Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

170

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Коэффициент коррекции

В аттестационной матрице появляется еще один параметр — повы-

шение «звания» (тарифного разряда) в зависимости от итогов аттес-

тации

(см.

табл.

26).

Кстати сказать, методика ранжирования, предло-

женная

в главе

5, включает

понятие

индивидуального

ранга,

который

может отличаться от

ранга

должности.

Это отличие как

раз

регулиру-

ется коэффициентами, а точнее, «прибавками» к индивидуальному

рангу, отраженными в табл. 27. Очевидно, что при плохой работе

или слабой подготовке ни статус, ни зарплата сотрудника не повы-

шаются, а как раз наоборот. При превышающих норму способностях

или эффективности вознаграждение увеличивается.

Таблица 27. Аттестационная матрица: изменение индивидуального ранга

или «веса» компетенций в зависимости от итога аттестации

Оценка компетенций

Низкая Средняя Высокая

-1 0 +1

Низкая

-1

-2 -1

Оценка

результатив- Средняя 0

-1 0 +1

ности

Высокая •1 0 +1

Цифрам от -2 до +2 в аттестационной матрице можно присвоить

любое содержание, привязав к ним:

• рыночные уровни оплаты труда в зависимости от выбранной

политики вознаграждения или позиционирования на рынке;

• градацию повышения оклада (тарифный разряд);

• уровни льгот.

Так, если компания может обеспечить уровень окладов своим сотруд-

никам в пределах, например, второго квартиля для зарплат в этом

секторе,

то в

аттестационной

матрице

этот

уровень

принимается

за

«О».

А значения от -2 до

можно обратить в надбавки или

коэффициенты

коррекции для

изменения

оклада рыночного уровня в пределах

второго

квартиля, приняв

за «О»

среднюю величину окладов в нем

(табл.

28).

Ь. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

171

Таблица 28. Коэффициент коррекции оклада в зависимости от результата

аттестации

Аттестационные значения

-2

-1

Коэффициент коррекции

0,8

0.9

1.1

1.2

Связь с рыночными уровнями зарплат

Второй

способ:

связать уровень компетенций (индивидуальный ранг)

с рыночными уровнями зарплат, при этом коэффициент коррекции

по-прежнему связан с оценкой результативности (табл.

29).

Мотива-

ционная политика компании нередко предусматривает привязку к

различным уровням зарплат для различных категорий работников:

работники с низкими грейдами зарабатывают

не

выше первого квар-

тиля распределения доходов на рынке труда, а работники высших

рангов «приписаны» к четвертому. Это увеличивает «плечо» карьер-

ного рычага

для

тех, кто стремится зарабатывать больше.

Таблица 29. Аттестационная матрица: связь результатов аттестации

с уровнями рыночных доходов

Оценка компетенций

Мини-

мально

допусти-

мая

квар-

тиль

Низкая

Средняя Высокая

Мини-

мально

допусти-

мая

квар-

тиль

II квар-

тиль

III квар-

тиль

IV квар-

тиль

Минимально

допустимая

Оценка Низкая 1,0

10т 1000

до 1500)

Fx 0,9

Ют 2200

до 2800)

Fx1.2

результа-

тивности Средняя 1,1

Ют 2200

до 2800)

Fx1.2

Высокая 1,2

Ют 2200

до 2800)

Fx1.2

172

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Вектор обучения

Взглянув на аттестационную матрицу, можно сделать выводы об

объеме и целесообразности обучения (табл. 30). Так, большинство

сотрудников, которые попали в колонку «Высокая оценка компе-

тенций», учить не нужно, независимо от того, результативны они

или нет. Исключением будут случаи, когда работник выбирает гори-

зонтальную карьеру, связанную с изменением рода деятельности,

или вертикальную, стремясь занять должность руководителя такого

уровня, который потребует качественно иных знаний.

