Балобанов А.Е., Генисаретский О.И. (сост.) Стратегическое планирование в муниципальном управлении

Подождите немного. Документ загружается.

лицам, составляющим коллектив разработчиков. Вряд ли можно сказать, что по своим общечеловеческим

ценностям они отличаются от других коллективов людей; единственное, что, пожалуй, следует отметить, это

преобладание общечеловеческих ценностей активного порядка. Иное положение с общекультурными

ценностями, что связано с прохождением всех участников работы (хотя и по разным траекториям) через

ММК, который образует в отечественной современной поликультуре мощное и специфическое

субобразование. Укажем на некоторые специфические для ММК ценности. Это, во-первых, осознанное или

неосознанное (в данном случае это безразлично) стремление к групповой работе и ее приоритет, что выделяет

ее из других форм творчества; во-вторых, стремление к межпрофессиональной деятельности с понижением

значимости профессионализма и замыкания в нем; в-третьих, выделение методологизма (форма

методологизма при этом может быть самой различной) и вера в него как в будущую культурную парадигму;

далее, складывающаяся почти на автоматическом уровне привычка к анализу ситуации, какой бы характер

последняя не носила. Если попытаться построить обобщенный портрет методолога, то он напоминает пионера

Америки конца XVIII  начала XIX века, двигавшегося (и имевшего на то возможности), все дальше и дальше

 без освоения и тщательной проработки территории на уже освоенных рубежах. Методолог, как и

американский пионер, стремится все сделать сам, не от кого не завися. И продолжая аналогию, как последний

верил в свои силы, так и методолог верит в свою способность осмыслить ситуацию и построить средства

выхода из нее. Его оружием является уже не винтовка, а рефлексивное снятие своего опыта. Этим сравнением

нам хотелось не столько последовательно описать (а это крайне сложная задача) систему общекультурных

норм ММК, сколько дать ее хотя бы по возможности почувствовать и представить, дабы перейти к тому, как и

во что они преобразуются в деятельностном залоге.

а) Ценность мыследеятельности. Вовлекая всю личностную структуру своих мыслекоммуникантов в

мыследействие, методолог стремится реализовать именно его, разрушая  как препоны к мышлению 

привычные формы и способы действия. У методолога это в крови. Что бы ни утверждал тот или иной член

ММК относительно своего отношения к мышлению, даже к методологии, указанное свойство как ценность

является его отличающей и выделяющей  по его действиям  чертой. Применительно к нашим разработкам

интересно сравнить в данном отношении научный и методологический подходы: первый, говоря о мышлении

и ценности его развития у учащихся, разрабатывает методы, способы и приемы решения задач и проблем;

методолог же видит свою цель в построении проблемности как таковой, полагая (во многом справедливо), что

в конце концов дело учащихся справляться с ними. Справедливости же ради следует отметить, что методолог

проблематизирует и себя наряду с остальными участниками коллективного действия. В мировой культуре (за

исключением отдельных техник коан и дзен-буддизма), пожалуй, нет направления, которое столько бы

времени посвящало техникам проблематизации.

б) Ценность развития, которая полагается выше остальных, поскольку обеспечивает движение,

процесс. Вполне возможно, что это отголосок неокантианства, повернутого в социально-психологический

аспект; достаточно вспомнить «ревизиониста» Бернштейна с его «Движение все, результат ничто». Впрочем,

здесь происходит интересная сдвижка, даже аберрация  собственно движение и становится искомым и

желательным результатом. Данная ценность  такова, думается, судьба любых реально работающих

ценностей  существует не отдельно, как нечто изолированное и выделенное, а тесно корригируется с

другими, с ценностью мыследеятельности. Важно не просто строить мыследеятельность, а обеспечить ее

развитие. По отношению к обучению (более широко  к образованию) это специфицируется в тезисе о

развитии в первую очередь мыслительных способностей. Характерно отрицательное отношение, сложившееся

в ММК к передаче «готовых форм» мыслительной деятельности, различных логических приемов и способов.

