Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

130 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основные требования к формулировкам таковы:

• они должны быть определены в терминах поведения, способ-

ностей;

• они

должны

отражать

лучшие образцы качеств

уровень

компе-

тенций, соответствующий наиболее эффективному выпол-

нению работы;

• они должны быть доступными

для

изучения и наблюдения;

• они не должны относиться к нормам морали, быть абстракт-

ными или философскими категориями.

Таблица 13. Перевод параметров должности в профильные требования

в рамках описания основной деятельности

Параметры

должности

Виды

деятельности

Профильные навыки

Профильные

знания

Вид ответственности

1 Ответственность

за выполнение

задач и функций

на своем участке

Исполнение

Способность следо-

вать правилам

Знание техноло-

гий и инструкций.

Знание санкций

и последствий на-

рушения правил

2 Ответственность

за финансовые

результаты

Предприим-

чивость

Умение находить

решения,

принимать

решения,

управлять

ресурсами. Умение

составлять бизнес-

планы

Знания предмета

деятельности.

Знание основ

экономикии хозяй-

ственной деятель-

ности

Формализованность операций

Выполнение

инструкций,

технологий

Технологич-

ная деятель-

ность

Способность сле-

довать технологиям

и инструкциям, дис-

циплина, аккуратность

Знание правил,

технологий и инс-

трукций

2 Поиск новых

путей и способов

выполнения

задачи

Творческая

деятельность

Способность мыс-

лить широко, видеть

предмет с разных

сторон,способность

к абстрагированию

и экспериментам

Знание алго-

ритмов решения

творческих задач

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

131

В схематичном примере, приведенном в табл. 12, можно просле-

дить эволюцию компенсируемого фактора в профильные и специ-

альные требования для должности юриста обособленного филиала

компании, занимающегося оказанием услуг.

Второй пример— использование дополнительного звена, то есть

описание деятельности, которая стоит за параметром должности

(табл. 13).

Сторонники «личностного

подхода» к

компетенциям,

используя столь

детально описанные профильные и специальные требования, могут

сформировать требования к важным

для

профессии качествам.

5.5. МЕТОДИКА РАНЖИРОВАНИЯ

С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОПРОСНИКА

Методика, разработанная автором совместно с Т. Г. Кузнецовой [37],

строго говоря, не основана ни на чистом методе ранжирования, ни

на методике шкальной оценки должностей. Она была основана на

MOS,

предполагавших ценность карьерного роста, положения

сотруд-

ника в

иерархии

компании.

Компания разделяла и по-разному оцени-

вала

внутренние и внешние коммуникации. Поскольку

работа

прово-

дилась на заказ для крупной группы компаний, компенсируемые

факторы должны были быть универсальными для большого числа

разнообразных

бизнесов.

Методика

не

должна быть сложной,

так

как

предполагалось, что работать с ней будут необученные сотрудники.

Таким образом,

она

должна удовлетворять следующим требованиям:

1) разработка универсальных параметров должности;

2) создание стандартного инструмента оценки должностей;

3) формирование требований

должности,

на их основе —

требо-

ваний к кандидату на вакантную должность.

На первом этапе проводится формальный и содержательный анализ

видов деятельности (номенклатура, содержание труда) и форми-

руются компенсируемые факторы, ориентированные на корпора-

тивные ценности и политику компании. В результате проведенных

исследований и экспертных оценок были определены три компен-

132 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

сируемых фактора (уровень руководства, характер труда и характер

коммуникаций). Они универсальны и, соответственно, применимы

для оценки должностей

любого

предприятия, входящего в холдинг.

Уровень руководства—самый

простой

фактор,

который не имеет

струк-

туры и параметров: в нем имгшшгитно заключены объем контроля,

опыт руководства, необходимые специальные знания. Иерархия в

компании состояла из 7 ступеней, что определило шкалу измерения

по этому фактору.

0. Руководство отсутствует.

1. Сотрудник с частичными полномочиями руководителя, опера-

тивный руководитель или руководитель проектной группы.

Руководитель подразделения (коллектива) с одноименными

и одноуровневыми должностями (первичное подразделение).

Руководитель подразделения (коллектива) с разноименными

и/или

разноуровневыми должностями.

4. Руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух

и более подразделений уровня 2.

5. Руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух

и более подразделений уровня 3.

6. Управляющий бизнес-единицей.

7. Руководитель нескольких бизнес-единиц.

Фактор

«Характер труда»

отражается

возможных комбинациях

двух

параметров (рис. 36):

• известны или неизвестны способы решения задач на этой

должности;

• решались ли эти задачи ранее или они поставлены впервые.

В факторе «Характер

коммуникаций»

заключены комбинации двух

параметров (рис. 37):

• внутренние (корпоративные) и внешние взаимосвязи долж-

ности;

• пассивные (прием и выдача информации) и активные (воздей-

ствие) коммуникации.

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

133

Серийные

эксперименты

Средства решения

задач известны

Рутина

Задачи ранее

не встречались

Задачи

известны

Творчество

Средства решения

задач неизвестны

Разработка

технологий

Рис. 36. Компенсируемый фактор «Характер труда»: известны ли задачи

и способы их решения?

