Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

90 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

экзамен по английскому языку. Таким образом он ввел дополни-

тельный компенсируемый фактор, который не вытекал из требо-

ваний должности. Поскольку наличие этой компетенции не требо-

валось от работников компании, то и доплата за нее вскоре была

упразднена.

Рассмотрим еще один пример. Допустим, модель компетенций,

описанная в монографии С. Уиддет и С. Холлифорд, определяет

компенсируемые факторы. Легко представить, что найдется работо-

датель, который будет платить своим менеджерам за эти качества,

предполагая,

что они приведут к успеху

работе в его организации.

1. Работа

людьми:

• управление отношениями;

• работа

команде;

• влияние.

Работа с информацией:

• сбор и анализ информации;

• принятие решений.

Развитие бизнеса:

• развитие менеджерских качеств;

• генерирование и обоснование идей.

4. Достижение результатов:

• планирование;

• четкость менеджмента;

• постановка целей.

Таким образом, работодатель преобразовал модель компетенций

менеджера в требования должности. Чем это плохо? Во-первых,

готовая модель может не учесть еще какие-нибудь качества, которые

необходимы в бизнесе и которые он готов оплачивать, например

«Развитие клиентской базы»

или

«Внешние

отношения».

Во-вторых, неко-

торые компетенции

из

этого списка

могут

быть излишними

для

орга-

низации

силу

ее

корпоративной культуры, например

«Генерирование

обоснование

идей»,

где от менеджеров не ждут инициативы. И за эти

U. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

функции работодатель не готов платить.

В-третьих,

не всем работ-

никам подойдет эта схема: например, модель

«Развитие бизнеса»

пред-

назначена для менеджеров среднего звена, а для других должностей

(административных и технических) вообще неприменима. В этом

случае работодатель вообще платит этим сотрудникам за

одно,

а оце-

нивает их

труд

и квалификацию по-другому.

Если используется одна-единственная компетенция

«Решение проблем»

[2],

будет ли

работодатель платить

тому,

кто ей обладает, кто бы он ни

был и каким бы он ни был?

Ответ—да. Ведь если сотрудник способен выполнять эту работу

со-

ответствии со стандартом, его возраст, образование, пол, опыт роли

не играют.

1 ШШШ Итак, требования должности должны соответствовать компенсируемым

•••• Ф

ак

тора

м: в

требованиях должности не должно быть ничего такого, что

•••• не будет оплачено. •

Профиль компетенций и требования

должности

Совокупность компетенций и их выраженность, необходимые для

выполнения работы на конкретной должности, называют

профилем

компетенций.

Важный

вопрос:

какова

связь

между

профилем

компетенций и

требо-

ваниями должности? Есть ли что-то в требованиях должности, чего

нет

профиле компетенций, и наоборот?

Нередко эти понятия

путают,

но тем не менее они

существенно

разли-

чаются. Профиль компетенций —

это уровень

и совокупность способ-

ностей человека выполнить работу в соответствии с требованиями

должности.

Нередко профиль компетенций описывается только в целях планиру-

емой оценки (аттестации) сотрудника (кандидата). При его разработке

HR-менеджер задается вопросом: какие качества и в какой степени

нужны менеджеру среднего

звена в

нашей организации,

какие

—

руко-

92 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

водителю высшего звена, а какие— специалисту по продажам и

т.

д.

Нередко при этом он использует собственные представления о качествах

эффективного менеджера или готовые схемы, включающие перечни

качеств успешного менеджера, например управление людьми, страте-

гический менеджмент, управление временем, навыки ведения перего-

воров, стрессоустойчивость, умение работать

команде и

пр.

Если менеджер по персоналу представит экспертам — менеджерам

более высокого ранга— заранее заготовленный список качеств и

задаст вопрос, какие из них будут необходимы, то наверняка боль-

шинство ответит, что все они важны. Однако мало кто может дать

обоснование конкретного требования для должности менеджера.

Зачем инновационное мышление менеджеру, в чьи обязанности

входит рутинное выполнение функций с применением традици-

онных и консервативных методов? Или почему можно часто встретить

компетенцию «работа в команде» там, где менеджер — «проводник»

руководящей воли босса в организации с сильно централизованной

вертикалью власти?

Таким образом, профиль компетенций сотрудника станет для нас

абстракцией, если мы не знаем контекста — требований должности

(рис.

21).

