Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

100 ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Например, стратегиями занимаются стратегические менеджеры,

комитеты, привлеченные консультанты и пр. Но если посмотреть

на стратегии так, как это предлагает Траут

, «снизу вверх», то стра-

тегия —

это

направление тактики компании.

Стратегию можно определить с помощью специальных методов,

которые помогут владельцам бизнеса сформулировать идеологи-

ческие установки в явном виде: в ходе «стратегического семинара»

или «мозгового штурма». Ее также можно понять в рамках изучения

направления работы компании.

Метод «мозгового штурма» широко известен, однако он не находит

широкого применения в классическом виде, а используется в «сгла-

женных» формах, более комфортных и привычных для офисных

работников: семинары, заседания специального комитета. А вот

метод «стратегического семинара», хотя бы из-за своего «спокойного»

названия, применяется чаще, и получить согласие высшего руко-

водства на участие в

нем

легче.

Хотя в нем, безусловно, применяются

подходы «мозгового

штурма».

Кроме стратегического

семинара,

есть

другие

методы,

но их объединяет

одно:

«добыть» из

недр

подсознания

руководителей бизнеса мысли или интуитивные догадки о будущем

компании и вербализовать их.

Итак,

для того чтобы

выявить и

описать

идеологические компоненты

компании, можно использовать такие пути:

• сформулировать MOS в рамках специальных процедур или

в ходе работы с консультантом;

• «добыть» от владельцев (руководителей) бизнеса их пред-

ставления о предназначении, будущем, целях компании,

собственных целях, исповедуемых ценностях и

пр.

(рис. 25);

• «впитать» из корпоративной атмосферы установки, которыми

руководствуется топ-менеджмент компании

(см.

рис. 25).

Последний способ нередко используется

бизнесе.

нему прибегают

многие менеджеры по персоналу, которые, подобно летописцам,

стараются внимать любому слову руководителя и использовать его

энергию

для

укрепления корпоративной культуры.

Траут

Дж.

Траут о стратегии. —

СПб.:

Питер, 2006.

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

101

Представления владельцев

о своем бизнесе и о его

будущем

Корпоративная культура

Миссия,

цели, стратегия,

ценности

Рис. 25. Источники M0S

Внимательному «культурологу» остается «перевести» идеологические

установки на язык должностных требований (рис. 26).

Миссия,

цели, стратегия,

ценности

Какой хочет быть компания

Требования должности

Компетенции сотрудников

Рис. 26. От M0S к требованиям должности

Стратегический семинар имеет

своей целью

выработку

миссии,

стра-

тегий, целей, ценностей, основных требований должности. Однако

формирование видения вряд ли может быть предметом семинара в

силу

его

личной значимости

для

владельцев бизнеса, поэтому

для

его

определения адекватными будут другие подходы, предполагающие

индивидуальную работу с источником информации.

Организация стратегического

семинара

Основой или отправной точкой для организации семинара может

стать один из методов стратегического планирования, например

SWOT-анализ, BSC и пр.

102 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Авторы последнего метода Р. Каплан и Д. Нортон отмечают, что это

«прежде всего механизм реализации стратегии, а не ее формулиро-

вания» [32, с.

41].

Тем более что этот подход не предполагает выяв-

ление видения или миссии компании. Очевидно, что эти процедуры

следует проводить за рамками метода сбалансированных показа-

телей.

Однако если говорить о формировании профилей компетенций

даже

ценностей в отношении клиентов и персонала, то метод BSC

вполне адекватен.

Если SWOT-анализ или BSC уже проводились в компании, то можно

воспользоваться их результатами, а

также

имеющимися материалами

или данными маркетинговых

или

аналитических отчетов.

Для построения стратегии компании «по Трауту» («стратегия есть

сумма тактик») будут полезны мнения руководителей направлений

бизнесов компаний о целях бизнесов.

Все эти данные и методы, безусловно, ценны и являются информа-

ционной базой для серьезного анализа, но они могут быть и просто

предлогом, «затравкой»

для

дискуссии на тему направлений и судьбы

бизнеса. В любом случае изучение внешних и внутренних угроз,

возможностей и ограничений порождает ассоциации, столь необ-

ходимые в творческом поиске, и способствует появлению наиболее

точных формулировок.

