Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

Имеющаяся по этому направлению литература свидетельствует, что

организация внутренней конкурентной среды, выражающаяся в частности в

проведении различного рода конкурсов на выявление лучшего по

способностям, т.е. с целью получения одобрения и признания со стороны

организации, бывает действительно эффективной при выполнении

следующих условий:

• конкурсы должны носить систематический, постоянный характер;

• организация конкурсов должна составлять часть управленческой

деятельности руководящего персонала и ее лучше объединять с

деятельностью профессиональных организацией, а также другими

организациями по направлениям креативной активности;

• проведение внутренних PR-компаний по привлечению к участию

в конкурсах действительно большей части персонала;

• практическое использование результатов (разработок) конкурсов:

специальное обобщение, включение элементов в деятельность, в

продукцию при обязательном присвоении имени участника конкурса ( по

предложению такого-то работника);

• создание временных коллективов для реализации предложений,

полученных в результате конкурсов;

• создание специальных комиссий по подведению итогов

конкурсов посредством публично высказываемых оценок;

• учет как самого участия, так и полученных результатов в

предоставлении различного рода льгот связанных с продолжением

образования и повышения квалификаций;

• учет участия в конкурсах при присвоении очередного более

высокого профессионального разряда;

• различного рода поощрительные мероприятия, отмечающие успех

отдельных лиц и коллективов как участников конкурсов;

• оплата внедренных в производство и управление предложений,

полученных в результате конкурсов (вплоть до участия в прибылях:

именно на этом принципе базируются такие корпоративные структуры как

центры прибыли).

Еще раз специально подчеркнем, что все указанные направления

деятельности обязательно включаются в управление и являются

специальными объектами управления. Как показывает опыт корпораций

примерно 7% полученных результатов оказываются долгожителями в работе

персонала (широко переносятся в работу персонала). Большая часть остается

исключительно индивидуально используемым результатом. Однако,

атмосфера индивидуальности сама по себе является сильным побуждающим

средством для креативного отношения к деятельности и способствует

поддержанию атмосферы поиска и положительного отношения к инновациям.

2. Признание обеспечивается также различного рода методами, на

которых основывается морально-психологические стимулы, и которые

предоставляются работникам в качестве отличительного признака. В

корпоративных структурах это льготы, связанные с особенностями

выполнения работы или особенностями представления продукта

индивидуальной деятельности в общий результат труда, т.е. особенности

включения сделанного продукта в крупные узлы или элементы деятельности.

Так например, это связано с предоставлением права самоконтроля за

качеством выполненной работы, предоставление возможности планировать

свой рабочий день, выбрать рабочую смену и т.п. Самое главное во всех этих

стимулах присутствует выбор вариантов, которыми по своему усмотрению

может воспользоваться работник.

Таким образом в качестве морально-психологического стимула в целях

признания в корпоративно ориентированных организациях начинает широко

использоваться предоставляемое работнику право выбора вариантов

организационного поведения.

Этот стимул может широко и регулярно применяться только в

корпоративных организациях. Есть немало примеров, в том числе и

отечественных, из которых следует, что при отсутствии корпоративного

климата в организации предоставление свободы выбора организационного

поведения оказывается неэффективным вследствие дисбаланса личного

(частного) и организационного (коллективного) интереса. В различных

отечественных системах управления качеством предпринимались попытки

предоставить право выпускать продукцию отличившимся работникам без

прохождения ОТК. Интересно то, что испытания в этом случае не

выдерживали не столько технологические работники, сколько руководители.

Нередко предоставление права выбора в производственной

деятельности рядовому персоналу, руководителями рассматривается как

утрата контроля за деятельностью и поведением подчиненного персонала.

