Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

160

ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Генеральный

директор

Начальник

отдела

Специалист 1 Специалист 2

Помощник

Специалист 3

Заместитель

гендиректора

Начальник

отдела 1

Начальник

отдела 2

г5

Рис.62.

Иерархический («пирамидальный») принцип оценки

результативности в организации

С помощью такой иерархической структуры, благодаря ее стандарт-

ности и глобальности, можно накапливать и анализировать данные,

что создает возможности:

• сравнивать эффективность сотрудников разных подразде-

лений;

• анализировать динамику эффективности накопленных оценок

по каждому сотруднику, подразделению;

• сравнивать динамику эффективности с динамикой роста

объема знаний и зарплаты;

• сравнивать эффективность работы руководителя с эффектив-

ностью работы его подчиненных (подразделения в целом);

• анализировать профиль оценок: за счет чего сотрудник

эффективен— скорости выполнения задач или качества

т.

д.;

• регулировать размер премий и бонусов всех сструдников, чей

труд невозможно оценить в натуральных показателях.

Оценка занимает немного времени и легко автоматизируется,

например, она была реализована средствами Lotus Notes. Настройки

системы позволяли напоминать о необходимости провести оценку к

определенному сроку либо заполнять оценочный бланк по запросу

заказчика оценки (HR, прямой руководитель работников какого-либо

подразделения).

6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

161

'Я • Цель оценки результативности — определить уровень эффективности

КМ

ЩШ 1Ш работника. Цель оценки компетенций — определить уровень соответ-

• ствия компетенций работника требованиям должности. 8

6.3. ВЫВОДЫ АТТЕСТАЦИИ —

КАРЬЕРА, ОБУЧЕНИЕ, МОТИВАЦИЯ

Как работает аттестационная

матрица

После оценки компетенций и определения результативности данные

для

каждого из сотрудников сопоставляют

аттестационной матрице

(табл.

21).

Основная ее ценность — разные сочетания уровней компе-

тенций и результативности позволяют понять, что делать тому или

иному сотруднику, какова его дальнейшая судьба в организации

Таблица 21. Сопоставление данных в аттестационной матрице: кадровые

предписания по итогам аттестации

Оценка

резуль-

татив-

ности

Низкая

Средняя

Высокая

Низкая

Нет нужных

компетенций при

низкой результа-

тивности

Требуется

при-

нятие решения

о пригодности

или поиск другого

места работы

Неразвитые

компетенции при

высокой полезно-

сти для компании

Оценка компетенций

Средняя

Требуется

при-

нятие решения о

пригодности или

поиск другого

места работы

Есть резервы для

развития знаний

и эффективности

Есть резервы для

развития знаний

Высокая

Отсутствие эф-

фективности при

должных умениях

Есть резервы для

развития эффек-

тивности

Максимум дости-

жений (потолок

достигнут)

Содержащиеся в каждой ячейке «диагнозы» имеют разные следствия

и подразумевают разные предписания для сотрудника. Совершенно

11-7510

162

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

очевидно,

что

у сотрудника с низкой оценкой компетенций и низкой

результативностью нет будущего в этой организации, и лучшее, что

он может сделать для компании, — уволиться. Сочетание «Нераз-

витые компетенции при высокой полезности

для

компании» предпи-

сывает

обучение.

При высоком уровне компетенций и максимальной

результативности сотрудник всего достиг на этом рабочем месте, и

ему можно предложить что-то новое: более высокую зарплату, нема-

териальные стимулы, льготы или более высокую должность.

Таким образом, аттестационная матрица содержит «силовые линии»,

векторы корпоративного поведения каждого аттестованного сотруд-

ника в нескольких направлениях:

обучение,

карьера,

мотивация.

Допустим, два начальника двух равнозначных отделов прошли аттес-

тацию. В итоге они показали равные результаты, но различные по

своей структуре (табл. 22).

