Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Валерий Чемеков

ГРЕЙДИНГ

технология построения

системы управления

персоналом

ВЕРШИНА

Валерий Чемеков

ГРЕЙДИНГ

технология построения

системы управления

персоналом

ВЕРШИНА

Москва

Санкт-Петербург

2007

УДК 331.108:658

ББК 65.291.6-21

4-42

Чемеков, Валерий Павлович.

4-42 Трейдинг: технология построения системы управления пер-

соналом / Чемеков Валерий Павлович.

—

Москва: Вершина,

2007.

- 208 с.: ил., табл. - ISBN 978-5-9626-0365-0.

Агентство CIP РГБ

В предлагаемой вниманию читателей книге автор рассматривает систем-

ный подход к кадровым

технологиям (трейдингу, опенке результативности,

атте-

стации),

который основан на измерении и описании должностей. Полученные

данные позволяют формулировать требования для поиска кандидата, проведе-

ния аттестации, обучения, построения системы тарификации. В конечном итоге

это позволяет создать корпоративную систему управления стимулированием,

компетенциями, карьерой - словом, систему управления корпоративным по-

ведением.

Книга будет интересна

полезна для работников отделов кадров и руково-

дителей,

стремящихся к обеспечению максимальной эффективности

работы

всех

сотрудников своей компании.

УДК 331.108:658

ББК 65.291.6-21

ISBN 978-5-9626-0365-0

Содержание

Введение .... 6

Трейдинг и должностной анализ в системе управления персоналом 11

1.1.

Управление персоналом и анализ работы 11

1.2. Управление персоналом и трейдинг .... 16

Изучение работ: анализ, описание и оценка .21

2.1.

Методология анализа работы .... ...21

2.2.

Методики анализа работы .... ...24

PAQ .25

CMQ ...26

FJA ... 27

О* NET 29

3. Технология трейдинга ... 34

3.1.

Методы определения значимости должностей ... ... 36

Неаналитические методы ... 36

Аналитические методы ... 38

Факторный метод ... 38

Балльный метод. . .... 40

3.2. Определение и оценка ключевых должностей 41

3.3. Изучение рыночной оплаты труда ... 41

3.4. Сопоставление окладов и «весов» должностей.... 43

Построение линии зарплат .... 44

3.5. Определение грейдов и групп грейдов. . .44

Определение грейдов — метод классификации ... 47

Определение границ грейдов — аналитический подход 49

Определение тарифов. .... ... 51

3-6. Определение размера окладов 56

4 СОДЕРЖАНИЕ

3.7. Анализ и исправление несоответствий 58

3.8. Классические методы трейдинга 61

Метод «Хэй Груп» 62

Метод «Уотсон Уайетт» 69

Метод оценки должностей компании «Кодак» 78

4. Компетенции и цели компании 81

4.1.

Компетенции 81

Компетенции и компетентность 81

Компетенции как полезные качества 82

Компетенции как способность решать задачи, обеспечивая

необходимое качество 84

Терминологические трудности 85

4.2.

Требования должности и компенсируемые факторы 87

Профиль компетенций и требования должности 91

Мотивация как компетенция 96

4.3.

Стратегия компании — источник требований к персоналу 98

Концепция MOS 98

Организация стратегического семинара 101

Выявление видения 103

Коучингдля определения видения, миссии, ценностей, стратегий.... 106

Эпос. Метод «этнографической экспедиции» 107

Репертуарный метод для выявления ценностей и компетенций 11Q

5. Методика оценки должностей 113

5.1.

От стратегии ктребованиям должности: что формализуемо, а что нет.... 113

5.2. Определение параметров должности 115

5.3. Использование шкалирования и балльной оценки 118

Шкалирование 118

Опросники 127

5.4. От параметров должности ктребованиям должности 128

5.5. Методика ранжирования с использованием опросника 131

5.6. Методика оценки должностей на основе «личностного подхода» .... 138

«Обратный ход»: от компетенций к параметрам должности 138

Проекция методики 16 факторов личности на требования

должности 139

СОДЕРЖАНИЕ 5

6. Управление корпоративным поведением 145

6.1.