Требования

должности

Профиль

компетенций

Рис. 21. Профиль компетенций определяется требованиями должности

Например, должность токаря требует выполнения монотонных

операций с заданной точностью и скоростью, с применением опре-

деленной физической силы, со статическими нагрузками на мышцы

ног и спины, удерживающие туловище в наклонном положении под

углом 15 градусов в течение 40

времени, с руками в полусогнутом

состоянии не менее

90 %

времени.

Профиль компетенций для этой должности включает физические

и психофизические компетенции (кроме опыта и образования).

Физические: сила, отсутствие заболеваний ног и спины, рост работ-

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

ника

(он

должен дотягиваться до деталей станка). Психофизические:

точность движений, склонность к монотонной работе.

Требования должности и компетенции соотносятся

друг с другом

как

«модель» и «отливка», вилка и розетка,

где

вилка

(«папа»)

—

это

компе-

тенции, а розетка

(«мама»)

— требования должности (рис. 22).

Знания о...

Умения делать конкретные вещи

Физические данные, позволяющие...

Психологические особенности,

позволяющие...

Требования к знаниям о...

Умения делать конкретные вещи

Физические данные, требуемые

для...

Психологические особенности,

требуемые

для...

Рис. 22. Компетенции и требования должности — «модель» и «отливка»

Идеальна ситуация, когда в результате измерения компетенций

мы получим профиль компетенций, который можем сравнивать

с профилем должности, выраженным в сопоставимых численных

показателях. О важности этой задачи мы поговорим позже.

Теперь можно обрисовать полную модель соотношения компенсиру-

емых факторов, требований должности и компетенций (рис. 23).

Если требования должности содержат больше информации, чем

выявленный профиль компетенций работника, то либо требования

излишни (например, возраст), либо профиль компетенций неполон

(например, сотрудник проявил неготовность ездить в командировки,

и его опыт работы не соответствуют требованиям

должности).

Очень

часто на практике в требованиях должности, например отраженных

в заявке на подбор персонала, содержится больше информации, чем

реально нужно

для

поиска нового сотрудника. Кадровики знают, что

руководитель может отвергнуть подобранного кандидата из-за несо-

ответствия заявке, которая содержит чрезмерные требования (опыт

работы, профиль вуза и

т.

п.).

При этом большинство отвергнутых

кандидатов с гораздо более скромными компетенциями может спра-

виться с работой.

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Компенсируемые факторы

Знания

Решение проблем

• Ответственность

Характер коммуникаций

Требования должности продавца

Знания методов продаж и свойств товара

Решение проблем клиентов

Ответственность за выполнение плана в размере-

Коммуникации, обеспечивающие продажи

Требования должности продавца

Знания методов продаж и свойств товара

Решение проблем клиентов

Ответственность за выполнение плана в размере-

Коммуникации, обеспечивающие продажи

Профиль компетенций

Знает товар следующих категорий...

Знает основы психологии на уровне...

Способен помочь клиенту в рамках полномочий...

Способен обеспечить план продаж в объеме...

Умеет продавать товары категории... в объеме...

Умеет слушать

Умеет убеждать на темы...

Рис. 23. Соотношение компенсируемых факторов, требований должности

и профиля компетенций

Возможно и

обратное:

приступая к аттестации или подбору, разрабаты-

вают

критерии,

которые могут содержать

параметры,

не вытекающие из

требований должности или выходящие

за

их

рамки.

Одним из широко

известных и традиционных подходов прошлого к описанию компе-

тенций является

профессиограмма.

В этом документе подробно описы-

вают иерархическую систему

качеств,

обеспечиваютцих успех в работе.

Другими

словами,

это описание эталонного

работника

для

отрасли.

Разу-

меется,

многостраничное вдохновенное

описание

(а нередко профессио-

грамма выглядела именно

так)

не могло быть хорошим инструментом

для поиска нужного кандидата или

разработки критериев проверки

его

знаний.

Описанный в профессиограмме работник оказывался настолько

идеальным,

что в природе таковых не

встречалось.

i. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Увлечение подробными описаниями требований к кандидату

не приносит успеха, о чем знают опытные кадровики: ведь чем

подробнее описан желаемый кандидат, тем меньше вероятность его

найти.

Но в ряде

областей

без

подробнейшего описания компетенций

не обойтись и требования профессиограммы тщательно соблюда-

ются,

например при отборе космонавтов.

Вместе с тем для целого ряда профессий невозможно определить

требования должности— или они будут настолько подробны и

сложны, что применить их на практике будет невозможно. В таких

случаях, возможно, достаточно говорить об отсутствии противопока-

заний.

