Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

действительности необходимы для успешного выполнения

профессиональных обязанностей. К ним относятся рабочее помещение

(кабинет), оргтехника и мебель, средства транспорта. Все это действительно

дополняет или в совокупности составляет рабочее место руководителя или

специалиста. Конечно, есть и другая сторона в подобном льготировании.

Сугубо психологическая сторона такого льготирования состоит в престиже,

который в свою очередь составляет часть имиджа обладатели этих предметов

и следовательно служит атрибутом удовлетворения потребностей в

самоутверждении, в исключительности, превосходстве и влияющими на

удовлетворенность трудом и отношениями в организации.

Конечно, в основе материально-социальной мотивации лежит

глубинная связь с доступом и распоряжением ресурсами организации. Чем

больше доступ, чем больше распоряжения, тем больше потребления из общих

фондов материально-психологических стимулов в виде различного рода

льгот. Тем больше неравенство в доступе к такого рода льготам для

остальных групп персонала.

Однако, как бы ни было рационально устроена организация она не

сможет преодолеть такого неравенства, и следовательно и напряженности в

реализации мотивационных политик. Выход здесь по всей видимости, один:

первенство в доступе к льготам, привилегиям и т.д. должно основываться не

только на связи с определенной профессионально-должностной позицией, но

и на понимании особой ценности, особой значимости конкретного лица,

выполняющего обязанности в условиях высокой профессионально-

должностной позиции.

Другими словами, материально-социальные стимулы, как наиболее

сложные и конфликтогенные необходимо организовывать и реализовывать на

своеобразном долевом принципе. При котором каждая профессионально-

должностная позиция должна быть оценена определенным количеством таких

долей. Как должны быть выражены эти доли? Несомненно, лучшее их

выражение в денежном эквиваленте. Конечно, и в этом случае не снимаются

сущностные противоречия материально-психологического стимулирования.

Однако они отражают в значительной степени принципы рационального

построения организации и следовательно не выпадают из общий концепции

построения такого рода структур.

Приоритетные направления материального стимулирования обычно

ориентированы на следующие управленческие и экономические задачи:

• развитие необходимых на определенном этапе жизни организации

наиболее значимых качеств у персонала;

• поддержание эффективного, но организационного поведения;

• сохранение, повышение стабильности определенных групп

персонала;

• переквалификация персонала и перемещение в пределах

предприятия;

• организация нового производства, внедрение новых технологий и

т.п., требующих привлечения работников, отличающихся

инициативой, волей, подготовкой и т.п.

• организация деятельности в менее благоприятных условиях, чем в

тех, которые соответствуют неким существующим

профессиональным стандартам.

Во всяком случае, приоритеты к регуляции мотивации связаны с тремя

основными потребностями организации: развитием, стабилизацией,

инновационностью. Именно решение задач, связанных с этими тремя

потребностями диктует необходимостью выбора главных направлений

мотивации, пересмотра мотивационных балансов, т.е. регулирование

принятой системы мотивации.

Принятая в организации система мотивации, касающаяся

использования различных по направленности стимулов, связывается с

ориентацией руководства на материальные, морально-социальные или

материально-социальные стимулы. В данном случае речь не идет о их

балансе, о необходимости которого как цели регуляции указывалось выше.

Имеется ввиду сознательный выбор руководства по отношению к

определенному виду стимулов.

Согласно многочисленным исследованиям руководители выстраивают

следующим образом мотивирующие стимулы, материальные, материально-

психологические и морально-психологические. При этом разрыв между

видами стимулов по их значимости у различный руководителей и

организаций настолько велик, что не позволяет вообще говорить о каком-

либо триединстве использования их в построении системы мотивации. В

связи с этим нами выделены следующие имеющие место ориентации в

использовании стимулов для построения системы мотивации:

• ориентация на равное использование материальных, материально-

психологических и морально-психологических стимулов;

• ориентация на ситуативное использование стимулов различных

видов;

• ориентация на использование стимулов двух видов;

• ориентация на использование стимулов одного вида.

В первом случае, конечно, наблюдается предпочтение материальной

мотивации, но тем не менее, активно используются и другие стимулы. Здесь

если устойчивая мотивирующая триада, в которой один из стимулов можно

назвать ведущим (структурообразующим) при одновременном включении в

управление мотивацией и других стимулов. Собственно регуляция и состоит в

усилении или, напротив, ослаблении мотивирующих воздействий различных

составляющих такой триады. Именно в этом случае речь идет о балансе в

использовании стимулов.

Во втором случае все три вида стимулов используются ситуативно и в

основном, эта ситуативность связана с наличием или умением руководства

воспользоваться определенным стимульным материалом. Как показывают

исследования в большей степени ситуативность диктуется оперативными

проблемами управления.

