Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

120

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

должности специально разрабатывают содержательные показатели

(рис.

31).

Уровень умений

Знания и навыки для выполнения

шкама^

нескольких конкретных по содержанию работ.

2) Знания и навыки для выполнения или

сопровождения ряда связанных работ.

Знания и навыки для координации

относительно олнооолных по поле

относительно однородных по содержанию работ.

4^ Знания и навыки для координации и

интеграции разнородных по содержанию работ.

/д\

Знания и навыки для объединения работ в единый

Показатели

процесс, ориентированный на единый конечный результат.

Рис. 31. Шкала с показателями

Один из ярких примеров использования универсальных, несодержа-

тельных показателей мы находим в системе

O'NET

(рис.

32).

Разработка содержательных показателей шкалы до определенной

степени уменьшает

субъективизм.

Но при этом метрическая проблема

превращается в проблему

семантическую:

какими словами выразить

степень выраженности определенного параметра и как подобрать

формулировки, чтобы шкальное «расстояния» между формулиров-

ками были равными? Эта работа требует нескольких шагов:

1) определить реальное выражение максимального и минималь-

ного значений параметра;

2) сформулировать описания максимального и минимального

значений (с привлечением экспертов, методом «мозгового

штурма» и

пр.);

3) определить количество пунктов шкалы;

4) определить реальное выражение каждого из пунктов;

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

121

5) определить, какие шкалы останутся порядковыми, то есть

в каких из них расстояния между пунктами «не регулируются»

(например,

уровень образования, уровень

руководства),

какие

будут интервальными;

сформулировать описания каждого из пунктов шкалы

(с

по-

следующим обсуждением специалистами, с привлечением

экспертов, в рамках «мозгового штурма» и

пр.).

Навык:

Активное слушание

; ЙбинайШЙЙЫи^

пр>щ»к|еэдиеуоил^

говорящего, задавать подходя^

А. Насколько важно активное слушание в вашей работе

на вашей должности?

Неважно*

Относительно

важно

•О-

Важно

Очень

важно

-0-

Исключительно

важно

* Если вы отметили «Неважно», то пропустите шкапу В (уровень)

и перейдите к следующему навыку.

В. Какой уровень активного слушания необходим для работы

на вашей должности?

Председательство

в качестве эксперта

Прием заказа в сложных юридических

от клиента Ответ на запрос спорах

н® @

Минимальный

уровень

Высочайший

уровень

Рис. 32. Пример шкалы

0*NET:

универсальные показатели не отражают

специфического содержания измеряемого свойства

Дальше следует проверить, валидна ли шкала: работает ли она,

действительно ли она измеряет расстояния между реальными объек-

тами,

равномерна ли

она.

Для этого

нужно опробовать шкалу

на

прак-

тике и проанализировать полученные

данные.

Процедура апробации

вьгглядит следующим образом.

122

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Применение пгкалы на практике:

— измерение одним оценщиком нескольких разных долж-

ностей, но не менее 10-15;

— измерение должностей разными оценщиками.

Анализ пунктов

(item

analysis):

— сравнение результатов измерения с мнением эксперта;

— частотный анализ задействованных экспертами пунктов.

Коррекция пунктов шкапы и новая апробация начиная

с этапа 1.

Анализ пунктов шкал (за исключением порядковых) — достаточно

трудоемкая процедура, связанная с применением непростых стати-

стических процедур, критериев и алгоритмов. Для упрощения

анализа шкал достаточно применять минимум доступных средств,

так как для большинства корпоративных задач точность методики

или четко

доказанное соответствие всем требованиям не важны.

Обращение к мнению

эксперта.

На

шаге 1

сотрудник,

который

хорошо

знает

оцениваемую

должность (которого можно считать

экспертом),

проводит

шкалирование. Затем на

шаге 2

просят

другого

эксперта, не показывая

ему

результатов,

описать должность по изучаемому параметру и оценить

силу

его

выраженности. Полученные

данные

сравнивают.

Частотный

анализ.

