Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации
Подождите немного. Документ загружается.
них, еще только обкатывались, только приспосабливались на предприятиях
международных корпораций.
Но в то же время ментально-традиционалистский подход к мотивации
сохранялся и в продолжении всего двадцатого века и был характерен в
основном для стран так или иначе отличающихся по культуре от европейских
и сохранивших некоторые изоляционистские тенденции.
Наиболее развитая форма этой концепции мотивации характерна для
стран Дальнего востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань
и некоторые другие.
К основным признакам ментально-традиционалистской концепции
мотивации следует отнести следующие:
• приоритет национальных форм отношений в сфере труда, несмотря на их
известное противоречие явно рыночным реальностям (например,
пожизненный найм в практике работы с персоналом в Японии);
• сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями,
сложившимися в социальной жизни конкретной страны, а то и местности
(например, торжество принципа старшинства: оказание почета,
подчеркивание уважения, послушания и т.д.;
• не всегда приоритет материальных стимулов, нередко большая значимость
стимулов других классов (например, морально-психологических);
• ориентация на привлечение группового мнения к оценке результатов
труда, подчинение групповому мнению;
• сложная система оплаты труда: включение различного рода параметров в
оплату непосредственно не влияющих на его результативность (например,
трудовой стаж общий и особенно на данном предприятии т.е. своего рода
усложненная социальными факторами премиальная система);
• значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.
Это основные признаки, отличающие ментально-традиционалистскую
систему мотивации от других. Эта система получила определенное развитие
и в Советском Союзе и сохраняются ее остаточные признаки в России. Для
России характерно в качестве остатка этой системы низкая оплата труда.
Далее преобладание отрицательного стимулирования по сравнению с
положительным (не поругали – значит уже похвалили), особое положение
руководства по сравнению с другими группами персонала, разделяющее
персонал на «мы» и «они».
В целом об этой системе можно сказать, что она несомненно
позволяет использовать традиционализм для внедрения современных методов
организации труда и его мотиваций.
Но, в то же время, она препятствует реализации рыночных отношений
в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национально местных
ограничений. И на высоком уровне развития рыночных отношений, особенно
в области рынка труда, наблюдается все больший отход от этой концепции в
сторону нарастания большей значимости в мотивации зарплаты, связываемой
с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.
Россия и ее промышленность особенно нуждаются в скорейшем
отходе от ментально-традиционалистской концепции мотивации, так как в
русском варианте эта концепция способствует возрастанию бедности и
внутриорганизационного неравенства, кроме того, она способствует развитию
конфликтных отношений между различными группами персонала
предприятия.
Патриархально-покровительственный
подход близок к предыдущему,
его можно было бы даже определить в качестве частного случая первого.
Однако, в этих концепциях по разному расставлены акценты в использовании
различных стимулов. Особенно акценты в связи с носителями (источниками)
определенных видов стимулов. Персонификация осуществляется по линиям:
твое предприятие, твой руководитель, наставник, товарищи по работе.
Другими словами каждый стимул как правило идентифицируется с
определенным лицом или элементом организационной структуры. Этот
подход к мотивации особенно характерен для предприятий малого бизнеса. И
получил в настоящее время в части своего содержания довольно широкое
распространение как в западных так и восточных развитых странах.
Дело в том, что наиболее характерной особенностью отношений на
малых предприятиях между персоналом, и руководством (собственником)
является личный контакт, который позволяет, во-первых,
индивидуализировать стимул, что всегда затруднительно в условиях
большого или среднего предприятия, а значит и усилить воздействие стимула.
Далее, наличие прямого контакта позволяет оценивать результаты личного
вклада только в соответствии с ситуацией, которая складывается на
предприятиях.
И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из
контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь
в качестве стимулирующего фактора большое значение имеет личность
носителя стимула, его авторитет, профессионализм, наконец, своего рода
педагогический дар.
В условиях малого предприятия каждый стимул может быть объяснен
и точно соотнесен не только с результатом труда в целом, но и
кооперационно. Следовательно всякий стимул несет на себе обучающее
начало. Здесь оценка труда и обучение соединены в единый процесс и
нередко специальная деятельность по обучению идет вслед за стимулом,
усиливая его воздействие.
Таким образом, выстраивается единая линия воздействия, практически
осуществляемая последовательно и в действиях и во времени: личный
результат труда – стимул - обучение в соответствии с достигнутым
результатом труда.
На больших предприятиях при их высокой структурной
формализации, многоуровности вертикальных связей, наличия специальных
структур, осуществляющих вознаграждение происходит своего рода
отчуждение персонала от тех структур, которые в полном объеме
осуществляют оценку и соответственно определяют вид и размер стимула.
Сказывается это и в, другом в деперсонализации стимулов, в своего рода
автоматизме соединения результата и стимула.