Они должны быть построены в действии, порой мучительном и тяжелом. Их построение самим человеком, в

его опыте, обеспечивает достижение по крайней мере двух вещей: а) уникальности, сращенности

приобретаемой техники с личностью и, следовательно, б) актуальной возможности ее последующего развития

как личного достояния, как своего.

в) Как же получается этот эффект своего? С этим связана третья работающая ценность  ценность

рефлективного опыта оформления. Идея эта восходит в ее сущностном моменте к работам И.Г. Фихте,

впервые тесно связавшего свободу и мышление через рефлексию: свобода появляется не просто в

возможности произвольно совершить нечто (здесь свобода оказывается связанной материалом, над которым

совершалось действие), а идеальным оформлением совершенного (сиречь рефлексией), где происходит

действие оформления в идеальном пространстве; последнее предполагает внутренние (по замыслу Фихте)

средства, то есть свои, те, которые выбираются самим действующим, и мы имеем бытие несвязанной свободы.

Возможно, данное рассуждение несколько сложно и требует перевода на более простой язык. Сделаем это:

включенный в деятельность человек является одновременно и действующим и испытывающим действие

других (по крайней мере, последним он «связан»). В осмыслении, рефлексии прошедшего им избирается своя

 подчеркнем, своя  точка зрения или угол зрения (он не связан); выделенное и оцененное им в прошедшем

действовании и есть его опыт в его уникальных особенностях как деятеля. Общее для всех получает свое

конкретное, специфическое выражение. Рефлексивное снятие, оформление опыта как ценность дает

возможность по-особому взглянуть на игровые методы как на то, что обеспечивает возможность проживания

нестандартного опыта (и его критики в проблематизации), причем  за счет имитации различных вариантов

действия  в максимально полной по возможностям ситуации форме. Ценность игры и ценность

рефлексивного снятия опыта оказываются неразрывными аспектами (фокусами) одного и того же.

Теперь мы остановимся (согласно введенной схеме стратегии) на общих способах реализации

изложенных ценностей, то есть позициях.

В практической работе методолога, в частности на играх, огрубленно можно выделить следующие

четыре основных позиции (места): проектировщика, конструктора, ОРУ (организация руководства и

управления), исследователя. Опять же с огрублениями можно констатировать, что целостность работы

методолога в каком-либо конкретном деле задается прохождением по всем указанным позициям относительно

предмета его работы (что и реализует его ценности). Добавим: прохождением, предполагающим построение

специфичной для предмета разработки мыслительного пространства.

Итак, первоначальная цель (общая цель) нашей работы была определена как методологизация;

сказанное дает возможность раскрыть, что это значит. Именно, это означает экспансию собственной 

методологической  деятельности. Экспансию в смысле расширения за счет привлечения к ней все новых и

новых участников, экспансию за счет развития деятельности в сфере народного образования уже их усилиями.

Следовательно, основная цель и состоит в «заражении» (термин Л.Н. Толстого) вовлекаемых в орбиту

деятелей народного образования и учеников ценностями методологии, в выработке у них способностей

работать методологически (в частности, двигаться по вышеуказанным позициям), в формировании у них

способности к коллективной мыследеятельности и т.д.

Не побоимся сказать, что такой подход несет в себе тенденцию к элитарности. Но вопрос заключается

в том, как передать прежде всего не только это, но и все то перечисленное, что оправдывает его наличие. Как

возможно добиться этого, какими путями? Фактически этот вопрос о средствах, к их описанию мы сейчас и

перейдем.

Средства деятельности не предзаданы  по преимуществу  в самой деятельности, а вырабатываются

в ее процессе, но особым образом организованном. Думается, что эта специфическая черта методологического

(в отличие, скажем, от научного) подхода вообще. О типе и характере такой организации следует рассказать.

Фактически мы приходим под этим углом зрения к квалификации ОДИ как пути получения новых средств

деятельности.

В игре  относительно ее проблематики  сталкиваются (это организуется специальным подбором

участников) разные позиции, взгляды, точки зрения и т.д.; каждая из них претендует не только на лидерство,

но и на непогрешимость. Такова ситуация, выход из которой предполагает два последовательных

организационных решения: создание предметного контура обсуждений и вывода его в чистую логику, в

идеальный мыслительный план, по терминологии игр  в мыследействие (идеализацию, схематизацию и т.д.)

