Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

40 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

дике небольшого количества компенсируемых факторов инструмент

скорее обнаруживает различия, в противном случае— сходство.

Малое количество шкал снижает вероятность получения точной и

обоснованной оценки, большое — повышает точность и обоснован-

ность, но затрудняет использование инструмента и обработку полу-

ченных данных.

Балльный метод

Среди аналитических методов наиболее распространенным явля-

ется балльный. Он прост: достаточно построить несколько шкал для

оценки

должности (основанных

на

компенсируемых

факторах),

опре-

делить правила присвоения

баллов,

поэкспериментировать

длиной

шкалы, количеством и содержанием — и инструмент готов. Однако

как только мы строим шкалы оценки должностей, мы вторгаемся

на «территорию» факторного метода. Таким образом, можно утверж-

дать, что балльный метод не имеет самостоятельного значения, и его

следовало бы именовать «факторно-балльным».

«Факторно-балльный» подход

даетв

итоге как минимум интервальную

шкалу, расстояния между оцененными должностями выражаются

в численном виде, а должности можно сравнивать между собой по

«весу».

Аналитический подход, несмотря на свою сложность, имеет опреде-

ленные достоинства. Если инструмент

оценки

должности

не

узкоспе-

циализирован и в нем явно не просматривается конкретный объект

измерений, то такой метод применим не только ко всем возможным

должностям какой-то одной организации, но и к рабочим местам и

занятиям независимо от профиля организации и даже отрасли. Это

позволяет сравнивать между собой должности в разных организа-

циях и выявлять сходные по функционалу, но разные по наимено-

ванию работы.

Субъективизма в аналитических методах меньше, чем в неанали-

тических. Однако аналитический подход гибок, прост, особенно

балльный метод, легко адаптируется к задачам организации, может

быть быстро освоен неспециалистами.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

3.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОЦЕНКА

КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ

Какой бы метод ни был выбран, необходимо репшть, какие долж-

ности будут рассматриваться: все или только наиболее типичные,

значимые для организации — ключевые, или эталонные. Это долж-

ности, которые:

• напрямую влияют

на

успех организации (создают добавленную

стоимость или ценность производимого продукта);

• тяжелее всего заполнить в силу нехватки специалистов на

рынке труда;

• являются типичными

для

каждого из классов.

Последнее обстоятельство важно для крупных организаций, где

существует несколько десятков уникальных должностей (номенкла-

тура

широка),

что затрудняет применение неаналитических методов.

Да и изучение всех должностей в организации, которые нетипичны

для отрасли, не всегда оправданно, а определение значимости работ

по

ключевым должностям экономит время и позволяет решить задачу

в отношении наиболее значимых должностей.

Как правило, для анализа достаточно не более двух десятков долж-

ностей, тем более что количество должностей в большинстве совре-

менных «монокомпаний» не превышает этого значения. При приме-

нении, например, метода парных сравнений для ранжирования

должностей

надо будет

проделать

190

сравнений. Это равносильно

работе по заполнению хорошего психологического опросника! Стоит

заметить,

однако,

что

заполнение опросника

гораздо

интереснее, чем

сравнение повторяющихся формулировок.

3.3. ИЗУЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ОПЛАТЫ

ТРУДА

Как

правило,

грейдинг применяют

организациях, которые созданы,

работают и

где уже

существует

«сетка»

заработных

плат,

как минимум

в форме штатного расписания. Но, как мы знаем, одна из задач грей-

42 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

динга— это тарификация, то есть определение размера оплаты

труда для

создаваемой должности или его пересмотр при изменении

рыночных факторов.

Действительно, организации, следующие принципу «равная оплата

за равный труд» и стремящиеся быть конкурентоспособными на

рынке труда, постоянно пересматривают уровни зарплат. Для этого

используются

два

основных метода:

• изучение рынка зарплат

для

тех должностей, которых затраги-

вают изменения, а также

для

ключевых должностей;

• изучение обзоров зарплат, которые выпускает сегодня практи-

чески любое рекрутинговое агентство.