Сказывается в этом и другая особенность поведения управленческого

персонала в некорпоративных организациях. А именно исключительная

ответственность руководителя за все, что происходит в производственном

процессе. Выше неоднократно отмечалось, что в корпоративных структурах

происходит разделение ответственности, в частности разделение

материальной ответственности. Действительно доверив и установив меру

ответственности за предоставление права выбора, возможно делегировать

значительные полномочия на уровне самоорганизации труда на

технологический уровень, т.е. на рабочее место. Благодаря этому, что следует

из ряда исследований, фирмам корпоративного типа удается значительно

экономить на занятости управленческого персонала (сократить расходы). И

это помимо того, что на такого типа подходе к управлению базируется

устраивающая персонал система морально-психологического

стимулирования. Таким образом, чтобы эта система функционировала, нужно

по меньшей мере сделать следующее:

• сократить уровень авторитарности управления;

• делегировать полномочия, т.е. обеспечить свободу выбора, не только на

нижнем уровне управления, но и рядовом рабочем месте;

• создать разветвленную систему внутренних организаций, обеспечивающих

развитие креативности и соревновательности.

Следующей важной потребностью, которая удовлетворяется в

корпоративных структурах посредством морально-психологических стимулов

является потребность в самореализации. Потребность в самореализации

переживается в виде стремлений к раскрытию способностей в деятельности.

Другими словами, чтобы удовлетворить потребность в самореализации

человеку необходимо продемонстрировать самому себе высокие умения

выполнять определенную деятельность, быть успешным в выполнении

трудовой, спортивной, бытовой и др. видов деятельности. Дело в том, что

самореализация может осуществляться действительно посредством разных

видов деятельности и даже посредством общения. Поэтому важнейшей

задачей управления персоналом следует считать, чтобы самореализация шла

исключительно по стезе профессионально-трудовой деятельности. И надо

сказать, что это сложная задача.

Поскольку потребность в труде не является одинаково развитой у всех

людей. А в настоящее время можно говорить вообще об ослаблении этой

потребности. Об этом, в частности, свидетельствует низкая трудовая и

технологическая дисциплина, все еще низкое качество продукции и

отсутствие сверхнормативной активности. Все это на типичных частных и

государственных российских предприятиях. Значительно лучше по всем этим

показателям филиалы зарубежных компаний.

Мы сравнили в связи с этим два проекта, которые стали развиваться

почти одновременно, но которые по современному состоянию выглядят по

разному. Имеется в виду проект «Макдональдс» и проект «Русское бистро».

Российский «Макдональдс» по качеству предлагаемой продукции и по

уровню сервиса ничем не отличается от предприятий Европы и США

(единственное отличие это многолюдие в российских заведениях).

Несомненно такой резкий для России успех связан, в первую очередь, с

хорошо отработанными технологиями и стандартами на качество продукции

и сервис. Под эти технологии и стандарты соответственно подбирается и

обучается персонал. Предлагается система стимулов, в том числе очень

жесткие требования к организационному поведению всего персонала.

Несмотря на жесткие требования «Макдональдс» не испытывает потребности

в персонале всех уровней. Напротив, освободившиеся или вновь открывшиеся

рабочие места заполняют быстро и на основании конкурса.

Возможности самореализации в «Макдональдсе» действительно

обширные. Весь персонал на виду и, если соблюдаются установленные

технологии стандарты профессиональной работы, это не остается

незамеченным службами управления персоналом. Работники обязательно

получат возможность собственного развития в профессиональном отношении.

Несомненно, корпоративный принцип построения «Макдональдс»

способствует постоянному развитию персонала и вместе с этим позволяет

сохранить лучшие традиции, закрепленные в технологиях и стандартах.

Проект «Русское бистро» задумывался как альтернатива

«Макдональдс». Его особенностью должны были стать русские блюда

быстрого приготовления. Но как это бывает часто, проект этот был

недоработан именно в отношении стандартов на технологии и сервис.

Вследствие этого, в производство включилось «творчество» персонала,

которое было ориентировано главным образом на то, чтобы меньше работать,

но иметь высокий экономический эффект. В результате качество блюд и

сервиса стало снижаться и первоначальная популярность «Русского бистро»

сменилась полным равнодушием со стороны публики. Естественно,

содержание работы с персоналом как и качество персонала в «Русском

бистро» несопоставимы с тем, что находится в распоряжении «Макдональдс».

