Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

Структура мотивации как объекта управления может быть

рассмотрена в двух аспектах. Первый связан с классификацией потребностей

и соответствующих им мотивов поведения. Согласно этому представлению

структура мотивации может быть построена на основе классификации

потребностей по их жизнеобеспечивающей значимости. В качестве примера

можно сослаться на классификацию потребностей Маслоу. Однако, такой

подход к классификации мотивации как объекта управления возможен

только для экстремальных обстоятельств, поскольку предполагает

последовательное напряжение потребностей: по мере удовлетворения

материальных включаются потребности более высокого порядка.

Второй аспект связан с построением моноцентристской структуры

мотивации как объекта управления. Согласно такому подходу в качестве

центральной потребности избирается какая-либо универсальная,

удовлетворение которой может быть осуществлено различными видами

деятельности или предметами, относящимися к различным сферам

жизнедеятельности: от материальной до духовной. Моноцентристская

структура мотивации как объекта управления позволяет осуществлять

следующие управленческие воздействия:

- изменять центральную потребностную основу мотивации

в зависимости от субъектных и ситуативных

особенностей сложившихся в организации;

- выстраивать комплексную мотивацию по отношению к

одной и той же цели;

- выстраивать мотивацию рассчитанную на перспективу

(мотивация посредством будущего);

- диффириенцированно подходить к мотивации персонала

в связи с его квалификационными и другими

профессиональными качествами;

- лучше использовать в качестве мотиваторов - социальные

основы жизнебытия человека:

- развивать мотивацию посредством включения новых

направлений удовлетворения центральной потребности.

Следующий аспект рассмотрения мотивации как объекта управления с

точки зрения ее структуры можно назвать полицентристским подходом.

Именно этот подход наиболее удовлетворяет современному управлению,

поскольку организованные структуры являются многоцелевыми и с

отчетливо обозначенной общественно значимой миссией.

Основу полицентристского построения структуры мотивации

составляют потребности ориентированные на удовлетворение

исключительно корпоративным поведением или корпоративными

принципами деятельности.

Полицентристский принцип построения структуры мотивации как

объекта управления базируется на соответствии персонала определенным

целям, согласующимися с миссией организации, которые должны быть

особенно актуальными для ее реализации в определенные периоды

развития.

В связи с этим на первое место выдвигается задача подбора

персонала с некоторыми заданными потребностными комплексами, которые

могут составить необходимую структуру мотивации. Другими словами,

полицентристская модель мотивационной структуры позволяет

дифференцированно подходить к управлению посредством мотивации в

связи с определенными задачами решаемыми группами персонала.

Одновременно полицентристская структура мотивации позволяет

развивать именно те мотивы и их комплексы, которые способны быть

основаниями ни одной, а нескольких деятельностей у определенных

работников и персонала в целом.

Здесь следует заметить следующее. Активность работника конечно

зависит не только от специально и адекватно выстроенной системы

мотивации. Несомненно, активность всякий раз сталкивается с таким

важнейшим фактором как способности в широком смысле этого термина.

Сюда включаются и способности, основывающиеся на задатках,

присутствующих у индивида в виде определенных психофизических

свойств и качеств. В результате у каждого человека, с одной стороны, есть

только ему свойственный, индивидуальный набор способностей, которые

имеют неодинаковый органично присущий человеку потенциал развития.

Из всего набора одни способности могут быть развиты более, другие –

несмотря на специально созданную, благоприятную среду будут отставать

от первых в развитии. Поэтому, иногда следует мотивировать, в первую

очередь, тот вид деятельности, способности к которому обнаруживаются в

большей степени, чем к другим. Полицентристская система мотивации в

данном случае обращается именно к поощрению адекватной данной

структуре потребностей деятельности.

Результаты деятельности также зависят от состояния умений, навыков

и знаний в данный конкретный момент работы персонала и отдельных его

представителей. При отсутствии необходимых знаний, умений и навыков

чрезмерное поощрение неизбежно приводит к снижению качества работы

или поведению дивиантно выступающему по отношению к ценностям и

нормам организационного поведения. Во всяком случае неадекватность

поощрения уровню развития профессиональных умений и навыков создает

предпосылки к снижению качества труда у персонала. В связи с этим

система мотивации должна быть ориентирована не только на результат

индивидуальной и групповой деятельности, но и еще непосредственно на

развитие умений и навыков, т.е. непосредственно на совершенствование

профессиональной квалификации. Это и способна выполнить

полицентристская модель мотивации как объекта управления.

Здесь следует также говорить о динамической структуре мотивации

как об объекте управления. Причем динамика структуры мотивации имеет

своим происхождением три источника:

- личностный;

- групповой;

- внешний.

