Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

Ограничение вознаграждения сводится опять же к тому, что работник

в качестве поощрения получает не все имеющиеся стимулы, а только

некоторые из них, соответствующие дифференциальной оценке его труда.

Другими словами прямое наказание, понимаемое прежде всего, как

административное воздействие уступает все более место экономическому

наказанию. В этом усматривается большая включенность в организацию

каждого члена персонала и его рабочее место понимается не только как

организационно-структурная единица, а как экономическая единица,

включенная своей деятельностью и результатом деятельности в совокупный

экономический эффект организации.

Интересно то, что при административном порицающем

стимулировании отношения между руководителем и исполнителем

рассматриваются, как персонифицированные с оттенком патриархально-

покровительственного толка. Такого рода отношения в значительной мере

субъективизированны и могут легко интерпретироваться как несправедливые,

пристрастные, необъективные. Поэтому административные стимулы в

большей степени способствуют развитию конфликтных отношений и

следовательно приводят к снижению результативности управленческих

воздействий.

Напротив экономическое наказание значительно проще поддается,

своего рода, «нормированию» и уравновешиванию с совершенным

работником проступком. Таким образом, преимущество экономического

наказания состоит и в повышении объективности оценки позитивного и

отрицательного организационного поведения и трудовой деятельности.

Однако значение отрицательного стимулирования не утратило своего

смысла. Но в настоящее время оно осуществляется в связи с партнерскими

отношениями в двух основных целях:

• Разделить плату за риск, на который идет организация (работодатель) с

персоналом;

• Разделить последствия неквалифицированного или нерадивого отношения

к труду также между работодателем и персоналом.

В первом случае риск принимается как естественное условие любой

производственной или управленческой деятельности. Риск сопряжен с

корпоративной ответственностью, которая обязательно наступает в качестве

отрицательных экономических стимулов или экономических санкций при

отрицательных неэффективной экономической деятельности организации.

Здесь обращаем внимание именно на результаты экономической, а не

производственной деятельности. Конечно, мера ответственности полностью

зависит от соответствующих прав и обязанностей, выполняемых каждым

уровнем персонала. Мера ответственности за риск топ-менеджеров

несопоставимо выше, чем рядового персонала. Но такова корпоративная

особенность, что и рядовой персонал, как соучастник экономической

деятельности, также отвечает за риск, на который не может не идти

организация в условиях рыночной экономики.

«Делегирование» экономической ответственности на нижние уровни

персонала в корпоративной организации далеко не всегда приветствуются

персоналом этих нижних уровней. Во многом здесь причиной является

формальность корпоративного участия персонала в организационно-

производственном процессе, а также неравные стартовые экономические

условия, в которых находятся различные профессиональные и должностные

группы персонала. Но эти затруднения преодолеваются обычно не с помощью

снижения зарплаты и присоединенных к ней других выплат, а снижением

финансирования различных социально-значимых программ со стороны

предприятия. Например, программ пенсионного обеспечения, поддержки

семьи, предоставления льготных кредитов и т.п. Это действительно путь

повышения корпоративной ответственности всего персонала за

предпринимаемый риск или отсутствие такового в производственной и

маркетинговой деятельности персонала.

Вторая цель отрицательного экономического стимулирования

направлена на предупреждение и наказание неквалифицированного или

нерадивого отношения к прямым профессиональным обязанностям.

Основное назначение этого вида экономического наказания состоит в

том, чтобы избежать упущения возможной выгоды. Упущенная выгода, как

правило, связывается или с недостаточной квалификацией, или нежеланием

(страхом) взять на себя ответственность, или отсутствием должной

добросовестности при выполнении профессиональных обязанностей.

Упущенная выгода в корпоративной организации раскладывается по всей

вертикали персонала, т.е. рассматривается как результат недостатка

деятельности как рядовых работников, так и управленцев.

На рядовом рабочем месте упущенная выгода обычно ассоциируется с

качеством труда и эффективностью организационно-технологических связей

между рабочими местами, т.е. своеобразным пространством активности на

каждом рабочем месте.

