Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

иерархически различаемым профессионально-должностным позициям. Здесь

морально-психологические стимулы приобретают особую значимость в связи

со статусом источника мотивации.

Во всяком случае сдвиг баланса между материальными и морально-

психологическими источниками мотивации занимает заметное место в

регулировании мотивации в связи с определением или поддержанием нужной

направленности.

Усиление-ослабление баланса поощрения и порицания также можно

сориентировать в связи с направленностью мотивации. Каждый стимул может

быть представлен в виде двух противоположностей по типу «больше-

меньше». Своего рода «мягкая» противоположность. И по типу «жесткой»

противоположности «наличие-отсутствие». Именно противоположности

представлены в двухнаправленной структуре стимулирования: поощрение-

порицание (наказание).

Следует заметить, что в данном случае «поощрение-порицание»

производится в стимуле одного рода, т.е. или материальном или морально-

психологическом.

Несомненно, что разнонаправленные стимулы ориентированы на одну

и ту же мотивацию и следовательно удовлетворение или неудовлетворение

одних и тех же потребностей. Регулирование стимулов по линии «поощрение-

порицание» может осуществляться, следовательно или в уменьшении

материального или морально-психологического стимула или в его

наращивании или напротив, в его исключении в мотивации связанной с

поощрением и представленности стимула в виде порицающего воздействия.

Во всяком случае здесь происходит жесткая смена стимула на свою

качественную, а не количественную противоположность. Регулирование по

направленности качественной и количественной противоположностей

стимула позволяет управлять мотивацией в достаточно широком диапазоне

потребностей персонала.

Регулирование мотивации является наиболее доступной и часто

используемой в связи с этим технологией управления. Однако, как

показывают исследования результативность регулирования мотивацией

связана по меньшей мере со следующими обстоятельствами, которые

необходимо учитывать при инвариантности использования данной

технологии:

• утвердившийся стиль управления в организации;

• экономическое положение организации и в связи с этим

возможность использования материальных стимулов;

• принятая в организации система стимулирования; сочетание

морально-психологических; материально-психологических и

материальных стимулов;

Поясним содержание каждого из названных факторов и особенности

их учения в регулировании мотивации как объекта управления.

Утвердившийся стиль управления главным образом влияет на

следующие особенности регулирования мотивации:

• на делегирование стимулирующих воздействий;

• на преимущественное использование различных полярности

стимулов.

Как показали исследования организации можно подразделить на две

группы. Первую составляют те, в которых основные мотивационные посылы

сосредоточены в обязанностях (или можно сказать присвоены) высшим

управленческим персоналом (топ менеджерами). Это особенно относиться к

материальным и материально-психологическим стимулам. Здесь явно

просматривается авторитарная модель решения проблем мотивации. К

достоинствам подобного регулирования можно отнести следующие:

• возможность использовать существенные материальные стимулы,

т.е. в таком размере, который преодолевает порог безразличия, а

следовательно особенно эффективно воздействует на работников и

персонал в целом;

• обязательное сопровождение материального стимула своего рода

морально-психологической поддержкой, связанной обычно с

высокой профессионально должностной позицией руководителя,

распоряжающегося стимульным материалом;

• экономически эффективное использование материальных

стимулов, особенно таких как различного рода стимулирующие

выплаты: премии, надбавки и т.п.

Этим пожалуй исчерпываются все положительные стороны. Теперь

обратимся к недостаткам:

• при преимущественной ориентации на стимулирование «больших»

дел или больших заслуг в результате остаются вне влияния

результаты превышающие средние и в какой-то мере, являющиеся

массовыми, составляющими главный источник прироста

количества и качества труда;

• недостаточно эффективное участие руководителей других уровней

в стимулировании их же коллективов (ущемление прав

руководителей оказывать стимулирующее воздействие);

• недостаточная поддержка стимулирующих правил со стороны

общественного мнения, как первичных коллективов, так и

персонала в целом;

• субъективизм в применении стимулов, особенно в полярной

представленности;

• сниженная роль морально-психологической мотивации.