Изучение рынка осуществляется:

• по резюме кандидатов, которые находятся в распоряжении

кадровика (если он дал объявление о подборе или нашел

резюме в Интернете);

• по объявлениям работодателей, опубликованным в кадровой

периодике и изданиях или в Интернете.

Однако при таком подходе нужно быть уверенным, что должность,

оклад для которой мы

определили,

имеет

такой же

функционал,

что

должность, для которой мы пытаемся определить размер вознаграж-

дения. Для этого следует сравнить нашу должностную инструкцию

с перечнем функций в объявлении или характеристик кандидатов

в резюме. Довольно неточный метод: перечисленные функции и

качества

явно

неполны и никогда не совпадают с содержанием долж-

ностной инструкции.

Кроме

того,

размеры

окладов,

представленные кандидатами

резюме

и в предложениях работодателей, различаются. Если квалификация

кандидата и требования организации к нему совпадают, то ожида-

емая зарплата соискателя, как правило, будет выше предлагаемой.

Обзоры заработных плат предоставляют более точную инфор-

мацию. Во-первых, агентства имеют возможность набрать статис-

тику для получения обоснованных и надежных результатов, а если

агентство ею не располагает, то это отображается в характеристиках

выборки.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Во-вторых, ряд агентств использует индексы оценки должностей

по наиболее известным системам («Хэй Систем», «Уотсон Уайетт»)

или ссылается на универсальные классификационные коды долж-

ностей [34]. Если в организации уже внедрен грейдинг по одной из

этих систем, то кадровику достаточно найти в обзоре наименование

изучаемой должности и сравнить коды (профили, «веса»).

При совпадении

или близости кода

(профиля,

«веса») получаем

размер

искомой заработной платы. Причем заметим, что в этом случае

наименование должности играет вспомогательную роль. В любом

случае мы получаем «вилку»

зарплат для

должности.

3.4. СОПОСТАВЛЕНИЕ ОКЛАДОВ

И «ВЕСОВ» ДОЛЖНОСТЕЙ

Сопоставление окладов и «весов» должностей удобнее проводить

в графическом виде. По оси ординат откладывают «вес» должности,

по оси абсцисс— размер оплаты. Пересечение «веса» должности с

размером оклада показывает место конкретной должности в этой

системе координат (рис.

4).

Размер оклада

100 200 300 400 500 «Вес»

ДОЛЖНОСТИ

Рис. 4. Линия зарплат

44 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Построение линии зарплат

Линию зарплаты можно построить несколькими путями:

• применить методы статистического анализа для обработки

массива данных

(«вес»

должности и размер оклада) и получить

линию тренда;

• соединить

точки,

отображающие

ключевые

должности органи-

зации;

• отобразить все должности в графике окладов и «весов» долж-

ностей и соединить все точки.

Первый

метод

более

точен,

чем

второй,

поскольку зависимость «веса»

должности от размера заработной платы не всегда

бывает

линейной.

Второй грешит

неточностью,

поскольку

такая

кривая

лишь

примерно

показывает связь двух рядов величин. Третий способ даст график,

схожий с температурным листом больного лихорадкой. Однако с

его помощью легче решать задачи определения недооцененных или

переоцененных должностей.

Поскольку линия зарплаты не является отражением простой пред-

сказуемой зависимости уровня оплаты от «веса» должности, никто и

не пытается построить такую линию или уточнить ее. Вместо этого

применяют интервалы, внутри которых должности с примерно

равными «весами» имеют примерно равные оклады.

3.5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРЕЙДОВ

И ГРУПП ГРЕЙДОВ

Сначала определимся в терминах. Интервалы на оси «весов» долж-

ностей обычно называют грейдами, разрядами, тарифными разря-

дами,

тарифными группами, группами должностей.