Тренинг,

разрешение

конфликтов

Внутренние

коммуникации

Прием,

выдача

информации

по запросу

Активные

коммуникации

Пассивные

коммуникации

Переговоры,

продажи,

Внешние

коммуникации

Поддержание

договорных

отношений

Рис. 37. Компенсируемый фактор «Характер коммуникаций»: активность

и направленность коммуникаций

На втором этапе разрабатывается инструментарий оценки долж-

ностей, служащий

для

определения их ранга, — опросник. Для этого

компенсируемые факторы разделяются на параметры, которые

подробно описываются в виде

показателей.

Показатель

— это своеоб-

разное деление шкалы

для

параметра должности. Каждый показатель

соответствует определенному значению шкалы.

Исключением является фактор

«Уровень

руководства».

В предлагаемой

терминологии, например, он будет выглядеть следующим образом.

134

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• *"| Компенсируемый фактор — уровень руководства.

•

* Параметр должности (он же показатель параметра) — начальник управ-

ления.

Значение параметра — 4.

Как видно из примера, приведенного в Приложении

полученный

опросник отличается по структуре и содержанию от моделей,

которые легли в его основу. Он был апробирован на предмет соот-

ветствия требованиям надежности и валидности и отразил ситуацию

компании и ее стратегию.

Главное требование к опроснику: он должен быть простым по струк-

туре с однозначно трактуемыми формулировками, позволять прово-

дить оценку должностей силами сотрудников, без привлечения

специально обученного персонала. Он должен быть кратким, чтобы

не обременять сотрудника, для которого работа по оценке долж-

ностей — «неизбежное дополнение» к его обязанностям. Тем более

что опросник должен заполнить руководитель в отношении всех

должностей, которые ему подотчетны.

Опрашиваемый выбирает из небольшого списка те показатели,

которые

верны для

оцениваемой

должности,

например:

• руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух

и более подразделений уровня 2;

• основной задачей является планирование, разработка проектов,

политик и концепций развития, постановка целей, контроль

исполнения;

• взаимоотношения подразумевают взаимодействие (согласован-

ность

действий)

с представителями других подразделений;

• взаимоотношения с представителями внешних организаций

носят нейтральный характер, основаны на взаимовыгодном

сотрудничестве и ограничены информационным обменом

(в

том числе получением

и/или

предоставлением документов

в установленном

порядке),

деловым партнерством, взаимодей-

ствием.

На третьем этапе

создается

«ключ».

Он присваивает выбранным оцен-

щиком показателям параметров должности численные значения,

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

135

отражающие ранг должности. Еще одна роль «ключа» — присвоить

параметрам

нужные «веса» для

того,

чтобы

компенсируемые факторы

были сбалансированы и отражали вклад фактора в итоговый «вес»

должности в соответствии с MOS. Так, 8 параметров фактора

«Комму-

никации»

в итоге присваивают от 1 до 4 баллов. А шкала

«Уровень

руководства»

так и осталась не преобразованной, она доминирует в

профиле должности

силу

той

значимости,

которая

придается статусу

руководителя в компании, его авторитету, знаниям и умениям,

также

вопросам карьеры.

Поскольку факторная конструкция методики состоит из трех частей,

в итоге оценки должности получаем три цифры — так называемый

профиль

должности.

Так, если при оценке должности начальника управления по уровню

руководства мы получаем 4, по характеру

труда

— 4 и по характеру

коммуникаций —

то профиль оцененной должности —

4-4-2.

Ранг рассчитывается как сумма значений параметров (факторов) долж-

ности, то есть в нашем примере ранг должности начальника отдела

равен

10.

Поскольку

код

должности —

это

не интервал, не расстояние

между свойствами, то шкала является порядковой. Другое следствие:

должность

профилем

4-3-1

не больше,

не

сильнее,

не

значимее

долж-

ности с профилем

1-3-4.

Общая ранговая структура должностей компании,

для

которой

разра-

ботана методика, имела следующий вид

(табл.

14).

Так же как и в таблицах Хэя, здесь опущены «невозможные» комби-

нации значений

факторов.

Похоже на кривую нормального распреде-

ления

Гаусса,

не правда ли?

Четвертый этап предполагает формулирование требований долж-

ности. Они состоят из двух частей:

• требования, определенные профилем должности (профильные

требования);

• требования, определяемые задачами и функциями должности

(специальные требования).

Профиль должности и профильные требования

выглядят

следующим

образом.

Таблица 14. Структура должностей компании — совокупность возможных сочетаний профилей и ранги

Ранги

1 2 3

6 7 8 9

10 11 12

15 16

010 011 021 022 023

024 034

134

234 244 344 444 544 644 654

754

110 111

031

032

033

124 224

243

334 434 534 634 554 744

210

121

122

123 133 233

324 343 443 543 643

1ЖНО<

211

131

132

223 242 333

424 524 624

=£

•к

221 222 232 323 342 433 533 633

код|

231

322 332

423

442 542 642

321 331 422 432 523 623

421

431

522 532 632

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

137

| 1. Уровень руководства (значение фактора — 4).

