Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

80 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Поскольку метод используется во многих корпорациях, он связан

с другими HR-технологиями: описание иных требований должности,

оценка уровня результативности, определение базового размера

оплаты труда и дополнительной мотивации, которые «привязаны»

к грейду.

Все описанные методы, безусловно, точны и универсальны, и этим

привлекают практиков со всего мира. Однако их освоение требует

значительных временных затрат и практической работы под руко-

водством опытного консультанта.

4. Компетенции и цели

компании

4.1.

КОМПЕТЕНЦИИ

Компетенции и компетентность

Компетенции — это «улыбка Джоконды» на полотне кадровой прак-

тики:

постоянно обсуждаемый загадочный термин на старой основе,

который

никто

не

может разгадать

до

конца,

дать

однозначное и окон-

чательное суждение о нем.

Обобщая все подходы к пониманию компетенций, С. Уиддет и С. Хол-

лифорд

[35]

отмечают, что есть две темы, вызывающие споры в опре-

делении компетенции:

• способность человека действовать в соответствии со стандар-

тами;

• характеристики

личности,

позволяющие

ей

добиваться резуль-

татов в работе.

Первый подход можно условно

назвать

«функциональным», поскольку

он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй —

«личностным», так как в фокусе — качества человека, обеспечива-

ющие успех

работе.

В англоязычных интернет-источниках можно найти множество

схожих определений

[22,

27, 29]:

• адекватная или достаточная квалификация, способности;

• адекватные или достаточные физические или интеллекту-

альные качества;

• способность быть квалифицированным;

6 - 7510

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• способность делать что-либо хорошо или в соответствии со

стандартом, приобретенная опытным путем или в результате

обучения;

• умение быть квалифицированным и способным выполнять

определенную роль, охватывающее знания, способности, пове-

дение.

Компетенции как полезные

качества

Американские специалисты по труду, как правило, сторонники

«личностного» подхода, традиционно ограничивают объем понятия

компетенции

либо

качествами

личности,

либо знаниями, умениями,

способностями, и используют аббревиатуру KSAO [12]:

• знания

(knowledge);

• умения (skfflsj;

• способности

(abilities);

• иные характеристики

(other).

Интересно, что применение такой простой формулы, как отмечает

Р.

Дж. Харви, сопряжено с трудностями

определении и диагностике

двух ее элементов: знания и умения (ICS) гораздо легче определить,

чем способности и иные характеристики (АО), в частности из-за

абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у разных

авторов символ «А» означал разные понятия (например,

attitudes

—

отношение), а

«О»

отсутствовало вовсе (используется

для

обозначения

физического состояния, поведения и

т.

п.).

Американцы понимают компетенцию как важный поведенческий

аспект или характеристику, которые могут проявляться в эффек-

тивном

или

успешном действии.

Однако если бы компетенции отражали лишь характеристики

личности, то для оценки кандидатов было бы достаточно психоло-

гического тестирования, на чем настаивает и чем ограничивается

«личностный» подход. В теории профессионально важных качеств

4 КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

подход с успехом применяется при психологическом отборе канди-

датов с целью прогноза поведения человека в разных ситуациях.

Однако критерии пригодности и параметры тестов, связанные

с предполагаемой деятельностью, как правило, определяются «на

глазок». Зачастую кадровики исходят из умения и опыта приме-

нения какого-то конкретного теста или

из

того,

какие тесты есть в их

распоряжении. Западные специалисты, имеющие огромный арсенал

методик и достаточно развитый аппарат тестирования, в том числе

тесты способностей, индустриальные тесты и прочие специализиро-

ванные средства, не могут решить проблем «личностного» подхода.

Радикальным способом устранения всех этих трудностей

выявлении

и определении «компетентностей» работника можно считать подход

Д.

Макклелланда, который предлагал выявлять лиц с устойчивым

эффективным и неэффективным производственным поведением

и находить статистически обоснованные различия в их поведении.

Только так можно определить те качества, которые являются необ-

ходимыми и достаточными

для

прогноза эффективности сотрудника

на данной должности. В такой технологии используется небольшое

число компетенций. Методическая сложность такого исследования

делает его неудобным в повседневной работе, а гибкость совре-

менных организаций затрудняет ее применение.

Наряду с методическими сложностями корреляционного подхода

определения пригодности существуют еще и «административно-

бюрократические».

Так,

мой

коллега

провел

корреляционное

исследо-

ваниеивыявилИпунктов из тестаММР1, устойчиво коррелировавших

с успешностью профессионального поведения

на

определенной долж-

ности. Руководство не приняло эту работу, поскольку содержание

пунктов полученного опросника никак

не было

связано

характером

деятельности:

«Я

люблю готовить пищу», «Мне кажется, что за моей

спиной обо мне шепчутся». А ведь в корреляционных исследованиях

объяснимой и содержательной связи может и не быть!