Каждому такому

интервалу

на оси

абсцисс соответствует

диапазон оплаты

(«вилка»),

который чаще всего никак не называют

(или

используют те же

термины,

но

так,

чтобы разные

оси обозначались

по-разному).

Например,

говорят:

«второй

грейд

имеет тарифный

разряд от 10

ООО

до 30 ООО

рублей».

Или:

«второй тарифный разряд имеет

ставку

от 1 до

у.

е.

чао.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Причем в случае применения неаналитических методов, в которых

мы имеем

дело

с рангами должностей,

грейд

должности есть ее ранг.

При

этом одна или

несколько должностей

могут входить в один

грейд,

если их ранги совпадают или попадают в установленный интервал,

внутри которого они считаются равнозначными

для

организации.

В аналитических методах определения значимости грейд — это уста-

новленный интервал «весов», внутри которого должности считаются

равнозначными: «веса» в этом интервале отражают одинаковую

значимость

для

организации и подразумевают примерно одинаковую

оплату

труда.

Грейд

(группа или класс должностей)

— минимальная единица

разли-

чения с точки зрения оплаты. Это означает, что для должностей,

попавших в один грейд, разница в оплате столь же незначительна,

сколь малым считается различие их «весов» или рангов. Диапазон

оплаты для должностей одного грейда можно назвать

тарифом.

Он

может быть поделен на

тарифные разряды

— минимальные единицы

различения

оплаты для

должностей.

I ••• Итак, грейд — это установленный интервал «весов» или рангов долж-

ЯК ЯК •

•ЯЯЯ

ностеи

. внутри которого они считаются равнозначными для организации

ЯЯЯЯ и имеющими один диапазон оплаты (тариф) (рис. 5). J

Существует и такое понятие, как категория или группа грейдов

(например, в методе «Уотсон Уайетт»). В ряде случаев возможно

использование этого «обобщающего» термина.

Группа грейдов— совокупность грейдов, объединенных по раз-

личным принципам и причинам (от алгоритмических до полити-

ческих),

или являющаяся результатом настройки тарифной системы

для целей кадровой политики (мотивации, удержания, карьеры

пр.)

(рис.

6).

Легко заметить, что как тариф, так и тарифный разряд устанавли-

ваются для всей группы грейдов. В одном тарифном разряде оплата

труда одинакова для всех грейдов, входящих в группу. А раз так, то

можно

было

бы обойтись

только

понятием

грейда.

Однако если брать

в расчет не только материальное стимулирование (размер

оклада),

то

такая дополнительная градация имеет смысл. Сохраняя работнику

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

одну

ту

же

зарплату,

руководитель может мотивировать

его

«присво-

ением очередного звания». А если грейдам приписать различные

нематериальные или условно материальные льготы, то мотивация

движения по грейдам становится эффективной.

Размер оклада

100

ООО

80 000

60 000

40 000

20 000

Специалист

° Секретарь

Crapi иий

спец!

1алист

о Директор

департамента

Грейд 6. «Ширина»

интервала — 50 баллов

100

200 300

400

500

«Вес»

Рис. 5. Два измерения грейда — «вес» и тариф

4 Размер оклада

100000

Тариф

группы фейдов VI

Тарифный разряд

фуппы фейдов VI

Тарифная

сетка

в фуппе

фейдов

80 000

76 000

72 000

68 000

64000

60000

°н

—г

ача

>упг

ПЬН!

1Ы

1К

200/

300 «Вес»

должности

250 260 270 280 290 300 «Вес» должности

6 7 8 9 10 Грейд

VJ Группа грейдов

Рис. 6. Тарифные разряды в грейде или группе грейдов

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Дальнейшее рассмотрение грейдинга будет «по умолчанию» произ-

водиться в рамках системы «Грейд — Тариф — Тарифный разряд».

Однако в случае необходимости будет употребляться и термин

«группа

грейдов».

Задачи определения грейдов решаются в рамках

как аналитического, так и неаналитического подхода.