Мотивация в своей структуре может претерпеть значительные

изменения под влиянием многочисленных личностных факторов. Вот

некоторые из них:

- возрастные, изменяющие систему потребностей, а

следовательно и структуру мотивов и мотивации;

- вызванные изменением основных интересов в связи с

изменением приоритетов ценностных ориентацией;

- вызванные различного рода психическими состояниями

личности, например, депрессии, в результате переживания

какой-то неудачи и т.п.;

- вызванные изменением социального статуса или

социального положения личности и т.п.;

- вызванные пересмотром отношений личности со

значимыми для нее объектами;

- вызванные физическим состоянием личности, например,

ухудшением состояния здоровья.

Могут быть и другие личностные факторы, под влиянием которых

резко видоизменяется структура мотивации: выпадают одни мотивы и на

смену им приходят другие. Во всяком случае по причине личностного

фактора изменения структуры происходят постоянно и должны принимается

в расчет при проектировании системы организационно ориентированной

мотивации.

Под воздействием различного рода групповых факторов, имеющих в

основе социальное или социально-психологическое содержание, также

может произойти смена структуры мотивации. К таким факторам в первую

очередь следует отнести:

- солидарность с групповыми ценностями, с которыми

может и не совпадать в содержательном плане личностная

позиция, но тем не менее групповые ценности могут

повлиять на динамику структуры мотивации личности;

- групповые нормы, обязывающие к их соблюдению на

рабочем месте и тоже не всегда совпадающие с

личностными пожеланиями;

- референтность, т.е. добровольное, подражательное

ориентирование на определенные типы поведения:

референтная группа не давит, она подает пример

определенного поведения на рабочем месте, которое

одобряется в данном случае и другим персоналом или

отдельным работником;

- давление группы, вызванное интересами, связанными с

выполнением профессиональной деятельности и ее

оплатой;

- групповыми технологиями работы, которые объективно

требует подчинения работника, да и всего персонала

определенным деятельностным стандартам, без

соблюдения которых невозможна коллективная

деятельность.

Групповые факторы сильно влияют на динамику структуры

мотивации в первичных коллективах, в тех коллективах, которые

характеризуются наличием непосредственных долговременных

технологических и социально-психологических взаимных воздействий.

В условиях корпоративно ориентированных организаций наблюдается

некоторые подвижки во влиянии и других организационных слоев

персонала. Корпоративное ориентации и корпоративно ориентированное

стимулирование почти уравнивает влияние контактных групп с группами

более опосредованными от рабочих мест персонала. Это связано с тем, что

корпоративно ориентированные ценности, положенные в основу мотивации

обеспечивают большую защищенность и создают лучшие предпосылки для

развития личности и оценки ее индивидуального вклада в организацию, чем

ценности контактной группы, защищающие только при очень конкретных

обстоятельствах и нередко при этом противопоставляющие первичный

коллектив другим организационным групповым образованием. Кроме, того

в условиях корпоративно организованных трудовых отношениях

происходит сближение и собственно групповых ценностей и интересов

между собою. Это особенно типично для групп с различными

иерархическими уровнями.

Самыми разнообразными воздействиями на структуру мотивации

являются внешние факторы, под которыми имеются ввиду все, лежащие за

пределом различного рода свойств, качеств, характеристик персонала или

его отдельных составляющих будь-то группы или отдельные их

представители. Условно все внешние факторы, влияющие на динамику

структуры мотивации можно подразделить на следующие классы:

- экономические;

- организационные;

- управленческие;

- социальные.

Действительно каждый из названных классов настолько обширен, что

только перечисление их в связи с этим становится невозможным, поэтому в

каждом классе факторов выделим своего рода подклассы, относящиеся к

различным сторонам деятельности в эффективно устроенных

организационных структурах.

В классе экономических факторов, влияющих на динамику структуры

мотивации как объекта управления следует выделить следующие:

- изменения в зарплате, которые могут быть вызваны

различного рада экономическими событиями в жизни

организаций;

- изменения в стимулах и стимулировании персонала,

например, введение различного рода льгот и привилегий

за организационное поведение;

- экономические события, связанные или с развитием, или

совершенствованием организации например, в условиях

использования проектменеджментных технологий;

- различного рода модернизация, связанная с изменением

номенклатуры выпускаемых изделий, слиянием с

другими структурами и т.д.

- маркетинговая политика и положение на сегментах рынка

адекватных производству предприятий;

- экономические события, соответствующие

макроуровневым структурным изменениям. Например,

дефолт 1998 года привел к резкому падению зарплаты и

соответственно качества жизни практически всех видов и

квалификационных уровней нанятого персонала.