Участниками стратегического семинара являются носители корпо-

ративной идеологии: владельцы, руководители компании, высшие

менеджеры. В круг участников семинара могут входить и «старо-

жилы» компании, стоявшие у

ее

истоков, но по разным причинам не

ставшие руководителями. Лучше,

чтобы

участников

было

не менее 6,

тогда возможна групповая работа.

Работа в группах проходит по одному и тому

же

сценарию:

• группа решает поставленную задачу,

• группа выдвигает докладчика, которому предстоит защищать

ее позицию перед оппонентами;

• представитель каждой из групп докладывает всем участникам

результаты работы;

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

103

• группы обмениваются комментариями и защищают свои

точки зрения;

• все участники семинара вырабатывают совместное решение

на условиях консенсуса;

• перед переходом к новой задаче группы обмениваются одним

участником.

Задачи, которые последовательно решают участники семинара:

• формулирование миссии и ценностей;

• SWOT-анализ или формирование BSC;

• формулирование тактик и стратегий;

• формулирование целей с учетом SMART-критериев;

• формулирование профилей компетенций.

Очевидно, что на стратегическом семинаре активно применяются

подходы «мозгового штурма», свободной дискуссии. Работа способ-

ствует команде-образованию. Кроме того, в итогах семинара видны

черты ассессмента и социометрии: можно сделать вывод о том, кого

выбирает группа в качестве докладчика и защитника ее интересов

и кого она чаще всего передает в другую группу, а кого перемещать

отказывается.

Выявление видения

Итак, первое, над чем стоит поработать, — это

видение

владельцев

и высших менеджеров.

Видение— это не конкретная конструкция целей или стратегий,

отвечающих SMART-критериям, а некое общее представление об

основных чертах, идеях и направлениях бизнеса. Нередко видение

первых лиц не соответствует целям бизнеса, например стремление

обеспечить себе беспечную старость,

а детям

и внукам — счастливое

будущее. Оно может способствовать развитию бизнеса, но все же для

целей корпорации важно именно

видение бизнеса

Основной метод описания видения—

визуализация.

Она позволяет

перевести смутное, интуитивное представление в картинку, осознать

104 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рис. 27. Изменение жизненного пути человека после осознания им

собственной мечты

Второй способ —

«путешествие

прошлое».

Если попросить человека

вспомнить

прошлом тот

момент,

когда

ему впервые пришла

голову

мысль стать богатым, самостоятельным или заниматься этим делом,

то всегда отыщется первопричина. Это непременно будет эмоцио-

Мечтание

в прошлом

Достижение

в настоящем

ее (то есть увидеть, рассмотреть). Когда это будет сделано, останется

только

попросить

ее «творца»

описать увиденное. Попросить человека

визуализировать недостаточно для того, чтобы он увидел картинку.

Для этого нужны определенные внешние и внутренние условия.

Первые организовать легко: удобно расположить человека, изоли-

ровать или исключить все отвлекающие стимулы: телефон, музыку,

посетителей и

т.

п. Организовать внутренние условия сложнее.

Буддийские монахи, например, тренируются годами. И тем не менее

есть достаточно простые способы добиться визуализации. Первый

из них —

мечта

как одна из форм визуализации: человек представ-

ляет себе то, чего нет, но чего он хочет добиться. Кроме мечты, есть

задумки, вдохновенные планы, которые рождались под девизом:

«А

вот сделать бы!.. Вот было бы здорово!». Итак, первый способ —

дать руководителю возможность вспомнить, о чем он мечтал.

При этом не исключены и неожиданные эффекты— изменение

жизни человека (рис.

27).

Так, известны примеры, когда успешный

бизнесмен выходил из налаженного бизнеса и

стал

заниматься

тем,

чем мечтал—строить

яхты,

самолеты, организовывать бойскаутские

лагеря и

пр.

Примечательно, что новый бизнес был для таких людей

еще более успешным. Не говоря уж о том, что при таком четком

видении руководитель твердо и осознанно формулирует требования

к своим сотрудникам и членам его команды.

Мечта

(видение)

Изменение жизненного пути

после осознания видения

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

105

нально окрашенная картинка, а в ней— зародыш мысли, которая

стала

движущей силой бизнеса

(рис.

28).