Однако корреляционный метод лаконичен. Так, исследования

Макклелланда показали, что есть по крайней мере три характери-

стики человека (базовые потребности, мотив поведения), на основе

которых

можно

эффективно прогнозировать успешность

его

деятель-

84 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ности: мотивация достижения, мотивация аффилиации (принадлеж-

ности, признания, включенности в группу) и мотивация доминиро-

вания (власти, влияния, авторитета) [19].

Более

гибкий, но и менее точный способ заключается

установлении

статистических связей между успешным профессиональным поведе-

нием и показателями психологического теста в целом. Так, известны

«эталонные» профили опросника «16 факторов личности» (16 PF)

Р.

Б. Кетелла

[39]

и «веса» каждого из факторов опросника, связанные

с успешностью в той или иной профессиональной сфере

[26]

(Прило-

жение

4).

Часто публикуются также и дополнительные шкалы MMPI,

разработанные для прогноза успешности деятельности в разных

областях

[30].

«Личностный» подход, несмотря на довольно мощный арсенал

средств, не позволяет находить ответ на

вопрос:

«Сможет

ли

кандидат

выполнить работу в нашей компании так, как нам это нам нужно

(имеет ли он достаточный опыт, нужную подготовку, конкретные

необходимые способности)?»

И если для выводов об общей пригодности кандидата или об отсут-

ствии противопоказаний «личностного» подхода может оказаться

достаточно, то для составления конкретного «портрета» претендента

в формате заявки на подбор его явно недостаточно. Кроме того,

наличие определенных психологических характеристик, препят-

ствующих данной работе, не свидетельствует о непригодности, как

и отсутствие необходимых

для данной

должности противопоказаний

не гарантирует профнепригодности.

Компетенции как способность

решать задачи, обеспечивая

необходимое качество

Англичане, как правило, придерживаются «функционального» под-

хода, согласно которому компетенции— способность действовать

в соответствии со стандартами выполнения работы [33, 35]. То есть

этот подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

стандартах деятельности. Главный вопрос здесь — каковы те сущест-

венные

элементы

деятельности,

которые должны быть реализованы,

чтобы считать результат достигнутым, удовлетворяющим заданным

требованиям?

С. Уиддет и С. Холлифорд указывают,

что

каждая компетенция может

быть описана с помощью индикаторов. Они представляют собой

стандарты

поведения человека,

обладающего

компетенцией.

Похоже,

круг замкнулся. Не пытайтесь подставить в определение индикатора

определение компетенции — фраза станет бессмысленной.

«Функциональный» подход применялся и у нас. Так, в российской

педагогике применяют термин «Знания, умения, навыки» («ЗУНы»)

для обозначения интеллектуальных и поведенческих стандартов,

которым должен соответствовать ученик к окончанию определен-

ного класса.

. ,

1ч

Ш Таким образом, если «личностный» подход описывает, как (с помощью

» •( *,

как

их своих ресурсов и какие люди) выполнять работу хорошо, то «функ-

'•«•«

циональный» диктует,

что

(на каком уровне и с каким качеством) работник

должен делать. «Функциональный» подход не учитывает, за счет чего

будет достигнут результат: опыта или знаний, способностей или повы-

шенной мотивации работника — главное, что работа будет выполнена на

должном уровне. П

Терминологические трудности

Многие сетуют на

то,

что понятие компетенции избыточно и ничего

нового к теории KSAO не добавляет, а напротив— приводит к

методологической путанице, которая усугубляется еще и смеше-

нием понятий компетенции и компетентности. Предпринимаются

попытки примирить «личностный» и «функциональный» подходы:

например, к этому стремятся канадские авторы

[18]

(рис. 17).

Компетенция 1

Компетенция 2 Компетенция 3

К S А О К S А О

К S А О

Рис. 17. Компетенции как KSA0 (знания, навыки, способности)

ТРЕЙДИНГ ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Созвучность отечественных и иностранных терминов и разные

традиции их использования, трудности перевода, неустоявшаяся

концепция привели к несусветной

путанице.

Компетенции относят и к

должности

(стандарты

деятельности),

к человеку (способности и

психо-

логические

качества).

Для их различения иногда употребляют словосо-

четание «требуемые компетенции».

Но чаще

этого не

происходит:

• «Выявление компетенций лидера в ходе ассессмента»;

• «Разработка компетенций

для

должности аналитика»:

•

«Он

проявил компетенции менеджера»;

• «Поиск кандидатов в соответствии с компетенциями для

данной должности»;

• «Обучение компетенциям руководителя».

Действительно, нам привычны фразы из трудового контракта или

должностной инструкции— «в компетенцию бухгалтера входит...»,

«границы компетенций на данной должности», «это не входит в мою

компетенцию». Они говорят о круге функций и полномочий (что со-

труднику поручается и

что

дозволено

делать).

А фраза «он проявил компетентность в этом вопросе» означает, что

у работника есть знания и умения для решения задачи (он готов

решать такие задачи). Иными словами, у него есть знания, умения,

навыки, мотивация и прочее, чтобы реализовать компетенции.

Следовательно, «быть компетентным» означает «соответствовать

компетенциям»: компетенция означает круг полномочий, а компе-

тентность — способность их реализовать или выполнить работу.