в узком значении этого слова. Осуществляется это через организацию коммуникации участников. В первом

случае, как правило, ситуация держится вокруг одного (во многом произвольно выбранного, но тематически

важного) вопроса или конфликта; игротехнически это достигается двумя основными путями: отрезанием,

блокированием всех остальных возможностей обсуждения (а они беспрерывно возникают как бы

естественным путем) и углублением, проблематизацией по выбранному пути обсуждения, в первую очередь за

счет показа иллюзорности предлагаемых решений. Во втором случае используется прием «поднимания

вверх»: уже принятые коммуникантами положения, носящие предметный характер, как бы берутся за основу и

ставится вопрос, который в общем виде можно сформулировать так: «А как это получилось? Что было

проделано нами, что привело к такому результату?» Собственно, этот момент в организации коммуникации

уже специфичен для ОДИ. Он предполагает наличие методологических средств, поскольку речь идет не о

решении того или иного вопроса или проблемы, сколь важными или существенными они бы не

представлялись, а о выработке способности к определенным видам мыследеятельности, о включении в нее.

СХЕМЫ И ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ



А.Е. Балобанов

научный руководитель Образовательного компонента Программы "Местное самоуправление"

Московского общественного научного фонда

кандидат философских наук

остановка вопроса о стратегии есть обращение к наиболее глубинным, основополагающим основаниям и

характеристикам деятельности. Такое обращение обеспечивает целостность деятельности и дает

возможность строить ее максимально целеустремленно и эффективно, но, со своей стороны, требует

предельных ответов (точнее, отвечания, поскольку такой ответ нельзя дать один раз, к нему требуется

возвращаться вновь, в связи с меняющимися обстоятельствами деятельности) на вопросы о смысле, миссии,

целях и обстоятельствах деятельности. В этом смысле, стратегия есть высший инструмент управления,

содержащий в себе большую долю вещей, не поддающихся формализации и составляющих "искусство

управления".

Так, понимаемая стратегия известна давно, в первую очередь, в связи с военным делом

101

Этимологически, слово "стратегия" происходит от греческого корня, который использовался для выражения

целого набора понятий, связанных с войной: "стратейя" – поход, экспедиция, война; "стратевма" – войско,

"стратегема" – действие полководца, "стратегия" – должность полководца. Все эти значения полностью

сохранились до нашего времени. Так, основные значения, связанные со словом "стратегия", приводимые в

словаре С.И. Ожегова, связаны с наукой о ведении войны или общим планом ведения войны. Но, в то же

время, значение слова "стратегия" сегодня шире – тот же словарь С.И. Ожегова, кроме упомянутых, приводит

значения искусства руководства общественной, политической борьбой, а также искусства планирования

руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.

Теория управления ХХ века с ее развернутой работой по рационализации управленческой

деятельности, разумеется, не оставила стратегию вне своего внимания. В 1960-70-х годах термины

"стратегия", "стратегическое планирование", стратегическое управление" занимают заметное место в теории

управления

102,103

. Основной задачей, с решением которой связано появление и развитие представлений о

стратегическом планировании, была разработка управленческих технологий, которые позволили бы перевести

ее (насколько это вообще возможно) из сферы управленческого искусства в сферу системотехнической

работы. Такой перевод позволяет включить в работу по формированию и оформлению стратегических

горизонтов деятельности большее число участников и, главное, превратить большую часть работы по

стратегическому планированию в набор системотехнических процедур, тем самым сделав ее независимой от

возможностей или слабостей конкретных менеджеров. Это особенно важно для деятельности больших

корпораций, включающих в себя разветвленную сеть подразделений, сложным образом взаимодействующих

между собой, и призванных, тем не менее, осуществлять взаимосогласованную работу, отвечающую

интересам корпорации в целом.

