Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

200

ПРИЛОЖЕНИЯ

4 Основной задачей является планирование, разработка проектов,

политики и концепций развития, постановка целей, контроль

исполнения

Основной задачей является определение стратегии и политики

бизнес-единицы / нескольких бизнес-единиц по всем направле-

ниям деятельности

Характер коммуникаций

Внутренние коммуникации

Взаимоотношения сотрудника не подразумевают необходимости

взаимодействия с представителями других подразделений

Взаимоотношения подразумевают взаимодействие (согласован-

ность

действий)

с представителями других подразделений

3 В должностные обязанности сотрудника входит консультирование

представителей других подразделений, а также предоставление

экспертных заключений по вопросам, входящим в компетенцию

сотрудника

4 Одной из основных задач сотрудника является обучение, разре-

шение неоднозначных, спорных или конфликтных ситуаций

Внешние коммуникации

Взаимоотношения сотрудника не подразумевают необходимости

взаимодействия с представителями внешних организаций

Взаимоотношения

представителями внешних органшаций носят

нейтральный характер, основаны на взаимовыгодном сотрудни-

честве и ограничены информационным обменом (в том числе

получением

и/или

предоставлением документов в установленном

порядке),

деловым партнерством, взаимодействием

3 Большинство внешних контактов сотрудника связано с необходи-

мостью убеждения, преодоления сопротивления контрагента для

достижения поставленной цели

4 Основной задачей сотрудника является эффективное решение

проблем, возникающих при работе с клиентами, поставщиками,

контролирующими организациями, государственными структу-

рами,

СМИ и

т.

п.

ПРИЛОЖЕНИЯ

201

ПРИЛОЖЕНИЕ

ТРЕБОВАНИЯ ДОЛЖНОСТИ

В «ПРОЕКЦИИ»

ФАКТОРОВ

ЛИЧНОСТИ

Оцениваемая должность

Подразделение

Предприятие

Выберите одну оценку

каждом блоке.

Решение задач

В. Уровень мышления

для

решения задач

1 Уровень, достаточный для понимания задач

инструкций. Требований

логике,

обучаемости

изложению мыслей

нет.

Ручной труд

2 Конкретное

мышление,

способность

решать

простые обыденные задачи,

способность излагать

мысли устно

письменно. Техническая работа

3 Глубина мышления достаточная

для

решения большинства практи-

ческих задач, способность

делать выводы

и излагать мысли

устно.

Произ-

водственная деятельность

Умение анализировать

обобщать, глубина мышления достаточна для

решения большинства производственных

управленческих задач,

хорошая обучаемость, профессиональное умение излагать мысли устно

и письменно. Информационно-аналитическая деятельность

Абстрактное

глубокое мышление, способность эффективно решать

сложные

задачи,

создавать новое знание. Научная деятельность

М. Широта мышления

Решение практических

задач

по шаблону. Решения однозначны

Решение простых стандартных задач

на

практике, требующее конк-

ретных знаний, применения алгоритмов

схем.

Не

требуется анализ,

обобщение

прогноз

Решение обыденных задач на практике

применением анализа

обоб-

щения, формулирование выводов

Решение новых задач, требующее применения новых методов

алго-

ритмов. Применение анализа

обобщения.

Прогнозирование и

выводы.

Поиск новых решений

подходов

202

ПРИЛОЖЕНИЯ

Абстрактное мышление. Создание новых

знаний,

предметов творчества,

решение научных задач, практическое применение которых неоче-

видно

СИ.

Готовность к изменениям

Работа в условиях следования правилам, технологиям и бюрократи-

ческим предписаниям. Использование узкого опыта. Рутина

Работа

в условиях следования основным правилам и

технологиям.