Таблица 30. Аттестационная матрица: связь результатов аттестации

с необходимостью обучения и объемом обучения

Оценка компетенций

Низкая Средняя Высокая

Низкая Обучение

Обучение Обучение с целью повы

нецелесооб-

нецелесооб- шения эффективности

разно

разно (тренинг личностного

роста,

коучинг)

Оценка

Средняя Возможно Обучение це-

Обучение с целью повы

результа- обучение лесообразно

шения эффективности

тивности

(коучинг)

Высокая Требуется

Обучение Обучения не требуется

обучение возможно или подготовка для

более высокой или иной

должности

Безусловно, стоит вкладывать средства в обучение сотрудников,

стабильно показывающих высокую результативность, и совсем

не целесообразно учить тех, кто месяц за месяцем не показывает

значимых результатов.

Определение содержания обучения

Содержание обучения будет определяться требованиями должности.

Для определения направления обучения сотрудника по итогам аттес-

тации следует из профиля должности «вычесть» профиль компе-

тенций. Полученные разницы по каждому параметру дадут нам

искомые пробелы в знаниях и умениях

(рис.

43).

6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

173

Оценка должности

Оценка компетенций

Профиль должности

10-9-10 <-

Профиль компетенций

10-10-9

Рис. 43. Для определения направлений обучения выявим, по каким

параметрам профиль компетенций не соответствует профилю должности

В нашем примере профиль должности по параметру

«Коммуникации»

требует от сотрудника компетенций уровня 10. Сотрудник же обла-

дает

способностями уровня

Различие

небольшое,

но все же

имеется.

Следовательно, обучение этого сотрудника должно быть направлено

на оттачивание навыков коммуникации. Более точное содержание

обучения в выявленных сферах подскажут профильные требования:

сотруднику нужно повысить эффективность активных коммуни-

каций

(с

уровня 2 до требуемого

4),

то есть он, обладая «пассивными

способами общения, связанными с уточнением запроса», должен

научиться «активно воздействовать на людей для получения или

передачи сложной информации в изменяющихся условиях».

Специальные требования конкретной должности добавят более

конкретную информацию: в какой сфере нужно проявлять актив-

ность (продажи, переговоры), какие приемы или аргументы нужно

при этом использовать (технические характеристики продуктов,

маркетинговые данные или знания законов), на кого будет направ-

лена коммуникация (клиентов, присяжных и

пр.)

т.

д.

Саморазвитие

Когда к каждой градации должности (грейд, тарифный разряд, ранг)

и к каждому значению аттестационной матрицы привязаны требу-

емые знания и умения, сотрудник сам имеет возможность получить

информацию о том, что ему надо сделать (как работать, что знать и

уметь),

чтобы изменить свой статус в корпорации. Он, например,

может запланировать сделать следующий шаг в квалификационной

карьере. Для этого ему следует:

1) понять, какую должность и какое место в корпорации он хочет

занять;

174

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2) изучить требования

этой

должности;

3) сравнить с ним собственный профиль компетенций, который

выявлен в результате последней аттестации;

4) вывести разницу между требованиями желанной должности

и профилем компетенций.

Разница покажет необходимые направления обучения, а специальные

требования — содержание необходимой подготовки, которая может

осуществляться самостоятельно. Работник может также понять, на

какое вознаграждение он может рассчитывать, если все пройдет так,

как задумано.

Проделав всю эту работу, сотрудник заявляет в службу HR о своих

намерениях пройти аттестацию с целью получить желаемую долж-

ность.

Заключение

Повышение производительности остается главной задачей науки

о труде и кадровой политики. Традиционно усилия и мероприятия

по повышению результативности работника связывали с организа-

цией процесса

труда,

мотивацией, подготовкой и

пр.

Каждый из этих

аспектов управления персоналом хорошо и подробно описан, в чем

можно убедиться, полистав любой учебник по данной тематике. Но

мы увидим также, что отдельные направления деятельности кадро-

вика не взаимосвязаны, как разные инструменты, которые специа-

лист выбирает по мере надобности. Он может вовсе не прибегнуть

к какому-то из средств, если не считает это нужным. Действительно,

лишь немногие компании проводили полноценный анализ долж-

ностей. Большинство обходилось и обходится без него, так как не

видит

этом значимого практического результата

для

себя.