Возможности самореализации в «Русском бистро» несопоставимо

ниже. Это заранее исключает ряд самых сильных стимулов, посредством

которых повышается трудовая и организационная активность персонала. Да и

сами технологии, качество продукции и сервиса в большей степени

ориентируют на сбережение свободного, а не рабочего времени.

Потребность в самореализации главным образом удовлетворяется

посредствам стимулов основанных на профессиональном и должностном

продвижении (росте) в организации. Для того чтобы построить такую систему

стимулирования необходимо следовать следующим правилам:

• иметь достаточно развитую квалификационную и должностную структуру

организации;

• иметь разработанные стандарты содержания деятельности по каждой

профессионально – должностной позиции организации;

• иметь позиционно – логическую схему продвижения по службе и

квалификации;

• иметь внутреннею учебную сеть и доступ к внешним учебным заведениям,

в которых необходимо получать знания, умения и навыки для занятия

очередной профессионально – должностной позиции;

• иметь методики отбора в резерв на получение необходимой

профессиональной подготовки персоналом организации;

• иметь прогноз потребности в персонале определенной квалификации и

должностного состава;

• иметь постоянно фиксирующую систему аттестации и оценки персонала;

• иметь сложившиеся стандарты на требования к конкретной профессии,

выработанные научными и консультативными организациями;

• иметь варианты планирования различного типа карьер (профессиональной,

должностной, профессионально – должностной);

• иметь традицию объективного подхода к оценке и продвижению

персонала;

• иметь отлаженную систему стажировки на рабочих местах в структурах

организации;

• иметь эффективные стимулы для руководителей за подготовку

высококачественного персонала;

• иметь своего рода педагогический актив из числа опытных и

квалифицированных работников, которые могут выступать в качестве

тьютеров (наставников) по подготовке и повышению квалификации

персонала;

• иметь информационную базу и соответственную политику,

мобилизующую персонал на деятельность необходимую для продвижения

по квалификации и службе.

Все это в совокупности способно обеспечить привлекательность

стимулов, связанных с самореализацией на основе квалификационного

(профессионального) и должностного продвижения в организации.

Заслуживает внимания в связи с организацией морально-

психологического стимулирования удовлетворение потребностей в

самоутверждении в корпоративно построенной организации. Отличительной

особенностью потребности в самоутверждении является ее социальная

ориентация, а именно самоутверждение в различного рода социально

значимых структурных образованиях.

Дело в том, что человеку не просто важно иметь высокую

квалификацию или желаемую должность, но для него значимо утвердиться в

соответствующий ролевой структуре, позволяющей использовать его личный

профессионализм в качестве оценки значимости для организации. Значимость

для организации, самоутверждение в ней связывается с принадлежностью к

определенной группе, имеющей определенный статус среди персонала.

Организация морально – психологического стимулирования по линии

удовлетворения потребности в самоутверждении должна осуществляться по

следующим направлениям:

1. Внутри организации должны получить развитие различного рода

неформальные структуры, выполняющие в процессе своей деятельности

задачи объединения персонала по профессионально значимым и

личностно значимым признакам. Такого типа структуры складываются на

следующих основаниях:

• профессионально – квалификационных интересах;

• признании им специальных функций, определяющих их значимость

для корпоративно построенной организации.

К числу таких организаций относятся два типа: различного рода

партисипативные структуры и профессионально-референтные структуры.

Партисипативные структуры функционируют в сфере управления и их

задачей является обеспечение доступа к управлению (а значит и влияния)

большой части персонала.