Указанные положительные и отрицательные стороны данного фактора

позволяют сделать вывод, что авторитаризм в регулировании мотивации

может быть эффективным только в условиях, которые можно

охарактеризовать как исключительные, неординарные.

Скорее данный подход к регулированию мотивации подходит к

случаям, связанным с преодолением кризисных ситуаций или прорывах в

каком-либо направлении деятельности, чем с повседневной рутинной

практикой организации труда и производства.

Вторую группу составляют те организации, в которых осуществляется

делегирования полномочий сверху вниз в области регулирования

мотивационных воздействий. Это может быть выражено в следующих

вариантах:

• в существовании различного рода согласительных процедур, по

мотивации персонала, осуществляемых различными

управленческими структурами: обычно они осуществляются снизу

вверх;

• в существовании специальных стандартов на стимулы и

мотивацию, а также организацию процедур стимулирования;

• в существовании процедур, основанных на общественном мнении и

участии общественных организаций, в частности профсоюзных,

профессионально-квалификационных и т.п.

Главное и существенное в таком подходе к мотивации состоит в том,

что персонал в том или ином его качестве или представленности оказывания

включенным в определении условий мотивации и значимости стимулов.

Другими словами все регулирование мотивации как объекта управления

подчинения или основывается на партисипативных принципах.

Сильными сторонами подобного подхода к регулированию мотивации

можно считать следующее:

• мотивация становится действительно одним из широко

используемых способов управления персоналом;

• мотивация связывается не только с исключительными

обстоятельствами, а включена в процедуры повседневного,

рутинного управления;

• стимулы используются взвешенно, соотнесены с действительным

личным и групповым вкладом в результаты труда;

• стимулируются как процесс труда, поведение на рабочем месте

вообще и результат труда;

• система управления мотивацией является демократичной;

• обеспечивается лучшее развитие и совершенствование мотивации;

• такое регулирование делает мотивацию более чувствительной к

значимым для организации событиям.

К недостаткам такого подхода следует отнести:

• наличие многочисленных формальных процедур, придающих

системе управления мотивацией бюрократический характер;

• сильное влияние традиций на систему мотивации, которые порою

отражают позицию и мнения отдельных групп персонала,

занимающих консервативные или эгоистические позиции;

• появление уравнительных тенденций в использовании

материальных стимулов;

• появление конфликтогенных факторов, отражающих интересы

различных групп персонала в управлении мотивацией;

• в деформации социальной ориентации стимулов, стремление их

использовать в качестве постоянной части зарплаты, т.е. сливание

стимулирующей доплаты с зарплатой.

Однако в целом второй тип стиля регулирования мотивации, т.е.

основанный на партисипативности, в большей степени соответствует

современным организациям особенно корпоративно устроенным и в большей

степени отвечает основам продуктивного организационного поведения.

Экономическое положение организации и в связи с этим возможности

использования материальных стимулов влияет на следующие стороны

регулирования мотивации:

• частота регулярности использования материальных стимулов;

• величина практикуемых материальных стимулов;

• иерархические факторы, влияющие на построение системы

мотивации;

• приоритетные направления материального стимулирования.

Финансово-экономическое положение организации определяет

регулярность использования в управлении мотивационных воздействий. В

связи с этим благоприятное финансово-экономическое положение создает

благоприятные предпосылки для регулярного применения материальных

стимулов в мотивационных комплексах, т.е. с соединением материальных,

материально-психологических и морально-психологических мотиваторов.