Таблица 22. Сопоставление в аттестационной матрице данных, различных

по структуре

Оценка компетенций

Низкая Средняя Высокая

Низкая

Оценка Средняя Начальник

результа- отдела Б

тивности

Высокая Начальник

отдела А

Первый работал хорошо, подготовлен хуже. Второй подготовлен

хорошо,

работал недостаточно

результативно.

таких случаях система

предлагает

для

наших аттестованных следующие варианты.

Для первого начальника отдела:

• обучение: тренинги по направлениям, вытекающим из содер-

жания параметров должности;

• карьера: возможно перемещение по горизонтали, при этом

вопрос о перемещении по вертикали не стоит;

• мотивация: уменьшение или сохранение в новом периоде

изменяемой

части

зарплаты и льгот.

6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

163

Для второго начальника отдела:

• обучение: не требуется;

• карьера: вертикальная карьера не предписана;

•

мотивация:

в случае

повторения

ситуации при

очередной аттес-

тации —уменьшение изменяемой части зарплаты и льгот.

Мы договорились, что профиль должности и профиль компетенций

можно сравнивать, если они имеют одинаковую структуру. Тогда

анализ последствий аттестации становится еще точнее.

Если профиль должности «опережает» профиль компетенций, то

налицо несоответствие должности и как следствие— понижение

сотрудника в должности, обучение с целью перепрофилирования

пр.

Если наоборот, возможен ряд последствий:

• обучение: построение программы обучения для продвижения

на более высокую должность;

•

карьера:

зачисление в кадровый

резерв или

повышение сотруд-

ника в должности (при условии соответствия требованиям

новой

должности);

• мотивация: увеличение изменяемой части зарплаты и льгот.

Карьерный вектор

Карьера, согласно наиболее распространенным представлениям,

есть ряд переходов сотрудника от одной должности к другой, более

высокой, с более сложными и масштабными задачами. Такая модель

карьеры основана на следующих условиях:

• название должности отражает

ее

иерархический уровень;

• на разных предприятиях одноименные должности имеют

сходный функционал;

• общественное мнение признает ценность поступательного

движения работника вверх по иерархической лестнице

Если

эти условия

соблюдены, то однозначная интерпретация профес-

сионального роста работника гарантирована уже на стадии чтения

резюме.

п*

164 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Таким образом, традиционная карьера — это

статусная

карьера.

Другой взгляд на карьеру нетрадиционен для нашей культуры.

Карьера понимается как повышение ценности квалификации и, как

следствие, — стоимости труда работника вне зависимости от уровня

должности в организационной иерархии

(профессиональная

карьера).

Работники, избравшие для себя этот путь, заботятся о своей профес-

сиональной репутации, но при этом их иерархический статус долгие

годы может оставаться неизменным. Например,

бухгалтер-аудитор

не

сможет изменить свой иерархический статус, пока не захочет стать

главным бухгалтером. Таким образом, существуют ситуации, когда

возможности профессиональной карьеры специалист исчерпал,

а статусная карьера

для

него неприемлема.

Выходом из такой ситуации может служить

корпоративная

карьера.

Она основана на измерении статуса сотрудника в корпорации, но

не путем его повышения в должности как в традиционной карьере,

а путем изменения его ранга, категории.

Категория должности в традиционном грейдинге определяется

в рамках

каждого

грейда на основании изменения

тарифного

разряда.

Категория в методике ранжирования — это ранг должности.

Крупная организация, группа компаний или холдинг представ-

ляют гораздо более широкие возможности для статусной карьеры,

поскольку обладают следующими характеристиками:

• развитая структура;

• «высокая» иерархическая лестница или несколько иерархий

в компаниях холдинга;

• несколько направлений деятельности или различных

бизнесов;

• богатая номенклатура должностей;

• заметная ротация кадров из-за большой численности.