Они обхо-

дятся без грейдинга, считая этот непростой инструмент очередным

модным поветрием.

В этой книге мы попытались показать, как можно связать воедино

несколько

основных инструментов

кадрового

менеджмента,

порой не

попадающих в поле зрения специалистов. Все, что касается человека

в организации, — взаимосвязано. Представленная система основана

на характеристиках работы, должности. Требования должности —

фундамент, на котором построена система управления персоналом.

Очевидно, что речь здесь идет не только о грейдинге и не о моти-

вации или результатах аттестации.

Речь в книге идет о

системе управления корпоративным

поведением,

системе управления компетенциями

компании. Не отдельных сотруд-

ников, а компании в целом. Ведь, обучая сотрудников, развивая

их компетенции, поддерживая интерес к работе, мы развиваем

компанию, делаем

ее

умнее, эффективнее, динамичнее.

176

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работники воспринимают стремление компании учить персонал,

вводить систему мотивации, мониторинга уровня удовлетворен-

ности,

механизмов удержания

как

щедрость,

«доброту» по

отношению

к ним. Но с точки зрения предприятия это механизмы повышения

эффективности, и они взаимосвязаны. Чтобы сотрудник лучше

работал, его надо учить, иначе знания (человеческий капитал) уйдут

к конкурентам, надо следить

за

уровнем вознаграждения работника,

а чтобы он сохранял заинтересованность, следует не только мотиви-

ровать (притягивать), но и стимулировать

(подталкивать):

когда люди

меняются, надо искать им другое применение. Другими словами,

современная система управления персоналом — «безотходное произ-

водство». Компания не «вкладывает» в сотрудника, как это кажется

со стороны, она

его

постоянно приспосабливает, чтобы использовать

его возможности наиболее эффективным образом. Система управ-

ления корпоративным поведением на основе грейдинга — именно

такое средство.

Итак, система связывает воедино:

• методы анализа, оценки и описания должностей;

• способы формирования требований должности;

• аттестацию сотрудника, которая связывает оценку его компе-

тенций и эффективности;

• карьеру, мотивацию и обучение сотрудника.

Система мотивирует сотрудника:

• сотрудник стремится к эффективности;

• аттестация становится инструментом мотивации;

• грейдинг (ранжирование) создает корпоративную систему

карьерных ценностей.

Система прозрачна:

• сотрудник сам управляет своей горизонтальной и верти-

кальной карьерой;

• сотрудник получает возможность узнать,

сколько он

стоит и что

можно

сделать для

того,

чтобы повысить свою стоимость;

• сотрудник может планировать собственное обучение

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

177

Система повышает эффективность управления:

• метод применим в корпорациях, холдингах, малых организа-

циях;

• система вовлекает руководителей в оценку и развитие персо-

нала;

• управление из административного превращается в лидерское,

где контроль заменяется стимулами к развитию и эффектив-

ности.

Предложенная система проста в использовании:

• отсутствие необходимости в специальной подготовке экс-

пертов;

• гибкость настройки и адаптация алгоритма для создания

подобных систем;

• возможна автоматизация всех этапов работы.

Читатель, добравшийся до этого места в книге, проделал значи-

тельный путь к созданию системы управления персоналом на основе

грейдинга. У него есть набор инструментов, некоторые из которых

можно доработать или адаптировать в соответствии с политикой

его компании. Не исключено, что мой коллега вдохновится на разра-

ботку собственных инструментов, которые он будет использовать

в системе управления персоналом. Какие-то методы уже созданы и

работают. Тогда в его распоряжении — матрица, в ячейки которой

осталось вписать его собственные разработки.

12-7510

Библиография

Benge

Е.

J.,

Burk

L. H., Hay

N. Manual of Job Evaluation. — New York:

Harper

Brothers, 1941.

Charles

A W. Installing Single-Factor Job Evaluation

Compensation

Review, first quarter

1971.