Стратегическое планирование и управление в крупной организации обеспечивает единство действий,

осуществляемых на разных уровнях системы управления, и степень мобильности, отвечающую темпам

изменений среды деятельности организации. Чтобы достичь такого единства, нужно сформировать систему

представлений, обладающих двумя основными характеристиками:

а) достаточно высокой степенью общности, необходимой для того, чтобы она могла непротиворечиво

вместить в себя вопросы и представления, возникающие и работающие на различных уровнях управления,

существующих в организации, с одной стороны, и представления об условиях и обстоятельствах, в которых

происходит деятельность организации, с другой,

б) возможностью превращать эти представления в понимание того, какие конкретные действия надо

осуществлять на разных уровнях управления.

Стратегическое планирование и управление – это работа по формированию представлений о смысле и

назначении деятельности организации и превращению этих представлений в ориентиры, необходимые для

осуществления конкретной управленческой работы. Осуществление стратегического планирования –

необходимое условие взаимной согласованности отдельных действий, совершаемых на разных уровнях



Публикуется впервые.

101

О стратегии, например, развернуто говорится в древнекитайских преданиях. – См. Харро Фон Венгер. Стратагемы. О

китайском искусстве жить и выживать. М., Изд. группа "Прогресс", 1995.

102

Виханский О.С. Стратегическое управление. М., "Гардарика", 1998.

103

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., "Дело ЛТД", 1995.

организации, а не превращения их в хаос разделенных операций, когда "правая рука не знает, что делает

левая".

В условиях достаточно простых и понятных систем организации деятельности, необходимости в

специальной работе по выработке стратегии может не возникать. Здесь может быть достаточно уже

сложившихся, известных и отработанных форм организации деятельности, либо формирование стратегии

может осуществляться лидерами организации интуитивно, без необходимости выделять эту работу в качестве

специального задания и предмета. Изменение этой ситуации диктуется двумя группами обстоятельств:

увеличением размеров дела, которым занимается организация и самой организации, с одной стороны, и

увеличением интенсивности изменений, определяющих работу организации, с другой. По мере нарастания

этих факторов, начинает, во-первых, не хватать представлений и средств, отработанных и устоявшихся ранее,

а во-вторых, интуитивного определения стратегии одним или несколькими лидерами организации.

Сказанное можно проиллюстрировать сравнением оперативного и стратегического управления:

Характеристики оперативного и стратегического управления

104

характерист

ика

оперативное

управление

стратегическое управление

миссия,

предназначе

ние

производство

товаров и услуг с

целью получения

дохода от их

реализации

выживание организации в

долгосрочной перспективе за счет

установления динамичных

сбалансированных отношений с

окружением, позволяющих решать

проблемы всех, кто заинтересован в

деятельности организации

объект

концентраци

управленчес

кого

внимания

взгляд внутрь

организации, поиск

путей более

эффективного

использования

имеющихся

ресурсов

взгляд вовне организации, поиск

новых возможностей, отслеживание

и анализ изменений в окружении,

адаптация к этим изменениям

фактор

времени

ориентация на

краткосрочную и

среднесрочную

перспективу

ориентация на долгосрочную

перспективу

ориентиры

для

построения

системы

управления

функции и

организационные

структуры,

процедуры, техника

и технология

люди, системы информационного

обеспечения, рынок

подход к

управлению

персоналом

взгляд на

работников как на

исполнителей

конкретных работ и

функций

взгляд на работников как на

ценность, основу и источник

благополучия организации

критерий

эффективнос

ти

управления

прибыльность и

рациональность

использования

производственного

потенциала

своевременность и точность реакции

на новые запросы и соответствие

изменений в организации

изменениям в ее окружении

Из приведенного сопоставления видно, что стратегическое планирование имеет дело с более

сложными процессами, нежели оперативное управление. В сочетании с концепциями и подходами,

основанными на принципах маркетинга, стратегическое планирование может рассматриваться и как попытка

современной теории и практики управления расширить границы своих возможностей, строя осознанное и

контролируемое отношение к более фундаментальным общественно значимым процессам, которые прежде

104

Виханский О.С. Стратегическое управление. М., "Гардарика", 1998, с. 31.