Так,

например,

для

должностей,

не

требующих

высокой

квали-

фикации, достаточно проверить кандидата на отсутствие какой-либо

умственной

или

физической

патологии,

что можно

определить

«нево-

оруженным глазом». С другой стороны, для работ, предъявляющих

очень разнообразные требования к соискателям (например, учитель,

продавец),

которые трудно сформулировать и использовать в проце-

дуре отбора, тоже

бывает достаточно

отсева «явно непригодных».

Возможна и такая ситуация: профиль компетенций не соответствовал

требованиям должности, поскольку «перевод» был некорректным. Так,

в компании, торговавшей электронными игровыми устройствами, я

решал задачу комплектации магазинов. Требования должности содер-

жали такие качества, как хорошая коммуникабельность, высокая

поведенческая активность, толерантность, знание электроники.

пик

сезонных продаж, когда штат продавцов расширялся, я, стремясь

вьшолнить план любой ценой, «допустил

брак»

— взял на работу

чело-

века,

который не обладал нужными

качествами.

Профиль компетенций

этого

сотрудника

явно не

соответствовал предъявляемым требованиям:

малообщителен, робкий, с виду— типичный «неудачник». Пригото-

вился услышать

претензии

от

заказчика... Мой «неудачный

проект» два

года подряд

признавался лучшим продавцом компании.

'', ••• Итак, профиль компетенций должен соответствовать требованиям долж-

••ЖИ

ности

' Если он не полон или избыточен по отношению к требованиям, то

•НКК что-либо сформулировано некорректно. Вспомним, что работа требует от

человека только тех качеств («только пару рук» для Г. Форда], которые

нужны,

и не более того. в

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Мотивация

как

компетенция

Итак, компетенция — это способность выполнить работу в соответ-

ствии со стандартами организации или отрасли, например «следить

за соблюдением 100-150 договоров с

контрагентами

для

контроля

поставок по 200 позициям». Тогда требование к опыту работы вызы-

вает

вопросы:

откуда известно, что именно опыт, а не интерес к делу

или способность запоминать большие объемы данных, гарантирует

достижение стандарта? Действительно, если рассмотреть возможные

соотношения мотивации работника и его способностей, то можно

построить модель пригодности (рис. 24).

Высокие

способности

Слабая

мотивация

Формальное Полное

соответствие

II 1

III

Полное Компенсаторное

несоответствие

соответствие

Сильная

мотивация

Низкие

способности

Рис. 24. Соотношение силы мотивации и уровня способностей

Идеальный случай— когда кандидат обладает нужными способно-

стями и

мотивацией.

Однако,

как часто

бывает,

если мы возьмем

квали-

фицированного человека на работу на пике его мотивации, он может

через некоторое время «насытиться»: ведь он и так специалист в своей

области, осваивать ничего нового ему уже не нужно. В этой ситуации

велика также вероятность, что его поманят новые горизонты. Следо-

вательно, этот квадрант говорит также о необходимости переквалифи-

кации работника и

риске

его потери для

организации.

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Формальное соответствие мы видим при совпадении способностей

кандидата с требованиями данной должности и низкой мотивации,

например, ограниченной лишь зарплатой.

Гораздо продуктивнее бывают сотрудники из четвертого квадранта

с компенсаторным соответствием. Всем известны случаи, когда

мы берем на работу человека, не соответствующего должности

(не имеющего образования, опыта и пр.), но говорим при этом:

«Он способный». Не имеем ли мы в виду его мотивацию? Ведь мы

видим готовность кандидата выполнять незнакомую работу, осваи-

вать профессию, преодолевать трудности, которые не возникли бы

у опытного сотрудника с профильным образованием. Мотивация

эффективно компенсирует недостаток опыта и знаний. С другой

стороны, у

такого

работника

есть

резерв профессионального роста —

есть возможности развития способностей (знаний, умений, опыта)

для полного соответствия должности. Это дает ему дополнительную

мотивацию к работе.

Уровень мотивации, как

правило,

не отражается

требованиях долж-

ности и заявке на подбор. Если она необходима в любой работе, то

зачем

об

этом

вообще

говорить? Нередко вопросы мотивации считают

решенными при предложении определенного уровня

оплаты,

бонусов

и соцпакета. Однако это всего лишь внешние стимулы, а стремление

человека к самореализации, саморазвитию они не учитывают

Мотивация, как правило, не считается компетенцией, когда она

проявляется в процессе ассессмента (оценки). Возможно, это проис-

ходит из-за

того,

что ее трудно измерить. Но если

для

данной работы

трудно найти человека с нужным набором навыков, то на передний

план выходит мотивация, которая может стать единственной компе-

тенцией. И это имеет смысл отражать в заявках на подбор или в кри-

териях оценок или аттестаций.

