Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

- экологическая ситуация, создаваемая в местах проживания

персонала в связи с деятельностью предприятий и рабочих

мест персонала;

- в целом состояние экономики, влияющей

непосредственно на благосостояние населения.

В целом факторы влияний среды создают своего рода мотивационный

фон, с учетом которого и должна строится система мотивации как

специальный объект управления.

Несомненно влияние такого мотивационного фона огромно и

подчиняется это влияние следующим отношениям.

1. В условиях неблагоприятного внешнего окружения

мотивационная система должна быть более привлекательной и охватывать

большие области жизнедеятельности персонала. Здесь должна быть

установлена своего рода компенсационная зависимость. Если таких

отношений не будет, то возможно развитие событий по следующим

направлениям:

- снижение активности персонала по линии профессиональной

деятельности;

- снижение активности персонала по линии корпоративно

ориентированной деятельности;

- возрастание конфликтогенных факторов, связанных с практикой

управления организацией и ее экономическим положением;

- увеличение текучести персонала;

- снижение притока персонала и другие трудности связанные с

набором;

- снижение уровня квалификации персонала;

- ориентация преимущественно на материальные стимулы и

снижение значимости стимулов морально-психологических,

образование диспропорций в мотивационной системе;

- снижение дисциплины и организованности, проявление

девиантного производственно-трудового поведения.

2. В условиях благоприятного внешнего окружения система

мотивации должна быть ориентирована на обеспечение общего и

профессионального развития персонала, как то:

- на повышение профессиональной квалификации;

- на создание благоприятных условий для получения

общего образования;

- на развитие и удовлетворение потребностей,

обеспечивающих высокую социальную активность;

- на развитие знаний, умений и навыков, обеспечивающих

новаторскую и рационализаторскую деятельность всех

профессиональных групп персонала.

3. Организационно-корпоративные отношения предполагают

постоянный контроль и регулирование внешней среды в целях обеспечения

эффективной системы мотивации персонала, как то:

- создание органов наблюдения за деятельностью

властей и систем жизнеобеспечения муниципальных

образований: имеется ввиду различного рода

общественные структуры с участием предприятия;

- участие в финансировании социальных программ,

ориентированных на повышение качества жизни

персонала;

- снижение экологической опасности, вызываемой

деятельностью предприятия или организации;

- участие в развитии предприятий социальной

инфраструктуры, находящихся на муниципальных

территориях.

Вообще реализация этого принципа предполагает систематическое

взаимодействие муниципального образования и предприятия, участие

последнего во всех видах деятельности, ориентированных на повышение

качества жизни населения, а значит и персонала предприятий корпорации.

4. Эффективный подход к мотивации как объекту управления

предполагает выработку своего рода стандарта на внешнюю сферу,

окружающую предприятие. Имеется в виду следующее. Внешняя среда

должна удовлетворять определенным требованиям и быть способной

обеспечить высокую активность персонала. В такие стандарты должны быть

включены следующие составляющие:

- стандарты на состояние социальной инфраструктуры,

обеспечивающей персонал предприятия;

- стандарты на отношения с муниципальными и прочими

организациями, влияющими на организацию

жизнедеятельности персонала;

- стандарты на отношения содействия со стороны внешней

среды общего и профессионального развития персонала;

- стандарты на финансовое, экологическое и социальное

сотрудничество (своего рода партнерство) между

структурами внешней среды и производственными

структурами.

Несомненно, реализация этих принципов будет способствовать

формированию благоприятного мотивационного фона.

К объекту управления следует относить и регулирование мотивации.

Человек и особенно группы людей, в том числе группы составляющие

персонал предприятия, фирмы, компании или какой-либо другой сложный

структурной единицы никогда не руководствуются в своей деятельности и

организационно-корпоративным поведением, каким либо одним мотивом,

связанным с удовлетворением определенной потребности. Даже одна какая-

либо потребность может быть мотивирована совершенно различными

причинами. Здесь ограничится только таким замечанием. Потребность в

пище может быть мотивирована испытываемым сильным голодом и

желанием попробовать чего-нибудь «вкусненького». Очевидно, что и голод

и желание полакомиться находятся в поле одной потребности – потребности

пищевой, но очевидно и другое, что мотивация связанная с удовлетворением

этой потребности различная. И подобное состояние и отношения между

мотивом и потребностями, скорее является правилом или исключением.

Именно многообразие трудовой мотивации является важнейшим

основанием для ее регулирования в ходе управления. В данном случае, под

регулированием имеется ввиду различного рода изменения (дополнения,

перемещения) мотивации, вызываемая определенным или внешним или

внутренним (личностным, групповым) стимулированием. Таким образом,

мотивация регулируется в результате воздействия стимулов не только в

направлении сильнее - слабее, но и в направлении изменения состава

мотивов, составляющих в комплексе трудовую мотивацию персонала.

На основании понимания, таким образом регуляции следует

преобразования мотивации как объекта управления по составу,

направленности и силовым характеристикам (сильная - слабая мотивация).