Найти не только нужных, но и пригодных . 145

Требования должности как заявка на подбор 147

Испытательный срок — «медленный» ассессмент 148

6.2. Аттестация — оценка компетенции и результативности сотрудника.... 151

Оценка компетенций 154

Оценка результативности 157

6.3. Выводы аттестации — карьера, обучение, мотивация 161

Как работает аттестационная матрица 161

Карьерный вектор .. .... .163

Мотивационный вектор 168

Вектор обучения 172

Заключение .... .... ... .... 175

Библиография 178

Словарь терминов 182

Приложения 184

Приложение 1. Методика парных сравнений 184

Приложение 2. Методика описания должности Университета

штата Пенсильвания 185

Приложение 3. Опросник для оценки должностей по методу Хэя 192

Приложение 4. Профиль 16 факторов личности с прогнозом

пригодности 196

Приложение 5. Репертуарная решетка .197

Приложение 6. Опросник к методике ранжирования 198

Приложение 7. Требования должности в «проекции» 16 факторов

личности 201

Приложение 8. Методика оценки результативности 204

Введение

Когда-то в нашей стране— стране труда— все возможные долж-

ности и работы имели стандартные названия и были четко распи-

саны.

При создании в организации нового рабочего места кадровику

не надо было фантазировать, а достаточно было полистать Единый

тарифно-квалификационный справочник, где он мог найти долж-

ность с нужным функционалом. Там же содержалась информация

о том, что должен знать работник, а также разряд тарифной сетки,

необходимый для определения оклада для него. Система высшего и

профессионального образования отвечала этим требованиям: квали-

фикация по диплому соответствовала наименованию и содержанию

работы, необходимым знаниям.

И по сей день такой метод помогает многим кадровым работникам,

особенно он полезен тем, кто трудится на государственных пред-

приятиях. Кроме того, он упрощает работу кадровика: если работ-

ники нанимаются на должности, которые представлены в тарифно-

квалификационном справочнике, то и описывать их функционал в

трудовом контракте не

надо,

даже если наименование работ рождает

нездоровые ассоциации: «боец скота», «демонстратор пластических

поз»,

«тестовоз», «бригадир двора изложниц» или «путевой рабочий

на озере». Но вряд ли менеджер по персоналу современной органи-

зации называет помощника президента компании «секретарем-

машинисткой», а машиниста башенного крана — «вздымщиком».

Современная экономика

дала

новые наименования работам и профес-

сиям:

«менеджер», «маркетолог», «мерчендайзер». Появились и странно

скомпонованные: «менеджер по

работе

с...»,

«исполнительный директор

департамента». Однако при этом удивительным образом сохранились

«заведующий отделом», «старший смены». При таком разнообразии

подходов трудно решать основной вопрос управления должностями:

сколько

платить,

точнее,

как

определить,

сколько

платить.

Не столь давно

стало модно называть

уборщиц «операторами

уборки»,

а продавцов— «менеджерами по продажам». В результате карьерные

ВВЕДЕНИЕ

амбиции на рынке очень высоки. Какой кадровик не слышал от

нанимаемого просьбу «записать в трудовую книжку что-нибудь посо-

лиднее»?

результате не только в маленьких по численности, но и в

довольно крупных организациях мы видим несколько заместителей

генерального директора и парочку первых заместителей, началь-

ников департаментов и управлений без подчиненных.

В итоге мы наблюдаем парадокс, который можно назвать «карьерной

ловушкой»: специалист, пользующийся спросом на рынке труда, не

принимает предложение компаний, так как наименование предла-

гаемой должности «недостаточно солидно звучит». Другой пример

«ловушки»:

системный администратор

небольшой

компании «выбил»

себе должность начальника управления автоматизации и работал

в гордом одиночестве. Когда же компания стала расти, то понадо-

билось развивать и это управление. Стало очевидно, что во главе

подразделения должен стоять человек с менеджерскими качествами

с более

богатым

опытом.

Когда

такого

нашли,

прежний «начальник»

уволился, чтобы не «портить себе трудовую книжку» записью, «пони-

жающей» его в должности.

Как быть

специалисту

по кадрам

в подобных ситуациях,

какие

инстру-

менты и какие аргументы у него есть для стимулирования канди-

датов и удержания сотрудников при их неизбежном перемещении?

Очевидно, выход в том, чтобы названия должностей не мешали ни

карьере, ни мотивации; иными словами, надо найти способ «отвя-

зать» наименование должности от размера оклада и устранить ассо-

циации с иерархией.

Еще

одна

проблема современного кадрового менеджмента—как опре-

делить содержание корпоративного обучения и

его

участников? Любой

специалист по обучению знает, как трудно бывает обосновать смету,

доказывая директору,

зачем в программе

присутствует та или иная тема.