В таких организациях карьера может строиться уже не по линейным

законам. Если в группе компаний реализован принцип кадровой

политики— принцип «единого кадрового пространства», то легко

определить, какие сотрудники нуждаются в росте и каковы потреб-

ности в специалистах определенного профиля

6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

165

Кадровая логистика

Единое кадровое пространство корпорации можно представить

в виде матрицы, где в строках располагаются наименования долж-

ностей предприятий (с соблюдением сквозной иерархии), а в

столбцах — наименования предприятий. Тогда в ячейках будут отра-

жены работники или вакансии. В результате кадрового аудита опре-

деляется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника

и составляется

матрица

кадрового

резерва

(табл.

23).

Таблица 23. Матрица кадрового резерва

Генеральный

директор

Финансовый

директор

Предприятие 1

Соответствует

должности

Соответствует

должности

Главный бухгалтер Не справляется

Начальник отдела

продаж

Маркетолог

Бухгалтер

Хочет уйти

Соответствует

должности

Предприятие 2

Соответствует долж-

ности

Предприятие 3

Соответствует

должности

Планируется пере-

вести на долж-

ность генерально-

го директора

Соответствует

ти на должность <ри- должности

Соответствует

должности

Соответствует

должности

Учится в вузе Соответствует долж-

ности

Поиск и реализация таких связей и цепочек перемещений есть

предмет

кадровой логистики

[38].

•Ш Кадровая логистика — совокупность управленческих инструментов

•

— и кадровых мероприятий, направленных на поиск наиболее полных

возможностей для реализации сотрудников в компании. •

При реализации кадровой логистики решают следующие вопросы:

1) какова потребность подразделений в кадрах и в каких

именно;

166 ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

есть ли в

корпорации

такие

сотрудники, возможности которых

переросли требования их должностей;

каких

отделах

корпорации

они

работают,

является ли

переме-

щение

для

них карьерой,

будет ли оно для

них мотивирующим

фактором;

4) с кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе

этих сотрудников;

5) каких сотрудников необходимо побудить освободить

места для

более эффективных и

куда,

в свою очередь, переместить их;

6) что делать

образовавшимися

вакансиями:

повторить действия

со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на

рынке труда?

Как мы видим, при карьерных перемещениях даже одного человека

внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку,

которая связывает взаимными договоренностями нескольких руко-

водителей разных предприятий.

«Пусковым механизмом» логистики является аттестационная матрица,

и она же дает ответы на вопросы

1,2,5.

Связь кадровой логистики с аттес-

тационной матрицей делает прозрачной и доступной методику плани-

рования горизонтального и вертикального продвижения. Ведь если

сотрудник

будет

знать,

где

возникает интересующая

его

вакансия и что

нужно для

того,

чтобы

ее

занять,

он не будет потерян для

компании.

Работа с кадровым резервом — внутренний

рекрутинг

Поиск необходимого работника для освобождающихся ячеек в мат-

рице кадрового резерва облегчается тем, что для определенного

профиля должности можно отыскать требуемого работника по его

профилю компетенций. Разумеется, в компании уже была проде-

лана работа по изучению компетенций работников в соответствии

с профильными требованиями. В нашем примере средство изучения

компетенций работников — опросник Кеттела.

Возьмем результаты тестов из Приложения 4, сформулированные

в терминах профиля должности

(табл.

24).

6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

167

Таблица 24. Оценка претендента на должность: сравниваем профиль

компетенций с профилем должности

Параметры должности

Профиль

должности

Профиль

компетенций

кандидата

Решение задач 10

В. Уровень мышления для решения задач

М. Широта мышления 3

Q1.

Готовность к изменениям

Управление процессом/людьми 9 7

Е. Уровень воздействия/лидерства 2 2

L. Контроль входящей информации 5 1

Q2.

Самостоятельность в принятии решений 2 4

Коммуникации 10 9

А. Глубина коммуникаций 3 3

Н. Активность коммуникаций 4 3

N. Внешние коммуникации

3 3

Не нужно прибегать к вычислению коэффициента корреляции

(который, кстати, составляет

-0,39),

чтобы сделать вывод о несоот-

ветствии нашего работника требованиям должности юриста — во-

первых, профиль его компетенций 8-7-9 не соответствует профилю

должности, во-вторых, параметры расходятся с требованиями долж-

ности. В результате содержательного анализа можно увидеть, что

рассматриваемый кандидат слишком верит тому, что ему говорят,

при принятии решений предпочитает ни с кем не советоваться

и слишком осторожен, склонен действовать по шаблону. В этой

компании от юристов ждут несколько иных качеств.