находились за пределами управленческого действия

105

. В этом смысле, со стратегическим планированием

связано одно из магистральных направлений развития управления, направленное на системное овладение

управленческой практикой новых предметов и инструментов, более сложных и открывающих новые

возможностиError: Reference source not found

,Error: Reference source not found,106

Ключевой исходной точкой стратегического планирования является формирование представлений о

смысле и назначении организации. Эти представления оформляются в ключевых инструментах

стратегического планирования – миссии и целях организации.

В миссии формулируются фундаментальные представления о смысле деятельности организации. Он

может быть самым разным: получение прибыли, освоение новых рынков, изменение образа деятельности в

глазах потребителей, содействие благосостоянию клиентов и т.д. Содержание миссии должно быть настолько

общим, чтобы оно могло объять все направления работы организации и в то же время настолько конкретным,

чтобы на его основе можно было сформулировать набор целей, которые должны быть достигнуты за

определенное время.

В работе по формулированию миссии решается три группы задач, важных для планирования

деятельности организации:

*133 осуществляется общая оценка ситуации деятельности организации, ее возможностей и направлений

развития;

*134 отыскивается наиболее общее выражение смысла деятельности организации на ближайший период

времени; это выражение затем предъявляется сотрудникам организации, ее партнерам и клиентам, на

его основе строится имидж организации;

анализ среды

выбор стратегии

определение

миссии и целей

реализация

стратегии

оценка и контроль

реализации

Рис. 1. Структура стратегического планирования

107

105

См. статью П. Дракера "Будущее, которое уже наступило" в части 2.

106

Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. М., Изд. группа "Прогресс", 1994.

107

Виханский О.С. Стратегическое управление. М., "Гардарика", 1998, с. 39.

миссия

цели

анализ внешней

среды

управленческое

обследование

внутренних сильных

и слабых сторон

оценка стратегии

реализация

стратегии

выбор стратегии

изучение

стратегических

альтернатив

управление и

планирование,

реализация и контроль

реализации

стратегического плана

оценка

структуры

бюджет

управление

по целям

тактика

политика

процедуры

правила

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

108

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., "Дело ЛТД", 1995, с. 289.

определение стратегии и сообщение

количественно измеримых целей

компании в целом

оценка результатов, определение

недостатков и обеспечение обратной

связи

оценка и, при необходимости,

изменение организационной

структуры

мотивация и тренинг руководителей

в соответствии с ценностями и

стилем работы организации

распределение ресурсов по отделам

или подразделениям

формирование системы

вознаграждения, обеспечивающей

требуемое поведение

определение ключевых

управленческих задач

постановка задач для отдельных

частей организации или внесение

изменений в структуру

создание информационной системы

для обеспечения адекватных и

своевременных данных оценки

бизнеса

делегирование полномочий и

установление методов координации

определение критериев и методов

измерения результатов деятельности

определение политики в качестве

ориентира для действий

уточнений целей отдельных

руководителей

Рис. 3. Процесс реализации

стратегии

109

*135 оформляется точка устойчивости для работы по выработке и формулировке целей деятельности

организации: выработка представлений о целях, которые могут и должны достигаться в ближайшей

работе, включает в себя целый ряд итераций, в которых, в ходе уточнения желаемых результатов и

оценки возможности их достижения, первоначальные формулировки могут меняться очень сильно;

сформулированная миссия задает границы этих изменений, не давая им уйти в бесконечность:

приемлемы только те цели, которые не выходят за ее пределы.

На основе сформулированных миссии и целей работы организации, а также анализа и оценки среды ее

деятельности разрабатываются конкретные принципы, стратегии и программы деятельности, которые затем

реализуются, а достигнутые результаты, в сочетании с новым анализом ситуации деятельности организации,

ее возможностей и перспектив развития, позволяют сформулировать новое, измененное представление о

миссии, задающее горизонт работы на следующем отрезке времени.

Схематически сказанное представлено на рисунках 1-3.

Стратегическое планирование в муниципальном управлении

Стратегическое планирование вводит в управленческую действительность новые, более сложные

процессы. Задача стратегического планирования – более полный и точный учет тенденций и перспектив

изменений ситуации деятельности и организация управленческой работы организации в соответствии с этими

тенденциями и перспективами. Это приводит, в том числе, к включению в практику управленческой работы

большего объема общественных интересов, как одного из параметров, складывающих ситуацию будущей

деятельности. Это тем более важно при переходе к муниципальному управлению, поскольку город

(муниципальное образование, место) – это, в первую очередь, место жизни и деятельности живущих в нем

людей, и задачей муниципального управления является максимальное удовлетворение их интересов.