Притом что

очевидно:

учить персонал

надо,

а учиться

—

всегда

хорошо.

В принципе понятно, что обучение способствует капитализации

компании, но такое интуитивное мнение сложно бывает формализо-

вать

и отстаивать,

ведь всегда

считалось,

что

«обучение

нынче

дорого».

Современная система высшего образования тоже имеет свои стран-

ности: став университетами, вузы стали готовить менеджеров по

ВВЕДЕНИЕ

стандартным программам, однако почему-то одни получались

с «нефтяным уклоном», другие— с «педагогическим». Как опреде-

лить, какой из кандидатов наиболее пригоден? Подбор и квалифи-

кационная оценка соискателей всегда останется одной из главных и

наиболее востребованных задач, являющихся к тому же знаковыми

для

менеджера

по

персоналу. Квалификационная оценка актуальна и

для

прошедших

обучение,

для

претендентов

на

вышестоящие

долж-

ности. Как сделать ее системной, «сквозной», учитывающей разные

периоды деятельности специалиста в организации? И

вообще

связана

ли эта задача с упомянутыми выше? Да, безусловно. Все кадровые

задачи связаны. Осталось лишь обнаружить и описать эти связи.

Конечно, задачи, которые приходится решать кадровой службе орга-

низации, и объемны, и разнообразны. Их

решение

осложняется и тем

обстоятельством,

что

каждая из них

требует своего

подхода.

Приступая

к поиску персонала, кадровик интервьюирует заказчика или просит

его заполнить заявку, где перечисляются необходимые качества.

Выстраивая программу обучения в компании, специалист изучает

потребности в обучении, а приступая к подготовке семинара—опять

интервьюирует или просит заказчика заполнить форму с перечис-

лением задач. Создавая систему мотивации, менеджер по персоналу

изучает рынок, измеряет компетенции менеджеров, нагрузку на

работника, создает

схемы,

основанные на различных показателях.

Но можно ли если не облегчить, то организовать труд кадровика

таким образом, чтобы в его руках было только одно, пусть сложное,

но системное средство? Некий «пульт», «АРМ», который позволил бы

решать разнообразные кадровые

задачи,

«нажимая»

на

ограниченное

количество одних и тех же «кнопок-клавиш»? При этом процесс

принятия кадровых решений и получения информации, необхо-

димой для определения мотивации, карьеры, обучения сотрудника,

был бы если и не объективен, то максимально объективизирован.

Неоднократно предпринимались попытки создать системы управ-

ления человеческими ресурсами, обладающие такими чертами.

Однако только с появлением технологии грейдинга появился шанс

создать полноценную систему.

Традиционная система грейдинга предназначена для создания

системы денежного стимулирования и основана на оценке слож-

ВВЕДЕНИЕ

ности труда на конкретной должности. Такая оценка проводится по

нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к

работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грей-

динг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприя-

тии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для

сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто

для

компании

важнее?),

определения размера

оплаты труда

на новом

участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при

изменении характеристик работы (насколько больше платить за

более сложный труд, как измерить степень повышения сложности?).

Как правило, этими задачами системы грейдинга и ограничиваются.

Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более

широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми

технологиями, можно создать корпоративную систему управления

стимулированием, компетенциями, карьерой — словом, систему

управления корпоративным

поведением.

Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персо-

нала и мониторинг результативности сотрудников, планирование

и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формиро-

вание кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное

стимулирование.

Предлагаемая

в книге технология

основана на

связях

оценки должности

с измерением компетенций и эффективностью сотрудника. Именно

соотношение этих

трех аспектов влияет на

организационное поведение

сотрудника и вместе с мотивацией определяет его «вектор» в органи-

зации:

куда он движется (куда его двигать)

какой скоростью.

Осью и отправной точкой в построении технологии является долж-

ность. Мы можем не только оценить ее, измерить ее вес, то есть значи-

мость для организации, мы можем описать требования должности к

занимающему ее сотруднику. Именно требования должности к чело-

веку, а не «требования к должности», как ошибочно принято считать.

Ведь от должности нельзя ничего требовать: она неодушевленна, это

лишь

описание

функций и

ячейка

в штатном

расписании

цифрами —

размером оклада. Но от человека, ее занимающего, ожидается то, что

нужно организации. Он, получая вознаграждение, должен

его

окупить.