Определение грейдов — метод

классификации

Формирование грейдов в рамках неаналитического подхода —

объединение должностей в группы, на которое влияют:

• традиции организации;

• содержание работ;

• положение должности в иерархии организации.

Очевидно, определение

грейдов есть результат

классификации,

которая

была рассмотрена выше. Например, в результате ранжирования или

классификации

должностей

мы

получили

следующую картину

(табл.

2).

Таблица 2. Ранги должностей как итог классификации

Наименование должности Ранг

Заместитель генерального директора 11

Начальник финансового департамента 10

Начальник коммерческого управления 10

Начальник управления персонала 10

Начальник отдела финансового анализа 9

Начальник отдела продаж коммерческого управления 9

Начальник группы розницы отдела продаж 7

Начальник группы опта отдела продаж 7

Начальник смены отдела охраны 6

Специалист группы розницы отдела продаж 5

48 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Поиск границ грейдов основывается на интуитивном понимании

содержания работ или иерархии должностей в данной организации

(классов должностей) (табл. 3).

Таблица 3. Классы должностей

Класс должности Наименование должности Ранг Грейд

должности

Руководители вы-

сшего звена

Заместитель генерального

директора

11 4

Руководители вы-

сшего звена

Начальник финансового депар-

тамента

10 и

Руководители вы-

сшего звена

Начальник коммерческого

управления

Руководители вы-

сшего звена

Начальник управления персо-

нала

10 и

Руководители сред-

него звена

Начальник отдела финансового

анализа

9 3

Руководители сред-

него звена

Начальник отдела продаж

ком-

мерческого управления

Руководители низ-

шего звена

Начальник группы розницы

отдела продаж

7 2

Руководители низ-

шего звена

Начальник группы опта отдела

продаж

Руководители низ-

шего звена

Начальник смены отдела

охраны

Специалисты

Специалист группы розницы

отдела продаж

5 1

На формирование грейдов могут влиять традиции. Так, на заводах

нередко можно встретить должности ведущих или главных специа-

листов (по энергетике, по производству, по экономике и пр.),

которым подчинены отдел главного энергетика,

производственный

отдел,

планово-экономический отдел

т.

д., причем у каждого из них

есть свой начальник.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ГРЕЙДИНГА

Во всяком

случае,

рамках неаналитического подхода

группы

грейдов

совпадают с классами должностей. Не очень удачное решение, ведь

мы теряем дополнительную мотивацию: когда пути должностного

роста исчерпаны, возможность сотрудника перейти в более высокий

грейд тоже отсутствует. Поэтому в одной из методик «Уотсон Уайетт»

реализован принцип пересечения групп грейдов: например, грейды

специалиста «наползают» на границы группы грейдов менеджера.

Определение границ грейдов —

аналитический подход

Задача определения границ грейдов сводится к задаче определения

«шага» грейда— интервала «весов» должностей. Если, например,

интервал для третьего грейда — 300-399 баллов, то в него попадают

должности, «весящие» 342, 378 и

399

баллов.

Применяют несколько подходов к определению границ грейдов:

• кластеризация «весов» и размеров оплаты должностей;

• создание линейки— определение интервалов «весов» долж-

ностей путем разбиения всего множества «весов» на равные

интервалы, кратные какой-нибудь круглой цифре, например

100

(рис.

7);

• определение границ интервалов, в которых должности «будут

считаться» равнозначными (рис. 8).

Кластеризация применяется

редко;

кроме того, этот метод формален

и «слеп» и требует дополнительной подстройки.

Во втором случае должности, традиционно относящиеся к одной

категории (профессиональной группе), могут быть распределены

в разные группы, несмотря на близкие «веса».

— •

100 200 300 400 500 «Вес»

должности

1 234567891011 121314151617181920 21 22 23 24 25 Грейд

Рис. 7. Линейка грейдов и «весов» должностей

4-7510