На управленческом и инженерно-техническом уровне упущенная

выгода преимущественно связывается с инновационными процессами и

способностью оперативного воздействия на сложившуюся экономическую

ситуацию и исполнительную деятельность персонала. Во всяком случае, как

показывает практика деятельности по стимулированию персонала, именно

указанные характеристики выполняемых трудовых обязанностей берутся во

внимание при определении видов и величины отрицательного

экономического стимулирования.

Если экономические стимулы в передовых организациях получили

широкое применение и как поощрительные и как отрицательные (порицание),

то административные скорее больше развивались в направлении поощрения и

все более уступали место как порицание экономическим стимулам. Это

обстоятельство связано с тем, что административные стимулы менее

объективны и в большей степени влияют на конструктивность отношений в

системе руководства-подчинения.

Административные взыскания различного рода в большей степени

соответствуют формальной, иерархизированной организации, т.е.

организации с развитыми вертикальными связями и с бездействующими

горизонтальными связями (примером могут служить военные структуры, в

которых административные взыскания занимают ведущее место).

Эффективность отрицательных административных воздействий в

экономических организациях весьма сомнительна.

Во всяком случае, она сомнительна в отношении корпоративных

ценностей и корпоративных целей. Эффективность административного

порицания в условиях организации связана со следующими

обстоятельствами:

• с уровнем разработанности должностных инструкций;

• с регламентацией прав и обязанностей на каждом должностном уровне;

• с последствиями, влияющими на карьеру и авторитет работника:

• с изменением содержания профессиональной и должностной деятельности

(например: работа требующая меньшей квалификации);

• с накоплением взысканий, и основывающихся на них административно-

правовых решений (вплоть до увольнения);

• с наличием программ обучения, способствующих преодолению причин

профессиональных ошибок;

• при отношении к порицанию как исключительной мере, применяемой в

редких случаях;

• при точном соответствии административного поощрения допущенному

проступку: нельзя наказывать впрок;

• при недопущении наказания в назидание другим, т.е. примерного

наказания;

• при возможности исправить допущенный проступок и профессионально

себя реабилитировать;

• при соблюдении субординации при вынесении порицания: следует

воздерживаться от наказания подчиненных, которые не прилегает по

иерархическому признаку непосредственно к уровню, осуществляющему

порицание; т.е. следует воздерживаться от порицания непосредственно

неподчиненного работника (это особенно относится к устным формам

порицания).

Только при соблюдении указанных требований порицание как

административная форма стимулирования может быть применена в

организации. В то же время положительные стимулы, относящиеся к

административной сфере, необходимы и практически не должны

нормироваться.

Наши исследования в виде опросов руководителей и рядового

персонала свидетельствует о том, что одобрение, поддержка, похвала,

высказанные или оформленные в виде административного документа

выполняют позитивную роль. Они служат выражением доверия к персоналу и

соответственно способом одобрения его деятельности.

Но самое главное, пожалуй, состоит в том, что положительные

административные стимулы способствуют укреплению сотрудничества, в

целом усилению горизонтальных управленческих и технологических связей,

которые являются крайне необходимыми для развития и поддержания

корпоративных ориентаций персонала.

В корпоративных структурах четко проявляется тенденция на

комбинацию стимулов, на объединение в одном мотивационном комплексе

различных по отношению к интересам и другим мотивам стимулов. В связи с

этим выделены исключительно корпоративные комбинации стимулов,

которые можно определить как материально-социальные. Прежде чем

охарактеризовать подробнее этот вид стимулирования, проанализируем

существующие виды стимулов.

Экономические (материальные) стимулы ориентированы на

своеобразный интегрированный интерес, интегрированные мотивы.

Работодателю, в свою очередь, неинтересно, как будут заработанные средства

использованы работником. Ему важно, чтобы эти средства были адекватными

тому трудовому вкладу, который вносит работник в результаты

индивидуальной профессиональной деятельности.