•

Параметр должности: административное руководство управлением.

Профильные требования.

Знания: стандартный список для начальника управления.

Навыки: организация работы, управление временем <...> и пр.

Личностные качества: лидерские качества, способность делегировать

ответственность, осуществлять контроль над коллективом, состоящим

из 3 и более человек, или двумя подразделениями уровня 2 <...>.

Опыт

работы:

опыт работы по специальности (в данной сфере деятель-

ности) не менее 3 лет.

Характер труда (значение фактора — 4).

Параметр должности: планирование, разработка проектов, политик

и концепций развития, постановка целей, контроль исполнения.

Профильные требования.

Знания: экспертные знания профессиональных технологий.

Навыки: навыки стратегического планирования, аналитической обра-

ботки документации; опыт создания регламентирующих документов

<...>.

Личностные качества: креативность мышления, развитое абстрактно-

логическое мышление, способность принимать самостоятельные реше-

ния,

способность выделять главное <...>.

3. Характер коммуникаций (значение фактора — 2).

Параметр должности: внутренние и внешние контакты и взаимоотно-

шения неактивны.

Профильные требования.

Знания: знания бизнес-процессов, в которых задействовано подразде-

ление, связей с внутренними «поставщиками-клиентами», категорий

информации, предоставляемой по запросу.

Навыки: умение поддерживать контакты, навыки формального дело-

вого общения, этика и нормы поддержания отношений с внешним контр-

агентом.

Личностные качества: умение строить отношения с персоналом

различных уровней <...>. „

Профильные требования, являясь атрибутом профиля должности,

определяются при разработке системы экспертным путем и «встраи-

ваются»

систему. При определении профиля должности заложенные

систему требования

всегда

оказываются

под

рукой.

Специальные

же

требования формируются руководителем каждый раз при описании

138

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

работы. Вот пример специальных требований к знаниям по фактору

«Характер

труда».

Характер труда (значение фактора — 6).

Параметр должности: планирование, разработка проектов, политик

•Н и концепций развития, постановка целей, контроль исполнения.

Профильные требования.

Знания: экспертные знания профессиональных технологий.

Специальные требования.

Знания: ...

Государственные Законы РФ: о защите персональных данных,

нормативные акты о коммерческой тайне, о связи.

Приказы, положения, постановления и т. п. Минис-

терства информационных технологий и связи РФ

Локальные норма- Положение об управлении информационных

тивные акты технологий

Технологии Серверные технологии, защита данных, сетевые

технологии, проводная и беспроводная связь

Иностранные Уровень, достаточный для чтения специальной

языки литературы U

Очевидно, что даже некоторые профильные требования можно

«привязать» к наименованию и уровню должностей, сделав тем

самым работу по их формированию более алгоритмизированной.

Однако она потребует накопления данных, значительного времени,

и без автоматизации здесь обойтись невозможно.

5.6. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ

ДОЛЖНОСТЕЙ НА ОСНОВЕ

«ЛИЧНОСТНОГО ПОДХОДА»

«Обратный ход»: от компетенций

к параметрам должности

Этот парадоксальный прием обрадует сторонников «личностного

подхода» к компетенциям, так как он основан на изучении личности

человека.

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

139

Метод исходит из обратной посылки: требования должности будут

валидными только в том случае, если компетенции можно измерить.

Мы же

видели,

что

принцип соответствия требований компетенциям

соблюсти

трудно,

их несоответствие приводит к трудностям

выяв-

лении и оценке компетенции, подборе, нечеткости аттестационных

выводов и пр.

Для настройки этой системы применяется многошкальный психо-

логический тест. Совершенно очевидно, что личностный опросник

должен содержать шкалы, из которых возможно сформулировать

«ответные» требования и параметры. Вероятность этого тем выше,

чем больше шкал в опроснике: ведь не все шкалы подойдут

для

этой

цели.

Лучше всего выбрать тот, который основан на теории черт или пове-

дении, поэтому MMPI (СМИЛ) наименее пригоден даже не столько

потому, что слывет «клиническим», сколько из-за малочисленности

шкал, которые могут быть использованы, и двойственной интерпре-

тации их

значений.

Например, высокие значения по шкале

говорят

об импульсивности, склонности к нарушению норм, но в нашем

контексте они интерпретируются как настойчивость, «пробивные»

способности, лидерство, целенаправленность.

Опросник

Р.

Б. Кеттела, CPI (Калифорнийский личностный опросник)

т.

п. — инструменты, которые могут служить хорошей основой для

нашего эксперимента.

Проекция методики 16 факторов

личности на требования должности

В методике, основанной на опроснике Кеттела, число параметров

должности меньше, чем количество шкал в исходном опроснике.

Каждый параметр представлен пятиступенчатой шкалой с показате-

лями

и численными значениями от

до

(Приложение

7).

Например,

фактор Е опросника, спроецированный на требования должности,

Для параметра «Уровень

воздействия/лидерства»

выглядит следующим

образом

(табл.

15).