Прошлое, «перенесенное»

в будущее

^ »

Событие Достижение

в прошлом в настоящем

Рис. 28. Прошлое, сформировавшее будущее

Например, воспоминание одного из владельцев крупного бизнеса из

детства о том, что родители отказались покупать игрушку, в ответ на

что мальчик

дал

себе слово никогда ничего не просить, а обеспечить

себе возможность иметь все, что он захочет. Или воспоминание о

послеармейских годах

жизни другого

миллионера, когда сверстники,

не призванные

на

службу

со

студенческой скамьи, вырвались вперед,

и он, вернувшись из армии, решил сократить это отставание и сфор-

мировать «свою реальность», где главное — не образование, а пред-

приимчивость и интересная творческая жизнь.

Третий способ как разновидность второго или вспомогательное

средство —

«свободный

поток

ассоциаций»,

автором которого является

не кто иной, как Зигмунд Фрейд. Именно с этого приема начинался

психоанализ. А для создания благоприятных условий для этого

процесса и повышения эффективности метода Фрейд и придумал

укладывать пациента на кушетку.

Конечно, трудно себе представить, что кадровик укладывает своего

босса на импровизированную кушетку из стульев в переговорной

или диван

приемной... Но

если

представить,

что это делает

консуль-

тант, которому босс заплатил, то картинка получается вполне реали-

стичной.

Основная задача во всех этих приемах— раскрепостить сознание

собеседника,

дать

ему возможность

свободно

высказываться на

сокро-

венные или забытые темы. Это потребует от консультанта не только

Мечта

(видение)

106 ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

усилий и умения создавать доверительную атмосферу, но и навыков

раскрепощения клиента, управления творческим процессом.

Для этого не обязательно быть психоаналитиком, хотя если консуль-

тант или кадровик владеет методом психоанализа, то он добьется

поставленной

цели.

Для этого нужно

быть для

своего босса

коучем.

Коучинг для определения видения,

миссии,

ценностей, стратегий

Коучинг— это синтетический подход к изменению поведения. По

сути

это своего рода

индивидуальный

тренинг.

Его

целью может быть

личностный рост или овладение неким навыком (например оратор-

ским искусством).

Коучинг можно рассматривать как своеобразные партнерские

отношения (в отличие от отношений «консультант — клиент» или

«психолог — клиент») между коучем и клиентом, в которых созда-

ются новые формы поведения, точки зрения, идеи, планы и

т.

п. От

тренингов личностного роста он отличается недирективностью. От

психотерапии он отличается тем, что не проникает столь глубоко в

сознание подопечного, гораздо компактнее по набору инструментов

мало

зависит

от

теоретического подхода (например, НЛП, гештальт-

терапия, психоанализ). От педагогики и консалтинга он отличается

отсутствием вышестоящего (более властного) или более компетент-

ного

лица.

В этом смысле коучинг — идеальное средство управления

в горизонтальных организационных структурах, взаимодействия в

системе партнерских отношений — в ситуациях, которые все чаще

встречаются в бизнесе.

Главное отличие и преимущество коучинга состоит в том, что его

могут освоить менеджеры-практики, далекие от психологии. Другое,

не менее важное, содержательное отличие — использование энергии

подопечного. Коучинг направлен скорее не на контроль операций и

действий, а на конечную цель клиента. Он заменяет принуждение

творчеством, поскольку эта методика — своего рода искусство зада-

вания вопросов.

А.

КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

107

В ходе коучинга можно воссоздавать идеологическую конструкцию

компании и строить профиль компетенций. Примерный план сессии

может быть следующим.

1. Определение и уточнение цели сессии.

Определение критериев достижения цели: «Как, по каким

признакам вы

узнаете,

что цель достигнута?».

Задавание вопросов:

• вопросы видения («Что вы будете делать через

лет? Кем вы

будете через

лет? Каким будет ваш бизнес

через 10

лет?»);

• моделирующие вопросы видения («Представьте себе, что вы

достигли задуманного, что это? Как оно выглядит?»);

• вопросы стратегии («Что вы должны делать, чтобы достичь

задуманного? В какой последовательности? Без чего нельзя

обойтись, а

без

чего можно?»);

• моделирующие вопросы ресурсов («Представьте себе, что у вас

есть все, чтобы добиться желаемого, что бы это было? Каков

был бы ваш бизнес?»);

• ценностные вопросы

(«Что

для вас ценно и значимо? А почему

для вас это ценно?»);

• вопросы

по

компетенциям («Какие люди

должны вас

окружать?

Какими качествами должны обладать люди, чтобы они могли

помогать вам в достижении ваших

целей?»).