Доста-

точно накопленного опыта

Работа по правилам, под руководством. Готовность к нечастым измене-

ниям в рамках выполняемой работы

Работа в условиях отсутствия устоявшихся принципов, правил и уста-

новок, в обстановке изменений, реформ и нововведений

Требование радикальных решений, реформ и нововведений. Задачи,

предусматривающие изменение старых устоявшихся взглядов, правил

и принципов

Управление процессом/людьми

Е. Уровень воздействия/лидерства

Полная подчиняемость и исполнительность без влияния на процесс

Управляемость в целом при сохранении самостоятельности влияния на

процесс

Руководство нижнего уровня, сопровождение, принятие решений

в рамках технологий

Руководство среднего уровня, лидерство, самостоятельное принятие

решений

Руководство высокого уровня, лидерство, активное отстаивание

позиции, самостоятельное принятие решений и мотивация группы

Контроль входящей информации

Получение информации без оценки и входного контроля. Контроль

общий, отсутствует внимание

деталям

Слабый контроль получаемой информации. Отслеживание основных

деталей. Общий контроль

Обычный контроль получаемой информации, общая проверка и отсле-

живание ситуации

Контроль получаемой информации. Проверка Отслеживание основных

деталей. Внимание сконцентрированное

ПРИЛОЖЕНИЯ

203

Тщательный контроль получаемой информации. Перепроверка. Макси-

мальное внимание к мельчайшим деталям

Q2.

Самостоятельность принятия решений

Работа в команде. Зависимость

от членов

группы

2 Работа в команде с элементами самостоятельной работы. Принятие

согласованных решений

3 Работа, не требующая согласованности с членами группы и предполага-

ющая самостоятельность

Самостоятельный

участок.

Самостоятельность действий и оценок

Самостоятельная работа, работа вне команды, в одиночку. Независи-

мость решений

от

действий и мнений окружающих

Коммуникации

А.

Глубина коммуникаций

1 Работа, не предполагающая контактов, или формальные контакты —

в рамках общепринятого

Взаимодействие с людьми с целью обеспечения технологии работы

Взаимодействие с цепью обеспечения технологий

4 Взаимодействие с людьми, частые контакты, обслуживание, высокая

коммуникативная нагрузка

Задачи,

предусматривающие тесные взаимоотношения с

людьми,

глубокие

и частые

контакты,

устойчивость

к критике

конфликтам.

Требуется

толе-

рантность

коммуникативной

нагрузке,

терпимость

критике

Н. Активность коммуникаций

1 Коммуникации пассивные: получение и передача стандартной инфор-

мации по запросу или коммуникации, строго ограниченные рамками

технологического процесса или общепринятыми нормами общения

(справочная, работа с БД)

Коммуникации преимущественно пассивные: получение и передача

нестандартной информации, коммуникации, связанные с уточнением

запроса или ограниченные определенными формальными рамками

(колл-центр, секретариат)

Коммуникации предполагают воздействие на собеседника (аудиторию)

для получения или передачи необходимой информации, не строго огра-

ниченные рамками технологического процесса (лекция, презентация,

интервью, управление процессом)

204

ПРИЛОЖЕНИЯ

4 Коммуникации предполагают активное воздействие на людей

для

полу-

чения или передачи сложной информации, определяются изменяющи-

мися условиями взаимодействия

5 Коммуникации активные, направленные на изменение поведения или

взглядов, не ограниченные какими-либо рамками

N. Внешние коммуникации

Коммуникации внутри организации в рамках обеспечения технологий,

запросы и ответы на запросы Коммуникации на уровне технологий

и правил

2 Коммуникации внутри организации в рамках обеспечения технологий,

уточнение запроса,

ответы

на

разные

запросы.

Коммуникации на уровне

норм общения

3 Коммуникации внешние и внутренние, не ограниченные рамками

технологий, с применением разных техник общения для уточнения

потребностей, выбор ответов на запросы для решения большинства

коммуникативных задач

4 Коммуникации преимущественно

внешние.

Понимание мотивов людей.

Решение коммуникативных

задач в

условиях противодействия

5 Коммуникации внешние. Применение широкого спектра средств

общения, понимание

мотивов

людей для управления

поведением.

Разре-

шение конфликтов

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

I. Общие сведения.

Ф.И.О. оцениваемого

Должность

Подразделение

Предприятие

Дата оценки

[I.

Опросник.

Объем задач (функций и должностных

обязанностей).

Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи По итогам

месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов

выберите необходимую отметку.

ПРИЛОЖЕНИЯ

205

1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска

оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и

пр.

(0-4).

Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструк-

цией

(5-8).

Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией

(поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего

коллеги)

(9-12).

Сроки выполнения

задан.

| |

Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите

один ответ.

1. Все задачи просрочены.

Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть

задач:

а)

выполнена досрочно;

б)

просрочена.

Половина

задач

выполнена без нарушения сроков, другая половина:

а)

выполнена досрочно;

б)

просрочена.

4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть

задач:

а)

выполнена досрочно;

б)

просрочена

5. Все задачи выполнены в срок.