Таким образом, задача подбора необходимого сотрудника сводится

к поиску в базе тестовых данных тех, кто имеет по крайней мере

профессию

«юрист*

и профиль компетенций

10-9-10.

На втором этапе

анализируют сравнение профилей должности и компетенций на

уровне отдельных параметров, что не исключает также применения

коэффициента корреляции.

168

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Планирование собственной карьеры

Кроме того, сотрудник должен знать, как работает аттестационная

матрица, и

быть

готовым к карьерным последствиям

по

итогам аттес-

тации

(табл.

25).

Таблица 25. Аттестационная матрица: планирование карьеры

Оценка компетенций

Оценка

результа-

тивности

Низкая

Средняя

Высокая

Низкая

Увольнение

Нет карьеры

Карьера только после

обучения или горизон-

тальная карьера: поиск

адекватной должности

Средняя

Понижение

в должности

Нет карьеры

Высокая

Горизонтальная

карьера: поиск

должности для

адекватного

при-

менения знаний

Нет карьеры

Вертикальная

карьера: повы-

шение в долж-

ности

Мотивационный вектор

Аттестационная матрица определяет размеры стимулирования

сотрудника, причем

не только

материального, но и нематериального,

условно-материального и немонетарного.

Условно-материальные стимулы названы так потому, что хотя форма

их материальна, по сути они не имеют существенного материального

значения для

человека:

например, денежная премия, размер которой

может стать скорее моральным стимулом.

Нематериальное стимулирование в контексте грейдинга состоит

в том, что категории должности: грейд, ранг, разряд, класс и

т.

п.

являются некими параллельными измерителями статуса сотрудника

в организации, альтернативной иерархией. Это, по аналогии с воен-

ными структурами, — «звания». Они позволяют реализовать профес-

сиональную карьеру.

Немонетарное стимулирование— предоставляемые сотрудникам

льготы в натуральном выражении (медицинская страховка, абоне-

6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

169

мент

фитнес и

пр.),

бесплатные

для

них самих, но имеющие вполне

конкретную материальную стоимость

для

компании.

Таким образом, к изменению разряда можно привязывать не только

изменение тарифов, но и нематериальные, условно материальные

и немонетарные стимулы

(табл.

26).

Таблица 26. Привязка к разрядам разных типов мотивации

Ранг, кате-

гория,

класс

Мотивация

Изменение тарифа

Надбавка не более 10 % от тарифного

разряда на срок не более полугода

Изменение тарифа

Льгота (расширение спектра медицин-

ских услуг)

Изменение тарифа и расширение

набора медицинских услуг

Тип стимула

Материальный

Условно-материальный,

нематериальный

Материальный

Немонетарный

Материальный, немоне-

тарный

При

высокой оценке компетенций сотрудник может рассчитывать на

повышение его оклада (тарифного разряда), так как знания, умения

и опыт достаточно стабильны. Эффективность же работника не так

стабильна и зависит от субъективных факторов. Оценка результа-

тивности, таким образом, влияет на изменяемую часть оплаты труда

(как правило, это премия).

Оценку эффективности можно связывать с изменением категории

должности

только в

том

случае,

если

их

пересмотр,

связанный с изме-

нением результативности, будет происходить нечасто, например раз

в год. Так, на ежегодной аттестации рассматриваются оценка компе-

тенций сотрудника и

накопленная

годовая оценка результативности.

Тогда на изменение тарифного разряда будут влиять два массива

данных. Изменение стимулирования возможно за счет:

• ввода корректирующего коэффициента;

• проекции на аттестационную матрицу разброса уровней

зарплат, который существует на рынке.