Не применяя строгой статистики, можно

«на

глаз»

определить, равномерна шкала или нет. Чем она «грубее», тем неза-

метнее неравномерность. Поэтому при разработке шкалы на этапе

апробации нелишне будет намеренно увеличить ее размерность,

добавив промежуточные пункты. Зато в ходе апробации от лишних

делений можно избавиться, удалив их или объединив с другими

(рис. 33).

Как правило, шкалы методики по отдельности не разрабатываются,

создается сразу несколько, поэтому возможен еще один способ

анализа пунктов: на предмет связанности или дублирования. Для

этого определяют

взаимные корреляции

пунктов в каждой из шкал.

В приведенном ниже примере, в таблице для анализа пунктов

(одна шкала — одна таблица) производятся попарные корреляции

столбцов (табл. 9).

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

123

Частота

выбора

пункта

^ о ч о о Пункты шкалы

Рис. 33. Простейший анализ пунктов шкалы: выявление частот, сильно

отклоняющихся от «нормы». Стоит объединить пункты 3 и 4

Таблица 9. Матрица для анализа связанности пунктов в одной шкале

Шкала «Внешние коммуникации»

Пункт 1 Пункт 2 ... Пункт /

Должность

Р,, Р

Должность 2 Р Р

Должность j Р..

Тесная корреляция (коэффициент не менее 0,8) пунктов говорит

о том, что они отражают практически одно и то же. А раз они нераз-

личимы, то один из них можно

изъять,

или объединить обе формули-

ровки. Слабая связь говорит

случайности выбора,

том, что форму-

лировки понимаются разными оценщиками по-разному.

Аналогичную работу полезно

проделать

со

шкалами.

Взаимные

корре-

ляции между шкалами

дают картину их дублирования

(табл.

10).

Если в результате этой работы обнаружится, что корреляция между

шкалами слишком высока (коэффициент не менее 0,8), то можно

считать, что они дублируют друг друга, и одну из них можно убрать

без ущерба для

точности методики. Слишком слабая корреляция шкал

(до

0,3) должна настораживать

лишь

тогда,

когда они относятся к одному

фактору. Это говорит о

том,

что параметры

должности,

выбранные для

описания

данного

компенсируемого фактора, не согласованы, а значит,

имеют

разную

сущность и по-разному

работают.

124

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Таблица 10. Матрица для анализа дублирования шкал в опроснике

Шкала 1 Шкала 2

Шкала /

Должность 1

р,

Должность 2

Р,

Должность j

р.

При разработке шкал важно соблюдать баланс количества и конк-

ретности. Если малое число параметров должности «огрубляет»

методику, то большое ее «перегружает». Наиболее широкие факторы

универсальны, применимы к любым работам в любой компании,

более конкретные трудно использовать

для

широкого

ряда

работ или

в разных организациях.

С этим связана еще одна особенность параметров должности. Она

обусловлена тем, что компенсируемые факторы большинством

авторов корпоративных

методов

должностной оценки принимаются

де-факто равнозначными, то есть считается, что их вклады в оценку

должности одинаковы. Следовательно, чем больше параметров долж-

ности, тем труднее сбалансировать всю систему компенсируемых

факторов. Например, есть два компенсируемых фактора

«Коммуни-

кациш и

«Ответственность»,

а параметры должности выглядят следу-

ющим образом.

1. Коммуникации:

• внутренние — внешние;

• сложные — простые;

• пассивные — активные.

Ответственность за:

• соответствие технологии работы— финансовый результат

бшнес-единицы;

• сохранность имущества — здоровье и жизнь людей.

Таким

образом,

по

фактору

«Коммуникации» мы

имеем 3 двухполюсные

шкалы оценки, а по фактору

«Ответственность»

— 2. Если шкалы в

обоих факторах будут равными, то компенсируемый фактор в итоге

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

125

может «набрать» больше баллов в общем «весе» должности. Если

сократить размерность шкал в факторе

«Коммуникации»,

то они могут

стать «грубыми», неспособными отразить все многообразие свойств

должности.

Эту проблему можно решить, если взвесить компенсируемые

факторы или шкальные оценки, что позволит получить сбалансиро-

ванную оценку должности. Не все менеджеры персонала поступают

так в силу сложности и затратности такой процедуры.