Здесь важно подчеркнуть такую особенность мотивации как объекта

управления. Регулирование мотивации осуществляется в связи с

соответствующими стимулами. Но все же прямой связи между

характеристиками стимула и соответствующей мотивацией чаще всего не

наблюдается. Остановимся на таком примере. Повышение зарплаты как

стимул должно бы по обычным представлениям приводить к

соответствующему наращиванию производительности труда. Но такой

прямой зависимости не наблюдается или точнее она не всегда предстает в

такой упрощенной форме.

Во-первых, проявлению этой зависимости может помешать состояние

квалификации персонала, который окажется неспособным соответственно

ответить на действующие стимулы, т.е. на повышение зарплаты. Но в

данном случае персонал может включить в свои мотивационные комплексы

желание повышать собственную квалификацию, т.е. повысить активность в

сфере профессионального обучения и самообучения.

Через какое-то время его профессиональная квалификация может

повыситься и соответственно возрастет производительность, улучшится

качество труда и т.д. Несомненно в данном случае речь идет об

опережающим стимулировании исход которого по большей части остается

проблематичным в первую очередь вследствие того достаточными ли

ресурсами обладает персонал для соответствующего стимулу изменения

структуры и превалирования мотивации.

Во-вторых повышение зарплаты может вызвать смену ценностей, т.е.

вызвать изменение приоритетов в системе мотивации. В частности может

измениться отношение к организации и конкретному рабочему месту

посредством повышения престижности их в сравнении с прошлым

состоянием или с другими рабочими местами. Конечно, это может не

привести непосредственно к возрастанию количества и качества труд, но

может повысить прилежание, улучшить отношения в системе руководитель-

подчиненный, снизить затраты на вспомогательные операции, улучшить

социально-психологический климат и т.п.

В третьих, в результате повышения зарплаты как разновидности

управленческого воздействия на мотивацию может не произойти вообще

никаких изменений в последней или даже произойти также изменения,

которые вызовут ухудшения трудовой деятельности. Никаких изменений не

произойдет если повышение зарплаты осуществляется в условиях

неблагоприятной внешней среды. Например в условиях роста инфляции. В

этом случае, повышение зарплаты связывается исключительно с

инфляционной компенсацией и никак не влияет в положительном плане на

изменения отношения персонала к труду.

Далее, может быть и совершенно обратная мотивационная реакция, а

именно могут быть активизированы мотивы, определяющие негативное

отношение к труду или его отдельным составляющим.

Известен в связи с этим случай, имевший место в стимулировании

работы пожарных в тридцатые годы. Пожарным стали платить повышенно за

время пребывания в огне. Вполне понятно, что время тушения пожаров

резко возросло, а следовательно возрос и ущерб наносимый пожарами.

Очевидно, что в данном случае руководствовались добрыми намерениями:

лучше вознаграждать более опасную и более трудную работу пожарных

(пребывание в огне), но получилось так, что она стала выполняться с

меньшей квалификацией и наносить больший ущерб объектам труда

пожарных.

Подобные явления вызываются и в тех случаях, когда изменяется

содержание труда, и осуществляются различного рода новации в предметах

и объектах труда.

Таким образом, мотивация персонала не относится к тем объектам

управления, которые тесно соотнесены с управленческими воздействиями. В

значительной степени это объект действующий на основе

саморегулирования, на основе или спонтанно изменяющихся отношений в

структуре мотивации или на основе личностно значимых причин

выстраивания мотивационных комплексов, сводящихся главным образом к

изменению приоритетов отдельных составляющих мотивации. Во всяком

случае саморегулятивные факторы значительно усложняют управление

мотивацией, порою значительно снижая результативность управленческого

воздействия.

§ 3. Регулирование и эффекты мотивации.

Регулирование мотивации как объекта управления связано с

изменениями состава, направленности и усиления-ослабления различных

составляющих мотивации. Охарактеризуем каждый из этих видов регуляции.

Изменение состава мотивации связано главным образом с изменением

составляющих мотивационного комплекса. Эти изменения могут

происходить по следующим направлениям:

• расширение-устранение из системы мотивации ее отдельных

элементов;

• перегруппировка мотивационного комплекса под воздействием

изменений во внешней среде;

• поддержание состава мотивационного комплекса в связи с

профессионально-ориентированной или корпоративной

деятельностью.

Расширение мотивационного комплекса связано с состоянием

потребностей отдельных работников и персонала в целом. Имеют место

следующие варианты с состояния потребностей:

1. потребности активно проявляют себя, но вне

производственной сферы;

2. соответствующей потребности не имеется или во всяком

случае она не напряжена, но необъективно необходимость в ней

имеется в связи с реализацией определенных целей, задач или

специального организационного поведения.