6. Все задачи выполнены досрочно.

Качество

выполненных

задач.

Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися

критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также

допущенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов

и т.

п., достиг-

нутый положительный эффект решенной

задачи.

Выберите один ответ.

1. Качество выполнения всех

задач

ниже ожидаемого.

Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей

части задач:

а)

выше ожидаемого;

б)

ниже ожидаемого.

Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй поло-

вины:

а)

выше ожидаемого;

б)

ниже ожидаемого.

206

ПРИЛОЖЕНИЯ

4. Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого меньшей

части задач:

а)

выше ожидаемого;

б)

ниже ожидаемого.

5. Качество выполнения всех

задач

равно ожидаемому,

6. Качество выполнения всех

задач

выше ожидаемого.

Ш. Итоговый

балл.

| |

IV. Ключи и нормы.

Объем

задач.

Критерий Оценка

Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за 0-4

пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр.

Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной 5-8

инструкцией

Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной 9-12

инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсут-

ствовавшего коллеги)

Универсальный ключ

критериям «Сроки»

«Качество выполнения

задач».

опросника Оценка

1 4

2а

26 5

За

4а

Интерпретация результатов.

29-36 Результативность выше нормы

21-28 Результативность

норме

13-20 Результативность ниже нормы

8-12 Результативность отсутствует или минимальна

Чемеков Валерий Павлович

ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Ответственный

за

выпуск

С. Н.

Ульяновская

Ведущий редактор

А. Л.

Рыбаков

Редактор

О. В.

Свитова

Технический редактор

Е. Д.

Колесникова

Художественный редактор

Н. М.

Биржаков

Верстка

Е. В.

Матусовская

Корректоры

Л. Н.

Макарова,

Е. В.

Чудинова

Подписано в печать 18.04.2007

Формат 60x90/16. Бум. офсетная.

Печ.

л. 13

Тираж

3000

экз.

Заказ №

7510.

Учредитель:

ЗАО «Актион-Медиа»

ООО «Вершина»

127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ

Тел./факс: (495) 783-59-82,967-86-25

www.vershinabooks.ru

Отпечатано в ОАО ордена «Знак Почета»

«Смоленская областная типография им.

В. И.

Смирнова»

214000,

Смоленск, пр. им.

Ю.

Гагарина,

Цена свободная

Книга Валерия Чемекова — по сути, одна

из первых серьезных

содержательных

работ по такой эффективной, но тем

не

менее все еще плохо описанной системе

управления персоналом, как грейдинг.

Сегодня российские специалисты

испытывают настоящий голод

справочных

и методических материалах, которые

могли бы помочь им выстроить свою

корпоративную систему грейдинга.

Уверен, что для них эта книга станет

настоящей находкой

подспорьем

работе.

Юрий ЖУЧКОВ,

к.

э.

н., член Экспертного совета

Национального союза кадровиков,

эксперт журнала «Кадровик», директор

по

персоналу, советник

исполнительного директора

ОАО «СОГАЗ»

В книге

В. П.

Чемекова прекрасно показано,

как может использоваться грейдинг для

управления персоналом современных

бизнес-структур. Специалистам-

практикам по управлению персоналом,

которые нередко имеют дело

переводной

литературой по трейдингу или сотрудничают

с консультантами западных компаний,

предлагаемая книга дает возможность очень

четко,

на понятном языке воспринять

и реализовать все эти наработки.

Татьяна ЛОБАНОВА,

канд. психол. наук,

доцент кафедры управления

человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ,

член Международной ассоциации

консультантов по организационному

развитию IODA

ч1

•5-

Чемеков Валерий Павлович

—

кандидат психологических наук,

директор по персоналу группы

компаний «Пересвет» В разные

годы занимал аналогичные

должности в компаниях

Dendy, Steepler, Центральной

топливной компании, группе

«Ист-Лайн». Непосредственно

занимался психологической

диагностикой, управленческим

консультированием,

тренингами, разработкой

пакетов документов,

регламентирующих все

кадровые процессы, описанием

кадровых технологий. Автор

ряда публикаций по проблемам

управления персоналом, имеет

богатый опыт практической

работы.

ISBN 978-5-9626-0365-0

ВЕРШИНА

Подробная информация

книгах:

WWW.VERSHINABOOKS.RU

(£) (495)775-77-65,785-01-13