Для повышения точности шкал применяют

два

основных приема:

• повышение размерности шкалы;

• дву- и трехмерные шкалы.

Оба приема использованы в методе Хэя и в

ряде

других методик. Так,

таблицы Хэя — это шкалы от

до 1400 баллов. Шаг в оценках состав-

ляет, как

правило,

Двумерная конструкция интересна еще и тем, что в ячейках могут

быть суммы, произведения, средние геометрические каждой пары

значений параметров должностей

(табл.

11).

Таблица 11. Пример двумерной шкалы, где результирующий балл —

произведение оценок по факторам «Глубина знаний» и «Широта знаний»

Глубина знаний

2 3 6

2 3 и

4 6

8 10

6 9

12 15

8 12

16 20

10 15

20 25

При создании подобной матрицы всегда следует иметь в виду, что

в ней будут «мертвые зоны», неработающие участки. Так, в методе

O'NET

можно увидеть такие сочетания (рис. 34).

В первом квадранте— ключевые требования должности. Ситуацию,

отраженную во втором квадранте, представить сложнее: «не очень-

126

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

то требуется способность высокого уровня» или «этот навык не очень

нужен,

но

его уровень

должен быть

высоким»? Аналогичная

ситуация

—

с сочетаниями, образованными в четвертом квадранте. Если шкалы

«Уровень» и

«Значимость»

представить в виде двухфакторной матрицы,

приведенной

выше,

то

ней обнаружатся неэффективные зоны.

Не очень нужны

развитые навыки

Неважно

Навык

не нужен

Высокий уровень

Ключевые

требования

Важно

Низкий уровень

Очень нужны

неразвитые навыки

Рис. 34. Соотношение шкал «Важность» и «Уровень навыка» — все ли работает?

Таким образом, при разработке двухфакторной модели важно иссле-

довать ее на «сочетаемость» факторов, способность охватить весь

спектр сочетаний двух параметров должности.

При планировании этой работы следует помнить, что для инстру-

мента оценки и описания должностей важна не столько точность,

сколько

практичность, простота

применении и способность решать

кадровые задачи (принцип «разумной

достаточности»).

Ведь корпора-

тивная система грейдинга — это результат договоренностей сотруд-

ников компании о «правилах игры», и когда согласие есть, ошибка

метода измерения (а она есть всегда) не столь важна, так как она

присутствует при анализе всех должностей компании и несколько

искажает оценку.

описательных методах

это

компенсируется допол-

нительными описаниями, дополнениями, уточнениями.

4 :

ЯНЯ Итак, деления шкал должны быть описаны: каждый параметр должен

жя н

•SH отражать реальные события и быть выражен численно Для получения

•••И сбалансированных шкал необходима апробация, анализ пунктов. Однако

требование к точности шкал уступает стремлению создать практи-

чески значимые инструменты, отвечающие ожиданиям всех участников

процесса оценки: принципы «разумной достаточности» и «согласия

о правилах». Я

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

127

Опросники

Создание опросников— достаточно трудоемкая процедура, что

отчасти объясняет их невысокую популярность в отечественной

практике. В традиционной, «бумажной» форме опросники на Западе

давно не используются, а компьютерные версии — это по сути уже

не опросники. Современный инструмент описания и оценки долж-

ностей — это чаще всего:

• мощные компьютерные программы, позволяющие в режиме

реального времени создавать параметры должностей данной

компании или обрабатывать данные для имеющейся струк-

туры параметров;

• интерфейсы и интерактивные экранные формы для ввода

данных, подобные тем, которые существуют во всех совре-

менных программах, где требуется водить данные в поля

[4].

Интерактивный опрос построен таким образом, что эксперту предъ-

являются вопросы в зависимости от того, какие ответы были даны

ранее. Это существенно сокращает время работы без ущерба для

качества. Для построения таких опросников разрабатывают логику

«сцепления» вопросов—ответов различных уровней, в результате

получают логическое дерево (подобно тому, как в методе «Уотсон

Уайетт» построены вопросы

для

определения

грейда)

(рис. 35).