Таким образом, работодатель в данном случае, впрямую не связывает

величину зарплаты с качеством и стоимостью жизни. Связь между

персоналом и предприятием, в таком случае, обрывается по окончании

произведенного финансового расчета. Место работы при таком подходе это

исключительно источник средств к существованию и больше никакой

социальной ценности для персонала так понимаемое рабочее место не

представляет.

Таким образом, экономические стимулы в их классическом варианте

призваны исключить всякого рода отношения между предприятием и

работником, кроме упрощенных экономических отношений. Нетрудно

заметить, что при такого рода отношениях персонал рассматривается

исключительно как источник рабочей силы. Причем рабочей силы, которая

действительно выступает в качестве товара для работодателя. И его не

интересует как этот товар производится, как он формируется, как

сохраняется, восстанавливает свой ресурс и т.п.

Все это отдается на откуп самому владельцу рабочей силы, т.е.

персоналу. Единственно, что занимает работодателя – это цена рабочей силы

как товара, которая и приравнивается к сумме стимулов экономического

характера, к которым должен прибегнуть работодатель с целью получения

рабочей силы необходимого для производственного процесса качества.

В связи с этим работодатель должен конечно соразмерить

материальные стимулы со стоимостью жизни, стоимостью социальной

инфраструктуры, обеспечивающей жизнедеятельность и соответствующее

качество рабочей силы.

Но все это находится за пределами предприятий и является областью

самодеятельности персонала в нерабочее время.

Приведенные здесь рассуждения, конечно, относятся к классическому

периоду организации управления (конец 19 начала 20 века), но тем не менее

сущность экономического стимулирования и до сих пор основана на

приведенной схеме, т.е. на невмешательстве предприятия (работодателя) в те

жизненные процессы, на которые будет потрачена полученная зарплата и

другие материальные стимулы.

В этой связи стимул измеряется только двумя параметрами «больше -

меньше». Конечно, большая часть людей ориентирована на повышение

качества жизни и тем самым заинтересована в большей заработной плате.

Кроме того, услуги социальной инфраструктуры постоянно дорожают, а

также растет их ассортимент. Все это подталкивает работника к более

производительному труду и соответственно к большей заработной плате, к

более весомым экономическим стимулам. Но поскольку стимул всегда

меньше, чем затраченные усилия персонала направленные на повышение

индивидуальной производительности, то в организации между работодателем

и персоналом сохраняются и более того усиливаются условия

провоцирующие конфликтные ситуации и разделение персонала на «мы и

они».

Другими словами, экономическое стимулирование не может не

способствовать расслоению персонала на отдельные экономически неравные

группы, которые совершенно по разному воспринимают интересы

организации и по разному видят свои интересы в организации.

Исключительно экономическое стимулирование, таким образом, неизбежно

ведет к дисбалансу интересов и противостоянию групп персонала на этой

основе.

Исследования систем материального стимулирования в различные

периоды показывают, что этот вид стимулирования неспособен, вызвать

сильную и самое главное позитивную длительную реакцию персонала в

отношении повышения индивидуальной и профессионально - групповой

производительности. При этом отмечены определенные границы отклика на

экономические стимулы персонала независимо от профессионально –

должностной принадлежности. Они состоят в следующем:

• низкий стимул, как правило, неспособен, преодолеть порога безразличия;

• недифференцированный (валовой) стимул повышает порог безразличия,

т.е. малоэффективен в сравнении с дифференцированным

стимулированием;

• даже высокий материальный стимул в качестве действительного стимула

имеет определенный жизненный цикл: т.е. действует сильно, но

постепенно эффективность его действия затухает;

• низкий стимул может вызвать снижение индивидуальной

производительности или негативное организационное поведение.

Заслуживает внимания содержание понятия «низкий и высокий»

стимулы. Исследования свидетельствуют, что понятия «низкий – высокий»

связаны со следующими факторами:

- средняя заработная плата по отдельным профессионально – должностным

группам персонала на предприятии и отрасли;

- имеющиеся надбавки в связи с условиями труда и климатическими

условиями;

- совмещение профессий и зон обслуживания;

- количество профессиональных категорий (классности) по конкретным

профессиям, имеющимся на предприятии;

- прожиточный минимум по региону;

- наличие подсобного хозяйства и земельного участка;

- величина населенного пункта, в котором расположено предприятие;

- стаж работы на предприятии и по данной профессии;

- темп продвижения по должностям или профессиональным категориям;

- дифференциация стимулов за различные показатели труда;

- семейное положение работников;

- уровень квалификации.