Город нельзя поставить на службу целям, поставленным ему извне. Распространенный взгляд на город

как функциональный придаток производства, задача которого состоит в обеспечении бесперебойности

производственного процесса предприятий, действующих на его территории, не соответствует ценностям и

ситуации, которые определяют развитие современных городов и задачи, которые решают их органы

109

Там же, с. 302.

муниципального управления. Этот взгляд – наследие периода тотальной индустриализации и не отвечает

современным реалиям, связанным с процессами децентрализации и приватизации, ростом гибкости

производственных и управленческих технологий, расширением и интернационализацией рынков сбыта и

рабочей силы, увеличением возможностей для самостоятельной деятельности людей, выросшим объемом и

уровнем их информированности, интенсивностью изменений, происходящих в общественном устройстве.

Представления об основополагающих характеристиках городской жизни и направлениях городского

развития существенно богаче. Современные организации (особенно крупные), работающие в сфере бизнеса,

тоже сильно отличаются от традиционных индустриально-производственных комплексов – ориентациями на

существенно более сложные и тонкие запросы клиентов, освоение новых рынков, связанных не с

индустриальными, но с общественными потребностями, обращением к возможностям гуманитарных

технологий и учету многих обстоятельств, на первый взгляд, далеких от непосредственных производственных

задач. Все это тем более значимо по отношению к городу.

Формирование целей муниципального управления не может не ориентироваться на разные

представления, интересы и потребности горожан, разные для разных людей. Эта многоразличность

неустранима, она является обязательным компонентом города как пространства жизни и деятельности разных

людей. Найти единый, “правильный” ответ на вопросы о сущности и характере города, направлениях и

горизонтах его развития невозможно – мы всегда будем иметь дело с набором разных ответов, не сводящихся

друг к другу. В этом смысле, более точным инструментом для сборки базовых смыслов муниципального

управления, являются образы будущего, нежели миссия

110

. Впрочем, для того, чтобы сформировать образы

будущего, приемлемого для разных горожан, все равно необходимо проделать работу по актуализации и

прояснению смыслов и чаяний, связанных с городом и возможностями его развития. Будучи

сформированными, образы будущего дают общую основу для деятельности, связанной с муниципальным

развитием, осуществляемой разными людьми и взаимного понимания ими того, что делают другие. В

системотехническом плане они позволяют, разрабатывая стратегии деятельности, выстраивать очередность

решения постановки проблем и задач.

Включение горожан в процессы реализации сформированных планов и программ деятельности также

очень важно. Без их участия и поддержки эти планы и программы становятся труднореализуемыми,

наталкиваются на явное или скрытое противодействие либо превращаются в мелкие затеи, не

соответствующие масштабу городского развития и работающие, в лучшем случае, на достижение локальных

целей локальных групп людей, а в худшем – просто растрачивающими имеющийся управленческий,

материальный, человеческий потенциал.

Говоря о горожанах и их участии в процессе стратегического планирования, нельзя не понимать, что

люди в городе не изолированы друг от друга. Напротив, они всегда группируются и объединяются в разного

рода сообщества, организации, союзы, движения, компании, фирмы, предприятия... Город – это пространство

активности не просто людей, но сложно организованных субъектов очень разной деятельности: авторитетных

лидеров, общественных деятелей, бизнесменов, хозяйственников и т.д. Участие горожан в процессе

стратегического планирования в этом качестве – залог возможности полноценного включения их потенциала в

дело городского развития. На стадии разработки образов будущего, стратегий и программ работы очень важен

учет интересов этих субъектов и привлечение их видения проблем муниципального развития. Это позволяет

увидеть задачи развития более полно и системно. На стадии реализации очень важно вовлечь в дело

муниципального развития ресурсы, которыми располагают эти субъекты или, как минимум, обеспечить с их

стороны благожелательное отношение к программам и планам этого развития.