Активные

коммуникации?

Да

Требуют преодоления

позиции собеседника?

Да Нет

Нет

Коммуникации

пассивные

Запросы и ответы

на запросы?

Да

Нет

Рис. 35. Пример интерактивного опросника построенного на логике «да—нет»

128

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Чтобы получить эффективный опросник, при его создании следует

соблюдать ряд требований:

1) число пунктов должно обеспечить всесторонний охват измеря-

емого параметра с учетом того, что часть из них отпадет после

обязательного анализа пунктов;

2) формулировки пунктов должны быть понятны сотруднику,

которому предстоит с ним работать (понятность определяется

для работника самого низкого

уровня);

3) опросник должен быть проверен на валидность и надежность;

4) инструмент должен быть устойчивым— сохранять свои

свойства в течение длительного срока.

Бслышшство HR-практиков предпочитают

строить шкалы на основе

пара-

метров

должности,

не

включаясь в

трудоемкий процесс построения

опрос-

ника и

исходя

из здравого

смысла

и принципа

«разумной

достаточности».

В кадровой работе

иной

раз

важна не

точная

оценка как

таковая,

а возмож-

ность обсудить ее с работником, дать отзыв, выслушать его позицию. А если

оценка

была

неточна,

она скорректируется в этом

разговоре.

Для построения

опросника

следует последовательно конкретизировать:

• компенсируемые факторы в параметры должностей;

• параметры должностей в показатели параметров;

• показатели в индикаторы— минимальные признаки пара-

метров.

Индикаторы нужны при разработке опросников, основанных на логике

«да—нет», или опросников с «меню ответов». Если разрабатывается

шкальный вариант

опросника,

то

показатели

будут

описаниями «делений»

шкалы. Чем конкретнее сформулированы показатели или индикаторы,

тем

легче перейти к формулированию

требований должности.

5.4. ОТ ПАРАМЕТРОВ ДОЛЖНОСТИ

К ТРЕБОВАНИЯМ ДОЛЖНОСТИ

Основными источниками

для

требований должности являются пара-

метры и задачи (функции работы). «Перевод» параметров в требо-

вания может осуществляться следующими путями:

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

129

1) описание стандартов реализации каждого

из

показателей

пара-

метров должности и каждой из задач (функций);

2) описание деятельности, необходимой для реализации пара-

метра и задачи (функции), с последующей детализацией шагов

и операций.

Таблица 12. Эволюция компенсируемого фактора в профильные

и специальные требования для должности юриста

Ком-

Пара- Показатели (зна-

пенси-

метр чение показате- Профильные Специальные тре-

руемый долж- ля—Зпо5-6алль- требования бования

фактор ности ной шкале)

Знания

и умения

Глубина

знаний

Широта

знаний

Знания или опыт,

необходимые для

самостоятельной

работы.

Знания

в профессио-

нальной области,

достаточные для

решения боль-

шинства задач

средней слож-

ности

Универсальные

профессиональ-

ные знания

Опыт само-

стоятельной

работы.

Знание

хозяйственного,

гражданского,

налогового зако-

нодательства на

уровне практи-

ческих задач

Знание в области

юриспруденции

для самостоя-

тельной анали-

тической и нормо-

применительной

работы,создания

локальных норма-

тивных актов

Знание особен-

ностей местной

юридической

практики и работы

надзорных органов.

Знание потребно-

стей подразделений

в юридической

поддержке. Знание

специфики хозяй-

ственной деятель-

ности филиала

Способность вести

до пяти разных по

содержанию задач

(проектов) парал-

лельно. Знания или

опыт консультиро-

вания сотрудников

по трудовому праву

Общие требования

Знания и опыт ра-

боты в контексте

целей и ценностей

компании

Знание принци-

пов обслужива-

ния,

достигаемое

в ходе специаль-

ного обучения на

рабочем месте

или в ходе тре-

Способность изла-

гать устно и пись-

менно юридические

нормы простым и

доступным языком,

понятным сотрудни-

кам и клиентам

9-7510