Остается констатировать, что

competence

— это по сути «наша» «компе-

тентность».

Такова цена появления профессионального словаря. По законам форми-

рования профессионального жаргона привычное слово обыденной речи

должно быть искажено, иначе как отличать «своих» от «чужих»? Первый

и самый частый прием создания жаргона — изменение ударения:

моряк никогда не скажет компас, он скажет компас. Второе — изме-

нение семантического поля иностранного слова: кондуктор (билетер в

трамвае, а не дирижер), доктор (ученый, а не врач), корт (спортивная

площадка, а не суд), компетенция [полномочия, а не способности чело-

века).

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Сегодня чаще всего используется термин «компетенция» — то есть

способность выполнять задачи с заданными стандартами.

Вернемся к истокам и здравому смыслу— отнесем то, что касается

стандартов исполнения

работе,

требованиям должности,

все,

что

касается способности соответствовать требованиям (умения, знания,

мотивацию или опыт и

пр.),

— к компетенциям (рис. 18).

Работник

Знания о...

Умения делать конкретные вещи

Физические данные, позволяющие...

Психологические особенности,

позволяющие...

Рабочая среда

Требования к знаниям и опыту

Стандарты исполнения

Критерии успешности

Образцы поведения

Навыки выполнения операций

Рис. 18. Компетенции и требования должности

• Итак, компетенции — это способности работника выполнять работу

mm Ш

в соответствии с требованиями должности, а требования должности —

задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или

отрасли.

4.2.

ТРЕБОВАНИЯ ДОЛЖНОСТИ

И КОМПЕНСИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ

Компенсируемые факторы— наиболее широкие характеристики

труда, в той или иной степени присутствующие в каждой профессии.

Они являются, как правило, объектом оценки должности и направ-

лены на получение данных о «весе» должности, связанным с опреде-

лением размера оплаты труда

(тарифа).

Отсюда и название: это то, за

что работодатель платит (компенсирует

деньгами).

Компенсируемые факторы связаны с требованиями должности.

И хотя они определяются разными методами, все они направлены

на привлечение хороших работников и их стимулирование. Обычно

эти категории на практике почти независимы, но интересно было

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

бы решить задачу если не слияния этих категорий, то хотя бы макси-

мального сближения (рис. 19).

Рис. 19. Задача: сблизить требования должности и компенсируемые

факторы

Тогда, применив один инструмент, мы получим и «вес» должности,

и ее описание, и основные требования к работнику.

Методы оценки должности позволяют получить ее

«вес»

в целях

грей-

динга. Некоторые из методов, как мы видели, достаточно сложны,

например

метод Хэя

и метод

«Уотсон

Уайетт».

Но они

не универсальны,

хотя и построены на фиксированных факторах оценки (компенсиру-

емых факторах). С их помощью нельзя получить описания работы,

да и собранная информация не всегда позволяет сформулировать

требования должности, а следовательно, понять, чему учить сотруд-

ника или каких людей брать на работу. Получается, что сложный,

наукоемкий и трудозатратный метод дает на «выходе» лишь «вес»

должности.

Особое положение занимает метод «Уотсон Уайетт», в котором мы

находим инструмент, позволяющий понять, какие требования к

квалификации сотрудника предъявляет должность: параметры

оцениваемых факторов сформулированы таким образом, что в них

читаются более-менее развернутые требования к компетенциям.

Коммуникации.

Группа 4.

Параметр G2: развитые коммуникативные навыки, как правило, для

ведения внутренних переговоров и часто на высоком уровне.

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Требования: должностному лицу необходимо обладать очень высоким

уровнем коммуникативных навыков, включая интерактивное слушание,

потому что он должен проводить переговоры (в основном внутренние),

часто на высоком уровне. Работа подразумевает управленческую

ответственность за большую и сложную команду профессионалов,

требует специальных коммуникативных навыков.

А ведь при описании и оценке должности мы получаем столько

информации, что ее хватило бы для формирования образа идеаль-

ного кандидата, программы обучения, требования не только для

соответствия данной должности, но и «на будущее» — формулиро-

вание условий, реализация которых необходима для занятия следу-

ющей

должности.

Идеальна

ситуация,

когдакомпенсируемые

факторы,

задачи и функции

подразделения

конкретного

работника,

сформулированные с учетом

идеологии компании, становятся источником описания требований

должности. И тогда наиболее верная схема

будет такой

(рис. 20).

Стратегия,

ценности, цели

Компенсируемые

факторы

Задачи и функции

подразделения

Требования

должности

Рис. 20. Источники требований должности

Требования должности используется для обучения и подбора

персонала. Будет ли организация обучать человека тем навыкам

и умениям, за которые не собирается платить? Или будет ли она

платить за хорошие знания работника, превосходящие требования

должности?

В одной торговой компании знание иностранного языка не входило

в должностные обязанности большинства сотрудников. Но руководи-

тель объявил, что будет доплачивать каждому, кто успешно пройдет