В этом благоприятном случае важнейшей составляющей

регулирования является составление (формирование) эффективных

мотивационных комплексов, которые бы представляли собою

уравновешенную систему, соединяющую материальные и моральные

стимулы. Особенно опасен в данном случае перевес материальной мотивации,

ориентации в основном на самые простые ее формы в виде выплаты

различного рада премиальных. На этом фоне происходит снижение

значимости всех других мотиваций, что неизбежно приводит к усложнению

использования и собственно материальных стимулов. Регулирование

мотивации в пределах одного вида стимулирования неизбежно приводит к

снижению чувствительности к этому роду стимулов, с одновременным

«удорожанием» собственного трудового вклада. Действительно такой подход

к использованию материальных стимулов можно определить как затратный.

Тяжелое финансово-экономическое положение организации приводит

обычно и разрегулированно в использовании материальных стимулов и в

связи с этим к созданию дисбаланса между материальными и моральными

стимулами.

Подобная ситуация неизбежно приводит при затянувшемся

неиспользовании материальных стимулов к снижению, девальвации стимулов

морально-психологических. А вот значимость материально-психологических

стимулов, напротив, повышается и может послужить в некотором роде

фактором, компенсирующим нерегулярность использования материальных

стимулов. Другими словами, при сложном финансово-экономическом

положении организации возрастает значимость различного рода льгот,

привилегий для стимулирования персонала.

Именно в этом виде стимулов видится возможность возместить

материальном. Вызываемые нерегулярностью, а порою и отсутствие

материальной мотивации.

Иерархические факторы, влияющие на построение системы

мотивации при необеспеченном финансово-экономическом положении

организации выражаются в нарушении пропорций в материальных стимулах в

зависимости от занимаемых должностей и служебного положения. Конечно, в

настоящее время исследовать такие факты весьма затруднительно, поскольку

доступ к документам ограничен и, кроме того, существует масса способов

скрыть источники стимулирования. Поэтому в исследованиях данные о

влиянии иерархии на построение системы стимулирования возможно

получить только посредством опросов или косвенных показателей,

свидетельствующих о подобной зависимости. Конечно, в количественном

отношении эти данные не могут быть признаны абсолютно верными. Но

тенденцию они отражают правильно.

В результате опросов персонала ряда крупных и средних предприятий

удалось выяснить три разновидности в построении системы материальной

мотивации:

• система с различием в материальных стимулах выраженная в

отклонениях от средней величины примерно в 7-10 раз;

• система с различием в величине материальных стимулов, в

зависимости от иерархического уровня персонала, выраженная в

отклонениях от средней величины в 5-6 раз;

• система с различием в величине материальных стимулов, в

зависимости от иерархического уровня персонала, выраженная в

отклонениях от средней величины в 3-4 раза.

Конечно, различия в материальном стимулировании в связи с

иерархическим управленческим уровнем должны быть. Но это неравенство

должно выражаться прежде всего в зарплате, поскольку именно в ее

количестве заложены такие признаки труда как квалификация,

организационная и экономическая значимость, ответственность,

энергозатраты, напряженность, продолжительность рабочего времени и т.п.

По всем названным показателям работа топ - менеджеров отличается от всех

других категорий работников большими затратами, напряжений,

ответственностью и продолжительностью. Как свидетельствуют

литературные источники, работа топ менеджеров оплачивается во всем мире

много выше, чем работа инженерно-технического или рядового персонала. В

разных странах различие в зарплате топ менеджеров в связи с отклонениями

от средней зарплаты по фирме колеблется в следующих пределах: выше в 3

раза (меньший предел), выше в 20 раз (верхний предел). Возможно, эти

данные не отражают всех уровней различий в зарплате. Но во всяком случае в

управленческой литературе обращают на себя внимание именно эти

величины. Но это все касается главным образом зарплаты.

Конечно, зарплата также являться составной величины, отражающей

различные стороны труда и жизнедеятельности.

Так в зарплату включается определенная социальная составляющая

(своего рода социальная зарплата), обеспечивающая некий национальный

стандарт на уровень и качество материального обеспечения отдельного

человека и семьи. И есть составляющие, относящиеся к качеству и количеству

труда, которые также выполняют стимулирующие (мотивирующие) функции.