Конечно, названы не все возможные факторы положительно или

отрицательно влияющие на преодоление порога безразличия к

экономическому стимулу. Но названы постоянно действующие. Другой ряд –

факторы ситуативные (например, возрастной, востребованность рабочей силы

– дефицит – избыток, состояние дисциплины, отношения в подсистеме –

руководство и подчинения и некоторые другие) должны приниматься во

внимание, но они далеко не всегда действуют столь же заметно, сколько

названные выше, которые можно квалифицировать как постоянные.

Так, например, установлено, что скорее порог безразличия к стимулу

преодолевает персонал предприятий, расположенных в небольших

населенных пунктах. И это связано бывает с тем, что здесь любое

материальное стимулирование, выступающее в совокупности с доходами от

подсобного личного хозяйства выглядит более весомо и всегда желаемым.

Напротив, на предприятиях, расположенных в больших городах,

требуются более сильные стимулы, чтобы был преодолен порог безразличия к

ним.

Является широко распространенной точка зрения (особенно среди

управленцев – практиков), что величина материальных стимулов полностью

определяет отношение к труду и величину индивидуального вклада. Другими

словами, чем выше заработная плата в совокупности с другими

материальными стимулами, тем выше индивидуальная производительность

труда. Действительно материальные стимулы являются основными в ряду

стимулов других видов. Однако, принять их за единственно эффективные не

позволяет ряд обстоятельств.

1. Если бы это было так, то зачем крупным корпорациям идти на развитие в

своей структуре различного рода льгот и привилегий, а также социальных

программ, которые не оказывают прямого стимулирующего воздействия.

(ниже мы специально остановимся на этом факте).

2. Эффективность материальных стимулов связана в значительной мере с

рядом обстоятельств как внутренней так и внешней по отношению к

организации среды, при которых относительная величина значительно

колеблется, а следовательно становится в сумме управляющих

воздействий непостоянной по производственному эффекту, т.е. трудно

предсказать, как действительно в различных условиях откликается человек

на материальный стимул. В качестве примера сошлемся на положение

современной России. Низкий уровень зарплаты в совокупности с

инфляций по существу неспособны при современном уровне

стимулировании, сколь - нибудь заметно повлиять на качество жизни в

лучшую сторону миллионов работающих людей. В этих условиях стимулы

должны превышать современную среднюю зарплату, чтобы вызвать

действительный прирост индивидуальной производительности труда.

3. Материальное стимулирование бывает эффективным только в

совокупности с рядом других управленческих долговременных программ.

Например, при отсутствии плановой и отлаженной системы повышения

квалификации сильные материальные стимулы, напротив приводят к

удорожанию рабочей силы низкого качества, т.е. к снижению

экономической эффективности общественного труда. Другими словами,

применение материальных стимулов в качестве управленческого

воздействия должно опираться на решения в области изменения

(повышения) качества персонала.

4. В организации никогда не бывает достаточно финансовых ресурсов, чтобы

планомерно и синхронно применять материальное стимулирование

относительно всех групп персонала. Все это приводит к конфликтным

ситуациям, снижающим положительные эффекты стимулирования. Опять

же обратимся к современной российской практике. Наиболее крупные

материальные стимулы назначаются руководителями предприятия самим

себе. Различие в оплате труда руководителя рядового персонала достигают

огромных размеров. Плюс при этом льготы и привилегии, которые также

адресуются руководству. Такое положение неизбежно приводит к

расслоению коллективов и, самое главное к снижению доверия (а

следовательно, и управляемости) к руководству в целом. Не случайно,

столько конфликтов возникает на предприятии по незначительным

событиям и, самое главное, принимают они перманентный характер.