Кроме силы мотивации, следует учитывать и ее содержание. Можно

очень сильно хотеть стать, например, риелтором. Получив эту

работу, человек начинает трудиться исключительно на себя, проводя

Чемеков

В.

П. Три аспекта организационной мотивации

Персонал МИКС,

2002.

—

№3(010).

7-7510

98 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

«подпольные» сделки в обход компании. Можно быть человеком

страстным, всегда к чему-то стремящимся, добивающимся задуман-

ного,

но при этом — преступником.

Таким образом, следует отличить «содержательные» мотивы (к чему

человек стремится) от «динамических» (какова сила этого стрем-

ления).

Сила желания или стремления человека бывает чаще всего

видна невооруженным глазом по его поведению и речи. А вот содер-

жательная мотивация почти всегда скрыта, и для ее обнаружения

требуются достаточно дорогие процедуры: от проективных тестов

и длительного наблюдения

до

детектора лжи.

К содержательным мотивам вполне можно отнести ценности чело-

века. Когда мы говорим о мотивации человека как компетенции,

мы оцениваем в том числе и соответствие его ценностей ценностям

компании. При оценке кандидата

мы

ищем

ответы на

вопросы:

хочет

ли он того же, что и компания, ценно ли для него то, что ценно для

компании?

: « Итак, мотивация, которая компенсирует отсутствие необходимых для

II'!'

данной должности KSAO, есть компетенция. Ценности становятся компе-

88 тенцией, если компания ожидает от сотрудника соответствия корпора-

тивной культуре компании. U

4.3.

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ —

ИСТОЧНИК ТРЕБОВАНИЙ

К ПЕРСОНАЛУ

Концепция MOS

Любой менеджер может сформулировать требования должности

Это входит в его компетенцию. Однако может случиться так, что

пять менеджеров создадут пять совершенно разных параметров для

сходных

должностей,

главное,

они могут иметь совершенно разные

представления и о наборе компенсируемых факторов. Что делать?

Как найти точку пересечения? Может, следовало бы передать эту

работу в одни руки — в ведение менеджера по персоналу? Да, это

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

резонно. Но тогда эффективность компании будет зависеть от интел-

лекта,

совести

и профессионализма кадровика (а может, и

от

иных

его

компетенций)! Написание должностных инструкций также традици-

онно считается задачей кадровика. Но поставьте себя на место руко-

водителя, который должен отдать в «чужие руки» создание одного

из инструментов управления — распределение функций в подразде-

лении и определение обязанностей

для

каждого подчиненного.

Создатели инструмента анализа, описания и измерения должностей

должны иметь какие-то стандартные ориентиры, определяющие

рамки и критерии правильности. Источником таких ориентиров и

критериев является идеология компании. От взгляда компании на

работника зависит содержание методики оценки и требований

долж-

ности.

Идеологическая конструкция компании включает видение, миссию,

ценности, цели, стратегию, политики. Наиболее часто встреча-

ющиеся термины для обозначения идеологического «набора» —

кредо,

кодекс, политика, декларация, стратегия, «во что мы верим»,

«наши приоритеты» и

пр.

На западе

для

этого используется аббревиа-

тура

MOS

(Mission,

Objectives,

Strategies).

Договоримся,

что этот термин

не

будет

ограничивать идеологическую конструкцию корпорации тремя

элементами аббревиатуры, а включит в себя и видение, и ценности,

и другие составляющие, важные

для

деятельности компании и опре-

деляющие ее корпоративную культуру.

Многие компании учитывают все или некоторые из этих идеологи-

ческих компонентов. Однако это не всегда означает, что они сформу-

лированы

корпоративном

кодексе,

фирменных

буклетах,

отражены

в рекламных материалах и пр. Если нет, это не означает, что они

отсутствуют и ими не руководствуется топ-менеджмент. Это означает

лишь, что доступ рядовых сотрудников к ним затруднен. Например,

как узнает специалист по продажам о политике отношений с клиен-

тами,

если она существует лишь в представлении владельца бизнеса

и только изредка проявляется в критике

за

плохое обслуживание?

Если внимательно послушать руководителей (владельцев) компании,

то

можно

понять,

чего

они

хотят,

как они стремятся

это

получить,

что

для них ценно и

т.

п.