Но в данном случае в качестве объекта рассматриваются не формы оплаты

труда, которые связаны со стимулированием личного или коллективного

вклада в количество и качество труда. Другими словами, в данном случае

мотивация ориентирована не на некий стандарт, описывающий конкретный

профессионально-должностной труд по его качественным и количественным

характеристика, а на индивидуальность, позволяющую осуществлять более

высокий личный вклад, выходящий за пределы того, который приравнен по

оплате к определенным нормативам стандартом.

Для инновационного и корпоративно ориентированных организаций

этот аспект мотивации представления особенно значимым, поскольку

предполагает использование каждого работника и персонала в целом во всех

проявлениях его способностей и возможностей, обеспечивающих в результате

более высокий личный вклад и в результаты труда и организацию в целом.

Таким образом, для организаций существенным становиться именно оценка и

соответствующая высокая мотивация индивидуальности, поскольку именно в

ее возможностях видятся основные источники и резервы развития персонала

самой организации.

В связи с этим корпоративная система мотивации, ориентированная на

повышение индивидуального и коллективного вклада в той своей части,

которая традиционно связывается с премиальной системой не должна

исключительно зависеть в своей дифференциации от иерархического уровня

работника. В данном случае премируется, оценивается именно работник,

части персонала или персонал в целом, а не профессионально-должностная

позиция, которая учитывается в той части зарплаты, которая связывается с

должностным окладом, повременной или сдельной формами оплаты труда.

Исходя из наших наблюдений и сравнительных исследований в

большей степени продуктивное поведение стимулировалось в тех случаях,

когда отклонения от средней в материальных стимулах в зависимости от

профессионально-должностных позиций в сторону увеличения составляет

двух трех кратное увеличение. Больший разрыв способствовал разделению

персонала на профессионально-должностные группы не только на основе

квалификации и содержании должностных обязанностей, но и по

социальному признаку, т.е. по признаку «верхи-низы».

Несомненно, появление этого признака в результате существующей

системы мотивации является разрушительным для корпоративных отношений

корпоративного организационного поведения.

Здесь обращалось преимущественное внимание на построение

материальной мотивации. Указанные особенности относятся и к морально-

психологический, и особенно материально-психологической мотивации.

Исследование свидетельствует о том, что морально-психологическое

стимулирование получает особую значимость при равной доступности к

стимулу всех уровней персонала. Следует отметить, что равнодоступность не

обесценивает морально-психологический стимул, а напротив, придает ему

общеорганизационную значимость, как бы выводит за рамки

профессионально-должностной связи человека с организацией, образуя,

своего рода, непосредственную, прямую связь между человеком и

организацией.

Еще в большей степени принцип равнодоступности относится к

материально-психологическим объектам мотивации, таким как льготы и

привилегии. Из проведенных исследований ряда организаций независимо от

форм собственности можно сделать вывод: что иерархическое неравенство в

отношении материально-психологических мотивационных объектов в связи с

изменениями в формах хозяйствования несопоставимо возросло в сравнении с

советским периодом. По существу эти мотивационные объекты перестали

быть стимулами, а стали своеобразной и очень значительной формой

дополнительной платы не столько качества труда, сколько должности, т.е. они

стали характерной особенностью привилегированных должностей.

Между тем в организаций материально-социальные объекты

мотивации несут в себе огромную нагрузку, заключающуюся, во-первых, в

равном отношении организации ко всему персоналу, а, во-вторых,

материально-психологические стимулы создаются из своего рода средств,

которые можно определить как «фонды общего потребления». Другими

словами часть прибыли организации, таким образом, распределяется между

различными группами персонала.

Конечно, иерархический принцип распределения этого рода

мотиваторов должен иметь место. Это распределение является своего рода

знаком принадлежности к определенному рабочему месту. Другими словами,

некоторые средства, предметы, представляемые в виде льгот, в