4. Валидизация — проверка полученных данных («То, что мы сейчас

сформулировали, —

это

то,

что вы

хотели,

чувствовали,

о чем

мечтали

думали?»).

5. Надежность— повторение сессии через некоторое время для

проверки устойчивости полученных результатов.

Эпос. Метод «этнографической

экспедиции»

Не всегда можно доверительно поговорить с владельцем бизнеса,

особенно если собеседники— новичок-кадровик и олигарх,

108

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

известный своим крутым нравом. В таком случае остается «впитать»

MOS-установки из корпоративной атмосферы.

' . Еще Н. Паркинсон остроумно заметил в своем исследовании, что орга-

•

" *" низации бывают «мужскими» или «женскими». Понять, каков «пол»

компании, легко: стоит лишь посмотреть на офисное здание и его окру-

жение. Если перед входом в красивое здание на клумбах растут цветы,

руководство заботится о внешнем виде строения и сотрудников — это

«женская» организация. Если же здание выглядит как завод, вход

трудно отыскать, то это «мужская» организация. Причем корпоративные

культуры компаний различаются: «женская» имеет много филиалов и

дочерних фирм и обо всех заботится, имеет социальные программы для

сотрудников, а в коллективах царит любовь; «мужская» компания если

и имеет дочерние бизнесы, то не стремится активно их поддерживать,

исповедует простые и жесткие принципы, мало заботится о внешних

и внутренних отношениях, презирая «телячьи нежности».

Самое интересное, что такое явление можно наблюдать и в России. На

цокольном этаже офиса одной прибыльной семейной компании был

оборудован тренажерный зал для сотрудников. Когда супруги разде-

лили бизнес и жене достался этот офис, зал был переоборудован в

парикмахерскую для сотрудниц компании. Интересно, что при заданной

численности сотрудников, частоте обращений к мастеру и стоимости

аренды довольно большой площади такая услуга явно была накладной

для компании. Интересно, когда компания была «мужской», с посети-

телей фитнес-центра брали деньги? Это было бы «по-мужски». Я

Работа по сбору и систематизации ценностей сродни методам этно-

графической экспедиции:

• найти и проинтервьюировать носителей корпоративных

мифов: корпоративных историй и интересных случаев, харак-

теризующих отношение владельцев к делу, к людям (говорят,

охранника «Ист-Лайна» повысили за то, что он не пропустил

в офис владельца компании, так как у того не оказалось

пропуска— миф о ценности стандартного отношения к пра-

вилам сотрудников всех

рангов);

• внимательно прислушиваться

тому,

что

и как

говорят

первые

и вторые лица компании на совещаниях, корпоративных

выступлениях, в кулуарах (цели, предмет споров, критики,

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

109

оценки, слухи и пр.; так, генеральный директор компании

отказался выполнить определенные задачи вопреки уговорам

менеджеров, сказав, что это противоречит его принципам);

• вникать и распшфровывать корпоративную терминологию,

анализировать семантику корпоративного жаргона, так как

терминология—«застывшие» ценности компании (например, для

инвестиционной компании, которая строит новое современное

и дорогое жилье, собственное агентство недвижимости— это

«вторичка»,

то есть нечто «не

первоочередное», незначительное);

• анализировать собранную информацию и классифицировать

ее в терминах MOS.

В качестве источника может выступать руководитель организации.

Так, собрав высказывания первого лица, можно выстроить их, обоб-

щить и вывести основную направленность мыслей— видение и

стратегию. Например, генеральный директор одной из компаний не

стал ни обсуждать, ни целенаправленно формировать MOS. Однако

нередко его высказывания отличались афористичностью и были

достаточно нетривиальны:

• «Мы должны работать там, где труднее всего: там меньше

конкуренция»;

• «Он умен, но неэффективен в переговорах — его голова стоит

больше, чем

его

лицо»;

•

«Для

менеджера продаж не нужно много "головы", ему "кулак"

нужен».

Из этого следует, что стратегия компании состоит в преодолении

конкуренции путем повышения технологической ценности, риска

операций и пр.

Можно сделать вывод и о профиле компетенций: это различные

сочетания интеллектуальных («голова»), коммуникативных («лицо»)

и волевых (пробивных — «кулак») качеств для лиц, выполняющих

информационно-аналитические, переговорные и развивающие

бизнес функции.

В результате такой работы был собран целый «свиток» логически

связанных высказываний

внутренней

культуре

компании, которые