Конечно, ядром процесса стратегического планирования являются органы муниципального

управления

111

. Их задача – профессиональная соорганизация разных представлений и имеющихся ресурсов для

наиболее эффективного обеспечения воспроизводства и развития жизнедеятельности города. Ни жители, ни

субъекты других типов деятельности не могут делать эту работу столь же целенаправленно и

профессионально.

112

Еще одну группу участников стратегического планирования представляют независимыми

профессионалами, которых те или иные участники работы (в первую очередь, органы муниципального

110

Деятельность организации всегда носит искусственный характер. Организации создаются для выполнения

определенных задач или решения определенного круга вопросов. Соответственно, нормально говорить о миссии,

предписываемой организации на тот или иной период времени. В отличие от организации, город живет, естественно и

прихотливо. Жизнь также может быть подчинена миссии, но такое подчинение, вообще говоря, может быть осуществлено

лишь самим носителем этой жизни (например, человеком), не говоря уже о том, что это – достаточно редкий вариант,

обычно жизнь более спонтанна и своеобычна.

111

Нельзя не отметить, что сотрудники органов муниципального управления, в подавляющем большинстве случаев, также

являются жителями города.

112

Здесь в качестве специального, более узкого слоя работы по стратегическому планированию появляется задача

планирования деятельности органов муниципального управления как организаций. В рамках этого слоя может быть

использовано многое из того, что накоплено в работах по теории и практике организационного развития. Здесь, в

частности, можно и нужно говорить о "внутренних" миссии, стратегиях и программах деятельности, специфичных именно

для органов местного самоуправления как организаций.

управления) считают необходимым привлечь для решения ряда задач: анализа, исследований, разработок,

экспертизы и др.

Принципиальная схема процесса стратегического планирования в муниципальном управлении

представлена на рис. 4.

Участники процесса:

1 – высшее руководство представительного и исполнительного органов муниципального управления;

внешние консультанты и разработчики; авторитетные представители местных сообществ;

1-1 – организаторы выражения интересов, ориентаций и потребностей жителей (через письма,

обращения, требования, референдумы и т.п.); специалисты — аналитики и исследователи, проводящие

специализированные анализы, опросы и другие аналитические и исследовательские действия (такие

специалисты могут работать как в органах муниципального управления, так и в независимых организациях,

жить в городе или нет);

1-2 – независимые консультанты, эксперты, аналитики;

2 – горожане;

3 – разные субъекты деятельности: деловой, хозяйственной, общественной; работники и

подразделения органов муниципального управления; горожане и их объединения;

ОБРАЗЫ

БУДУЩЕГО

ЦЕЛИ

проекты

программы

планы

реализация

проектов,

программ,

планов

анализ и

оценка

результатов

последствий

реализации

проектов,

программ,

планов

анализ

ситуации

формулировка

анализ

интересы,

ориентации,

потребности

разработка

1-1

методическое

обеспечение

представления об

интересах, ориентациях

и потребностях горожан

отношение

4-1

консультационная

поддержка

3-1

1-2

экспертно-

аналитическая

поддержка

отношение

Рис. 4. Процесс стратегического планирования

в муниципальном управлении

3-1 – специалисты, обеспечивающие методическую поддержку процесса разработки программ,

проектов и планов (особенно необходимую, когда в такой разработке участвуют люди, не имеющие опыта

подобной работы);

4 – исполнительные органы муниципального управления, субъекты деловой и хозяйственной

деятельности, горожане и их объединения;

4-1 – консультанты и эксперты, привлекаемые к реализации программ, проектов и планов;

5 – руководство представительного и исполнительного органов муниципального управления,

специалисты – аналитики и исследователи; горожане и их объединения.

Важен и неоднозначен вопрос о структурном закреплении деятельности по стратегическому

планированию в муниципальном управлении. Насколько необходимо, ставя вопрос о разработке стратегии

развития и стратегическом планировании, создавать для этого специальные подразделения в структуре

органов местного самоуправления, и что это должны быть за органы? Как в процедурах стратегического

планирования и управления должны находить отражение программы развития и организации работы,

существующие на разных этажах муниципального управления? Как, в какой степени и на каких условиях в эти

процедуры должны включаться разные субъекты стратегического планирования? Эти и подобные им вопросы

с неизбежностью встают перед управляющими системами при практической постановке вопроса о

стратегическом планировании.