Мотивация, организуемая по третьему и четвертому типам в основном

связана определенными представлениями о человеке, своего рода, с

гуманитарной составляющей индивидуальной управленческой концепцией. В

этом случае могут совершенно не разрабатываться стимулы,

ориентирующиеся на морально-психологические мотивы и упрощено по

тейлоровски использоваться стимулы материального ряда.

Состояние персонала также является важнейшим фактором,

определяющим регуляцию реализуемой системы мотивации в организации.

Здесь наиболее значимы для настроения мотивации являются

следующие качества и свойства персонала:

• уровень общего и профессионального развития персонала;

• дефицит или избыточность массовых профессий в районе

расположения предприятия;

• состояние инфраструктуры предприятия, являющейся жизненно

необходимой для персонала;

• возрастной состав персонала.

Все эти проявления фактора определенного как состояние персонала

оказывают влияние на; выбор стимулов определенного рода, а следовательно

на состав мотивационных комплексов.

Несомненно, персонал высокого общего развития мотивируется более

сложной структурной композицией стимулов, в которой в большей степени

представлены стимулы морально-психологические, ориентированные на

удовлетворение потребности в самореализация или группы духовных

потребностей. При низком профессиональном развитии - стимулируется

именно повышение профессиональной квалификации и в целом

профессиональное развитие.

В условиях дефицита рабочей силы и высокой конкурентной борьбы

за нее корпоративно организованные предприятия ориентированы на

построение сложных и динамичных систем мотивации, в которых постоянно

меняется соотношение стимулов, но остается постоянная тенденция к

обогащению системы мотивации новыми стимулами, ориентированными на

удовлетворение большого ряда потребностей, в частности на

дифиренцированный характер удовлетворения одной и той же потребности

различных групп персонала.

Персонал пользуется социальной инфраструктурой предприятия,

состояние и развитие которой выступает сильным стимулирующим

средством. В настоящее время, в связи с платным характером почти всех

услуг, обеспечивающих здоровый образ жизни и развитие личности

инфраструктура предприятия, если такая имеется на его балансе способна

оказывать серьезное воздействие на организационное поведение и, самое

главное, на те его составляющие, которые в результате приводят к

улучшению экономического положения предприятия.

Более того, как показывают исследования, предприятия сохраняя,

социальную инфраструктуру, могут значительно снизить затраты на

материальное стимулирование.

Возрастной состав персонала в значительной степени влияет на

формирование основного комплекса, своего рода «основной корзины»

стимулов.

Возрастной состав, как фактор влияющий на структуру

мотивационной системы следует рассматривает в двух аспектах:

• мотивационная структура, ориентированная на сохранение

устойчивости качеств и свойств персонала;

• мотивационная структура ориентирована на изменение основных

свойств и качеств персонала непосредственно связанных с

возрастом.

В первом случае строится мотивационная система, ориентированная

на основной возрастной состав персонала. Это необходимо особенно в тех

случаях, когда возраст персонала по основным профессиональным группам не

превышает 35-40 лет. Создается система мотивации, ориентированная на

удовлетворении основных потребностей, соответствующих этой возрастной

группе.

В тех же случаях, когда средний возраст персонала по основным

профессиям превышает указанные возрастные пределы, то выстраивается

система мотивации, призванная повысить привлекательность тех рабочих

мест, на которые необходимо привлекать молодых людей или хотя бы людей

35-40 лет. Несомненно, такая система мотивации имеет более сложную

структуру. И что самое главное, при ее построении в целом, сила каждого

стимула, несомненно, будет меньшей, чет в мотивационной системе первого

рода. Поэтому такую (т.е. вторую) мотивационную систему следует

рассматривать как временную, призванную решить основную задачу –

пополнения штатного персонала необходимыми специалистами молодых и

средних возрастов.

Наконец, в управление мотивацией включены эффекты мотивации.

Что это такое? Стимулы и основанная на них мотивация в процессе

управления призваны изменить поведение человека и сделать его

соответствующим, тем задачам, которые он решает профессионально на

своем рабочем месте. Однако нельзя утверждать, что стимулы всегда

приводят к планируемому результату, поскольку, как было сказано выше

человек относится к стимулам избирательно и есть опасность, того, что в

результате не будет достигнуто поставленной цели или она будет достигнута

лишь частично. Не исключено, что может произойти нечто противоположное

ожидаемому. Здесь уместно будет вспомнить, что человек, его психика, его

сознание рассматривается нередко как «черный ящик». В соответствии с этим

нам может быть известно, то что действует на входе в соответствии с нашими

ожиданиями, т.е. нам известны определенные воздействующие стимулы. Но

нам неизвестно, как они перерабатываются, что происходит с ними, когда они

становятся атрибутом сознания и нам неизвестно, почему на выходе мы

наблюдаем совсем другое поведение, а не то которое ожидали.

Порою эффекты мотивации бывают столь отличными от ожидаемых,

что возникает самостоятельная управленческая проблема изменения,

устранения, поправления этих неожиданных эффектов мотивации.