Каждый из этих подклассов можно разделить еще больше, вплоть до

фактора соответствующего какому-либо одиночному событию (например

банкротство предприятия), но тем не менее оказывающим заметное влияние

на структурную динамику мотивации персонала.

Организационные факторы обычно тесно связаны с экономическими,

являясь их причиной или следствием. Тем не менее они выделены нами в

качестве самостоятельных, поскольку нередко воспринимаются персоналом

не только в связи с соответствующими им экономическими событиями, но и

как влияющие на сложившеюся иерархическую систему отношений, в

частности, отношений управленческих. Среди этих факторов наиболее

заметно влияют на структурную динамику мотивации следующие:

- уровень формализации организационной структуры;

- сложность организационной структуры;

- состояние первичных организационных структур;

- устойчивость и мобильность организационных структур;

- ригидность организационных структур;

- дублирование организационных структур на разных

иерархических уровнях управления;

- способность организационных структур учитывать

индивидуальные свойства работников, в частности

индивидуальный стиль труда;

- развивающий потенциал организационных структур и

структур управления.

Все указанные факторы организационных структур оказывают

заметное влияние на построение эффективной системы мотивации

персонала. Укажем в связи с этим только на одну взаимосвязь, подмеченную

многими исследователями в том числе и в наших изысканиях. Это фактор

формализации. Чем выше формализация организационных структурных

отношений, тем сложнее осуществить корпоративно ориентированные

ценности в отношениях персонала, в том числе и в отношениях по

вертикали. Тем в большой степени организация тяготит, в первую очередь, к

реализации иерархически значимых ценностей, что проявляется и в системе

выстраиваемой мотивации. В частности в использовании льгот и привилегий

в качестве мотивационных факторов для определенного иерархического

уровня и устранении этих стимулов из мотивационных систем рядового

персонала.

Своеобразным продолжением организационных факторов в их

влиянии на систему мотивации как объекта управления выступают факторы

управления. К нам следует отнести такие:

- стиль управления, практикующийся в организации;

- наличие партисипативных структур и особенности их

использования в управлении;

- преобладание гуманистических тенденций в управлении

организацией;

- ориентация на групповые технологии осуществления

управленческой деятельности, в частности формирование

качеств и различного рода временных управленческих

структур;

- специальные поощрения за участие в управлении рядового

персонала;

- использование в управлении технологий,

ориентированных на обучение и развитие персонала;

- исключение субъективистских тенденций в управлении,

особенно в оценке персонала и подборе персонала.

Все эти факторы сами по себе выступают как стимулы, органично

включенные в содержание и методы управленческого труда. Другими

словами, использование их определенным образом, ориентированное на

корпоративность и корпоративные отношения само по себе является частью

мотивационной системы положительно влияющей на формирование и

работоспособность организационных ценностей у персонала.

Социальные факторы занимают весьма своеобразное положение в

мотивационных системах и мотивации как объекте управления. Социальные

факторы являющиеся свойствами окружающей среды. При этом следует

выделить два уровня социальных факторов. Первый уровень – это

социальная среда самой корпоративно работающей организации. Второй

уровень – это внешняя среда за пределами организации, но тем не менее

влияющая на социальный климат и социальные отношения внутри

организации.

К социальным факторам внутренней среды, выступающим в качестве

значимых для системы мотивации следует отнести:

- состояние и дееспособность социальной инфраструктуры,

являющейся одним из средств удовлетворения

социальных потребностей и в том числе потребности в

качестве жизни;

- внутриорганизационное социальное равенство,

выражающееся в частности, в социальном партнерстве;

- доступность системы повышения квалификации и

профессионального образования внутри организации для

всех профессий и уровней персонала;

- исключение из принципов подбора, расстановки и

перемещения персонала факторов основанных на

родственной или другой основе: использовании только

деловых подходов в управлении движением кадров и

управления карьерой;

- ориентация на пожизненное использование персонала в

структуре организации;

- продолжение отношений с работниками после выхода их

на пенсию по старости или в связи с потерей здоровья;

- социальная поддержка семей работников организации.

К внешним социальным составляющим среды, влияющим на

выстраивание системы мотивации относятся следующие:

- состояние социальной инфраструктуры местожительства

персонала организации;

- доступность средств удовлетворения потребностей,

обеспечивающих полноценное использованное

свободного времени и развитие личности;

- отношения с руководством муниципальных образований и

участие в управлении муниципальными образованьями;

- удовлетворение потребности в защищенности со стороны

муниципальных образований, в частности в покрытии

части расходов на удовлетворение потребностей

обеспечивающих качество жизни и пенсионного

обеспечения;