—

9-21.

Dictionary of Occupational Titles. — Washington DC: US Employment

Service, US Government Printing Office, 1965.

4. Fine S. A, Harvey R.J. & Cronshaw S. F. FJA strategies for addressing

0*NET

limitations in a post-DOT environment

// Fleishman

E. A. (Chair).

Things, Data, and People: Fifty years of a seminal theory. Symposium

to be presented at the Annual Conference of the Society for Industrial

and Organizational Psychology, Chicago, April, 2004: http://harvey.

psyc.vt.edu/Documents/SIOP2004.Fine.Harvey.Cronshaw.in.Fine.

symposium.pdf.

5. Fine

A, Holt A M.,

Hutchinson

M. F. Functional Job Analysis: How to

Standardize Task Statements. — Kalamazoo, Michigan: W. E. Upjohn

Institute for Employment Research, 1974.

6. Fine

A, Wiley W. W. An Introduction to Functional Job Analysis. —

Kalamazoo, Michigan: W. E. Upjohn Institute of Employment Research,

1971.

7. Global Grading System (GGS): http://www.watsonwyatt.com/tools/

GlobalGradingSystem/.

8. Guide for Analyzing

Jobs.

— Washington DC: US Department of Labor,

US Government Printing Office, 1946.

9. Handbook for Analyzing Jobs. — Washington DC: US Department of

Labor, US Government Printing Office, 1972.

10.

Harvey К J. Research monograph: The development of the CMQ.

Personnel Systems & Technologies Corporation, 1993: http://cmqonline.

com/documents/monograph.pdf.

БИБЛИОГРАФИЯ

179

11.

Harvey

J.,

Lozada-Larsen

S. R. The Coinmon-Metric System with

Cornmon-Metric

Questionnaire:

AJob Analysis System //

The Guide

to Using

the Common-Metric System for Human Resource Applications. Second

Edition. Personnel Systems & Technologies Corporation, 2002-2005.

Chapter

Two.

—

2: http://cmqonline.com/documents/chapter2.pdf.

12.

Harvey R.J.,

Lozada-Larsen

S.R. The Common-Metric System with

Common-Metric

Questionnaire:

AJob Analysis

System.

The

Guide

Using

the Common-Metric System for Human Resource Applications. Second

Edition. Personnel Systems & Technologies Corporation, 2002-2005.

Chapter One. — P. 3: http://cmqonline.com/documents/chapter3.pdf.

13.

Harvey,

J. Job analysis

M. D.

Dunnette

& L. Hough (Eds). Handbook

of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting

Psychologists Press, 1991.

14.

Hay E.N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor

Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary

Administration.— New York: American Management Association,

1950.

—P. 56-65.

15.

Hay Job Evaluation, Foundations and Applications. Hay Group

Working Paper: http://www.haygroup.com/Downloads/it/misc/wp-Job_

Evaluation.pdf.

16.

Job Evaluation Manual Index. Summary of Factors and Point Alloca-

tions.

Laurentian University of Canada: http://www.lairrentian.ca/NR/

rdonlyres/D979B8A9-692F-415F-BC24-E21355424115/0/emanuaLhtm.

17.

Job Evaluation

Manual.

Vancouver,

Canada:

The

University of British

Columbia: http://www.hr.ubc.ca/comp/job_evaluation/jesp_manual.

html#conseq_error.

18.

Kierstead

J. Competencies and KSAOs. Research Directorate, Policy,

Research and Communications Branch Public Service Commission of

Canada, 1998: http://www.hrma-agrh.gc.ca/research/personnel/comp_

ksao_e.asp.

19.

McClelland

D. C. The achieving society. Princeton: Van Nostrand, 1961.

20.

McCormick

J.,

Jeanneret

Mecham

R.C.A study of job characteristics

and job dimensions

based

on the Position Analysis

Questionnaire

(PAQ) //

Journal of Applied Psychology

Monograph,

1972.—№

(56).—P.

347-368.

12*