Таким образом, в данном случае имеются ввиду только те эффекты,

которые не соответствуют запланированным, которые, следовательно, не

достигают поставленной цели и нуждаются сами в специальных

управленческих воздействиях, т.е. в специальной мотивации для

предотвращения их влияния на трудовое и организационное поведение

персонала.

Исследования свидетельствуют о том, что основными причинами,

вызывающими подобные неадекватные эффекты в качестве последствий

функционирования конкретной мотивационный системы являются

следующие:

• мотивационные комплексы не отражают потребностей тех групп

персонала или в целом персонала, на который они ориентированы;

• мотивационные комплексы оказываются неспособными преодолеть

порога безразличия у групп персонала;

• мотивационные комплексы по своему составу могут вызвать

различные по направленности эффекты поведения.

Организационно - целесообразный подход к построению

мотивационной системы предполагает ее максимально возможное дробление

в соответствии с потребностями каждой группы персонала, а то и вплоть до

отдельного работника, это именно антропоцентристский подход, состоящей в

предельно возможной индивидуализации и дифференциации стимулов.

Только в этом случае возможно ожидать действительно запланированных

эффектов от управления посредством соответствующей мотивации.

Между тем, в настоящее время, даже в корпоративно

ориентированных организациях не преодолен своего рода

«социалистический» принцип мотивации состоящей, во-первых, в

уравнительности стимулирования, и, во-вторых, в упрощенности структур

мотивационных комплексов прямо препятствующих индивидуализации в

использовании соответствующих стимулов.

В период плановой экономики наиболее распространенным в

построении мотивации был отраслевой подход.

Можно в связи с этим сослаться на многочисленные постановлении по

совершенствованию стимулирования работников химической,

машиностроительной, текстильной и других отраслей, которые регулярно

применялись совместно правительственными и профсоюзными органами.

Несомненно, эффективность этих постановлений, как управленческих

документов, была низкой, поскольку именно в них закладывался

уравнительный принцип материального стимулирования, а также

стимулирования материально-психологического, основанного на

предоставлении определенных льгот и привилегий. И все же на первых порах

своего функционирования эти, постановления выполняли позитивную роль. А

именно они способствовали привлечению в отрасль необходимой рабочей

силы, а также способствовали закреплению и стабилизации персонала на

отраслевых предприятиях, что было очень серьезной и труднорешаемой

проблемой.

Во втором случае мотивационные комплексы оказывается настолько

слабыми, что неспособны преодолеть порога безразличия у тех групп

персонала, персонала, на которые ориентированы стимулы.

Построим несколько моделей, отражающих указанное состояние

системы мотивации.

1. Предлагаемые материальные стимулы, выраженные в различного

рода премиальных вознаграждениях, настолько низки, что не

воспринимаются в качестве поощрительных стимулов. Величена

материальных стимулов должна быть сопоставима с величиной

основной зарплаты и величиной прожиточного минимума

стимулируемой группы персонала.

По эмпирическим данным, полученным нами в процессе

исследований, а также зарубежным и отечественным исследованиям

действительно стимулирующая роль премиальных и других аналогичных

систем начинает устойчиво положительно воспринимается как позитивная

оценка индивидуального вклада при стимуле равном не менее 20 % основного

заработка. Именно эту величину можно считать нижней планкой способной

преодолеть порог безразличия к стимулу. Однако, следует иметь ввиду, что

эта величина рассматривается как начальная в преодолении порога

безразличия к стимулу только в отношении массовых профессий и характерна

в основном для массовых поточных производств.

Много сложнее выглядит проблема для инженерно-технического и

управленческого персонала. В этом случае, преодоление порога безразличия

связано скорее с таким показателем как уровень жизни (достатка),

характерный для конкретной группы квалифицированного персонала. В

результате стимулирующая функция материального вознаграждения может

превысить планку в 25% средней зарплаты. Во всяком случае, всегда

существует опасность отношения к материальному стимулу как к своего рода

социальной выплате за моральные качества работника или в восполнение

различного рода дополнительных затрат связанных с инфляцией и ростом

дороговизны.

2. Оказывается не работающий, такая важная стимулирующая

система, как планирование карьеры. В результате управленческий и

инженерно-технический персонал оказываются невосприимчивыми

к служебному и должному росту, поскольку существующие

принципы подбора, расстановки и продвижения кадров не

содержат объективных, а значит наблюдаемых принципов и

технологий. В этом случае особенно могут быть чувствительными

потери и в людях и, самое главное, в отношениях, которые

складываются в результате субъективного подхода в регуляции

кадровой политики.

Отсутствует концепция морально-психологического стимулирования.

Этот вид стимулирования основывается на абстрактно-формальных началах,

без опоры на индивидуальные и корпоративные основы проектирования

подобной составляющий системы мотивации.