Уже неоднократно отмечалось, что при современном подходе к

управлению стимулируется не только собственно труд, но все аспекты

продуктивного организационного поведения. В целом организационное

поведение, в частности корпоративное поведение требует более широкой

активности, чем поведение производственно-трудовое, которое основывается

исключительно или на удовлетворительности содержанием и качеством труда

или на получении соответствующего вознаграждения. Организационное

поведение включает, например, участие в управлении, новационную

активность, стремление делать карьеру, расширять трудовые

производственные и деловые связи и т.д. Такая активность характерна

каждого человека и естественно всего персонала, но она чаще осуществляется

за пределами предприятия. Включить ее в организационное поведение значит

создать соответствующие этим видам активности стимулы непосредственно в

структуре организации.

Другими словами расширить мотивационную основу с целью

расширения сферы активности персонала. Достигается это посредством

поощрения соответствующих корпоративным интересам организации видов

деятельности.

В тех случаях, когда нет соответствующих потребностей,

обеспечивающих продуктивное организационное поведение состав

мотивации изменяется в двух направлениях:

1. создание, формирование соответствующей потребности;

2. стимулирование деятельности, обеспечивающейся этой

потребностью

Эти аспекты изменения состава мотивации в практической работе или

не разделяются или осуществляются параллельно, что невольно ведет к

перерасходу «стимулирующего материала», т.е. к превышению стимула в

сравнении с получаемым эффектом.

Устранение из состава мотивации ее отдельных элементов

связывается или с исключением соответствующих стимулов или с

дополнением стимулов, ведущих в результате к исключению утративших

значимость для организационного поведения элементов мотивации.

Примером может служить мотивация, связанная с управлением карьерой.

Есть возрастные пределы персонала, в которых в интересах корпоративно

организованной структуры целесообразно использовать карьеру в качестве

сильного стимула по отношению как к рядовому, так и руководящему

персоналу. Этот стимул может активно использоваться для работников не

достигших пятидесятилетнего возраста. По достижении последнего карьеру

целесообразного удалить из соответствующего мотивационного комплекса с

заменой на другие, отвечающими основным возрастным потребностям.

Перегруппировка мотивационного комплекса связана с изменением, и

перестановкой приоритетов элементов мотивации, вызываемых

соответствующим организационной и экономической ситуацией в

организации. Такого рода изменения в составе мотивационного комплекса

исключительно связаны с требованиями вытекающими из потребностей

организации. При этом важно отметить то обстоятельство, что у персонала

должна быть создана предварительно соответствующая готовность к

изменению мотивационных приоритетов. Другими словами, у персонала

должны быть актуализированы потребности к изменению мотивационных

приоритетов. Это серьезная управленческая акция, которая возможна только в

условиях функционирования в полном объеме при балансе интересов. Если

таковые обозначены нечетко или относятся к части персонала и чаще всего

представлены в виде суммы определенных требований, то изменения

приоритетов становятся проблематичными

Поддержание состава мотивационного комплекса, недопущение

спонтанных изменений в нем - отдельная управленческая задача в отношении

мотивации как объекта управления.

Эта задача в своем решении опирается на следующее:

• постоянное воспроизведение производственных, экономических и

социальных условий, соответствующих созданному

(сформированному) мотивационному комплексу;

• сохранение и соответствующая модификация стимулов,

обеспечивающих поддержание мотивационных комплексов.

Только при сочетании и равновесии этих факторов – среды и стимулов

удается создать устойчивую систему мотивации обеспечивающую высокую

активность эффективного организационного поведения.

Регулирование мотивации по направленности связано с ее развитием

в определенном направлении том, которое подчинено основным целям и в

первую очередь миссии организации. Таким образом эта сторона

регулирования связывается исключительно с теми аспектами

организационного поведения, которое обращено всеми связями, отношениями

и содержанием к внешней среде независимо от того, что она представляет

собою как комплекс объектов экономически, организационно и

административно связанных с организационными структурами.

Направленность мотивации является тем ее свойством, которое

позволяет персоналу выстроить приоритеты в поведении и деятельности.

Регулирование направленности мотивации, таким образом, связано с

выстраиванием стимулов по степени их влияния на мотивы поведения. При

регулировании не ставиться задача формировании новой мотивации или

переструктуризации уже имеющийся. Задача состоит в усилении действия

одних мотивов и снижения эффектов других. Другими словами

регулирование мотивации по направленности связывается с актуализацией

определенной части мотивационного комплекса прямо ориентированного на

поведение в соответствии с требованиями организационных потребностей.

Выстраивание приоритетов осуществляется посредством следующих

преобразований мотивационных комплексов:

• усиления-ослабления по отношению друг к другу материальных и

морально-психологических стимулов;

• усиления-ослабления поощрения порицания;

• усиления мотивации по темпам и скорости продвижения к

поставленной цели;

• создание условий конкуренции по основным мотивационным

линиям;

Ослабление-усиление относительно друг друга материальных и

морально-психологических основ мотивации как фактор ее регулирования по

направленности связывается с приданием определенным стимулам большей

или меньшей организационной или целевой значимости. Особенно это

связано со значимой мотивацией первичных коллективов. Здесь все, что

относится к статусу, уважению, признанию ценится меньше чем высокая

зарплата и вообще материальные вознаграждения. Тоже самое относится и к