Профессионально-референтные неформальные структуры являются

объединениями профессионалов, решающих главным образом задачи

квалификационного плана. К числу таких неформальных образований

относятся различного рода советы формирующиеся в структуре организации:

советы мастеров, специалистов определенного профиля, молодых

специалистов, советы супервайзеров (бригадиров), различного рода

технические объединения и объединения по проблемам, а также отделения

общественных и профессиональных организаций, действующих на

региональном или федеральном уровне. Например, многие организации

создают отделения экологических организаций, которые внутри предприятия

выполняют работу и контрольную и технологическую и организационную

2. Все подобные организации выполняют двоякую роль в системе морально-

психологического стимулирования. С одной стороны они являются теми

структурными объектами, в пределах которых осуществляется

удовлетворение потребности в самоутверждении посредством

деятельности адекватней назначению этих организаций. С другой стороны,

такие организации являются референтными, т.е. значимыми,

притягательными для тех, кто проявляет интерес к их деятельности (своего

рода клубы).

В последней ипостаси они выступают в качестве субъектов влияния и

субъектов направляющих активность персонала в соответствии с ценностями

этих структур. Так в частности, они могут или быть инициаторами или

участвовать в оценке различных групп персонала в той области деятельности,

которая адекватна конкретной неформальной структуре. В ряде изученных

нами организаций такие неформальные структуры от своего имени или имени

их коллективов награждались по адекватным им видам деятельности

представителей персонала знаками отличия, почетными грамотами, приемом

в свои ряды и другими символами соответствующими направлению

деятельности неформальной структуры.

Кстати, по опросам, проведенным на предприятиях ФРГ установлено,

что в определенных обстоятельствах символы самоутверждения, полученные

от неформальных организаций более предпочтительнее, чем подобные

символы, но полученные от администрации. Вероятно, здесь основное

влияние оказывает профессионализм, авторитетность и социальная

значимость этих структур для персонала.

В то же время администрация нередко выступает как внешняя среда,

которая не имеет необходимого профессионального авторитета, чтобы быть

довольным полученной от администрации оценки тех или иных достоинств

работника.

3. Указанные неформальные структуры могут выполнить свои функции в

связи с морально-психологическим стимулированием если будут отвечать

следующим требованиям:

• Быть известными и состоять из известных в организации

профессионалов или общественных деятельной: другими словами

администрация организации должна прилагать усилия к получению

известности и влияния со стороны неформальных структур;

• Быть открытыми и в то же время иметь четкие правила доступа в

организацию новых членов: так, например, многие советы в организациях,

состоящие из профессионалов для вновь принимаемых имеют различного

рода цензы (стаж работы в организации, заслуги, динамика

профессионального продвижения, отношения с различного рода

структурами и т.п.);

• Быть широко представленными в различных структурных

подразделениях;

• Иметь достаточное количество членов неформального

сообщества, чтобы осуществлять полноценную коллективную

деятельность;

• Иметь доступ к информации, а так же к тем видам деятельности и

тем профессиональным группам, которые представляют объект

деятельности неформального сообщества;

• Иметь возможность входить в различного рода временные

структуры, определяющие стратегию и политику деятельности

предприятия;

• Иметь возможность входить с предложениями в органы

управления организацией, в частности, такие как собрание акционеров,

совет директоров и т.п.;

• Иметь возможность от имени сообщества разъяснять коллективу

свои взгляды на различные вопросы, связанные с деятельностью

организации и различных групп персонала.

Среди потребностей ориентированных на удовлетворение

посредством морально-психологических стимулов особенно значимо

выступает потребность быть защищенными. Другими словами это

потребность в безопасной или благоприятной внешней среде или потребность

в определенных механизмах, определенных условиях способных

противостоять агрессивными или жизненосным проявлениям со стороны

внешней среды.

В данном случае роль не идет о специальных благах, которые

обеспечивают жизнедеятельность человека. О них речь пойдет в специальном

параграфе, посвященном корпоративной мотивации. Здесь же остановимся на

тех аспектах проявления потребности в защите, которые исключительно

удовлетворяются посредством морально-психологических стимулов.