Ответы на них могут быть очень разными, в зависимости от конкретных условий, существующих в

конкретном муниципальном образовании. Развитые и большие системы муниципального управления

(например, в крупных городах) могут быть осмысленным созданием специального подразделения по

стратегическому планированию на уровне городской администрации. Ключевой особенностью такого

подразделения является тесная связь его работы с деятельностью первых лиц Администрации, с одной

стороны, и основными подразделениями, обеспечивающими работу остальных подразделений городской и

районных администраций, с другой. В качестве подведомственных к такому подразделению должны

относиться отделы анализа, прогнозирования, разработки комплексных программ муниципального развития.

Важнейшей составляющей работы такого подразделения должна быть организация неформальных и

полуформальных дискуссий по ключевым вопросам городского развития в Администрации и городе в целом,

начиная от заседания Коллегии при мэре и кончая «круглыми столами» с авторитетными представителями

городской общественности, общественными чтениями и обсуждениями документов и решений,

основополагающих для жизни города.

В средних и небольших городах, необходимости в специальном подразделении может не быть, и

постановка вопроса о стратегическом планировании здесь равносильна постановке вопроса о внимании к

самостоятельной работе по формированию горизонтов и перспектив городского развития, организации

взаимодействия между разными подразделениями Администрации на этой основе, вовлечению в этот процесс

авторитетных представителей городской общественности.

Наконец, в предельно ограниченном смысле, вопрос о стратегическом планировании в

муниципальном управлении может сводиться лишь к выбору ограниченного количества приоритетов для

работы в ближайшей перспективе, их утверждении, точному следованию этому выбору в повседневной работе

в течение отведенного на него времени и специальному анализу полученных результатов по истечении этого

периода.

Важно отчетливо понимать, что постановка вопроса о стратегическом планировании не есть

включение некоего формального управленческого инструмента в наличный арсенал муниципального

управления. Подобной формализации обязательно должна предшествовать постановка вопроса о возможных и

желаемых перспективах муниципального развития, при отчетливом понимании того, что город не является

производственно-технической системой, а всегда есть сложное переплетение многоразличных интересов,

чаяний, целеполаганий, действий, организованностей и т.п. Без этого понимания формализованная постановка

"процедур стратегического планирования", в лучшем случае, ничего не изменит, а в худшем, навредит,

отвлекая силы на бессмысленную работу.

Напротив, будучи сформировано, такое понимание повлечет за собой осмысленную постановку

вопроса о структурном и организационном оформлении процедур стратегического планирования, которые

могут быть очень разными, в зависимости от конкретных обстоятельств конкретного муниципального

образования.

Инструментами стратегического планирования при таком подходе могут оказаться самые разные

организационно-управленческие решения. В этом смысле, идея стратегического планирования сначала задает

ориентиры, определяющие управленческую работу, и лишь потом становится (если становится)

управленческой и организационной технологией, определяющей ее организацию.

Работа со стратегическим планированием как идеей, ориентирующей управление на целостную

организацию работу и сверку основных элементов системы организации управления с планом смыслов,

назначений, образов будущего дает возможность втягивать в орбиту стратегического планирования очень

разный набор инструментов. В этом плане, стратегическое планирование в муниципальном управлении

смыкается с политическими формами организации отношений по поводу муниципального развития,

технологиями и задачами организации полифоничной и полифокусной коммуникации по этому поводу,

ориентацией на организацию переговоров и достижение договоренностей.

Рассмотрим, в качестве одного из примеров, использование в качестве инструментов стратегического

планирования в муниципальном управлении ситуацию выборов и разработки Концепции развития

113

Другие примеры инструментов стратегического планирования в муниципальном управлении см.: Стратегическое

планирование, осуществляемое местными органами власти — проект "Муниципальные финансы и управление", серия

рефератов, № 5, М., 1996; Общественное видение: участие граждан в стратегическом планировании — проект