторы, снабженные оценочными шкалами, позволяют создать

инструмент оценки должностей. Именно такой подход применяют

многие

кадровики,

когда

организация нуждается

создании системы

грейдинга.

Основная дискуссия при разработке компенсируемых факторов

разворачивается в нескольких плоскостях:

• значимость

для

организации;

• применимость ко всем должностям в организации;

• валидность (соответствие полученного «веса» значимости ра-

боты для

организации).

Небольшое число компенсируемых факторов или узость формули-

ровок вызывает сомнения в их применимости (приложимости) ко

всем должностям и работам в организации. Так, например,

уровень

знаний,

ответственность

за финансы

и условия

работы ставят в

неравные

условия руководителей и технический персонал и могут отражать их

различия. С другой стороны, цель оценки должностей— показать

не столько различия между ними, сколько сходство — возможность

г-

считать их примерно равными, одинаково значимыми для органи-

зации. Поэтому мы должны быть уверены, что инструмент показы-

вает сходство или различия должностей. При использовании в мето-