На больших и средних предприятиях этот подход к мотивации может
успешно применяться только при условии делегирования больших
полномочий нижнему звену управления: бригадиру, мастеру. В западной
структуре широкое распространение получила профессионально-должностная
позиция супервайзера (нечто среднее между старшим рабочим и десятником),
которая позволяет в значительной степени реализовать патриархально-
покровительственный подход к мотивации.
В условиях патриархально-покровительственного подхода в
значительной мере возрастает значение морально-психологических стимулов.
Причем причина не в их многообразии. Как раз, как показывает опыт, на
малых предприятиях набор таких стимулов невелик. Значение опять же имеет
то, что морально-психологические стимулы непосредственно включены в
процесс профессионального и делового общения руководителя и его
персонала. В этих условиях непосредственная оценка труда, выраженная
посредством одобрения или порицания становится важным моментом
самоорганизации и наращивания профессиональных умений.
Корпоративный и антропоцентристский подходы к стимулированию и
мотивации в наибольшей степени отвечают современным требованиям
развивающейся российской экономики и будут рассмотрены отдельно в
специальных главах.
Глава III
МОТИВАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
§ 1. Организационные источники мотивации
Под объектом управления обычно понимается какой-либо
управляемый элемент (совокупность элементов) системы управления,
воспринимающий управляющее воздействие со стороны другого элемента. В
свою очередь под управляющим воздействием имеется в виду воздействия
субъекта управления на объект управления с целью перевода его в новое
желательное состояние.
Объект управления обладает рядом свойств, которые отличают его от
других составляющих систему управления.
Объект управления обладает собственной активностью и
следовательно способностью к различного ряда изменениям не только в
результате управляющего воздействия, исходящего от субъекта управления,
но и под влиянием других факторов как внутренней, так и внешней среды.
Другими словами мотивация как объект управления, в данном случае, не
только является сферой деятельности со стороны субъекта управления, но и
со стороны объекта, поскольку таким объектом является персонал, т.е.
работающее сообщество людей: и в этом отношении мотивация может быть
своего рода сочленением, составленным из мотивационных воздействий со
стороны субъекта управления и мотивации, продуцируемой собственно
конкретным человеком, профессиональной группой, различного ряда
отношениями и организационной средой, т.е. всего, что связано с
активностью персонала. В этом сочленении составляющие его элементы
(мотивации), образуя определенную целостность далеко не всегда
равнонаправлены. Они могут находиться в состоянии противоборства,
антагонизма, параллельного направления воздействия и т.п.
Самое главное, состоит в том, что мотивация не является
исключительным приоритетом воздействия субъекта управления и в виде
руководящего органа или конкретного руководителя. Объектом управления
мотивация является и для всего персонала. И именно в этом объектно –
субъектном положении мотивация проявляется, как уникальный объект
управления .
Нередко целью управляющего воздействия по отношению к
мотивации как объекту управления является приведение в согласие всех
мотиваторов, образование на их основе своего рода вектора,
ориентированного на реализацию управленческих решений, связанных с
целями организационной структуры или профессиональной деятельностью и
должностной деятельностью персонала.
К числу мотиваторов, т.е. содержащих в себе стимулирующие
возможности и обеспечивающие независимую от субъекта управления
активность по меньшей мере могут быть отнесены следующие:
- собственно профессиональная и должностная
деятельность;
- первичный коллектив (группа), составляющий ближайшую
значимую сферу работника;
- внешняя среда в совокупности значимых для
жизнедеятельности и труда персонала элементов;
- организация и ее структурные образования, в которые
непосредственно или опосредованно включен персонал;
- личностная мотивация, связанная с индивидуальностью и
социальными характеристиками работника и персонала в
целом;
Таблица 3. Организационные источники мотивации.
Профессиональная
мотивация
Мотивация со
стороны субъекта
управления
Мотивация со
стороны внешней
среды
персонал
Мотивация со
стороны первичной
группы
Личностная
самомотивации
Мотивация со
стороны организации
На таблице 3 все составляющие источников мотивации представлены в
совокупности, из которой видно, что мотивационное воздействие со стороны
субъекта управления (в целом управляющей подсистемы) представляет лишь,
одну часть всего мотивационного поля, которая далеко не всегда является
способной стать ведущей и более значимой чем другие. В связи с этим
необходимо подробнее рассмотреть, что же собою по содержанию
представляет каждый из названных в схеме мотиваторов.
Личностная мотивация
основывается на потребностях личности, и в
совокупности охватывает все стороны жизнедеятельности человека и
следовательно выходят за пределы отношений, складывающиеся в
организации в процессе труда и других видов деятельности.
По меньшей мере, можно выделить следующие аспекты личностной
мотивации, которые опосредованно влияют на различные стороны
организационного поведения и в частности исполнения профессионально-
должностных обязанностей:
- основные ценностные ориентации личности;
- цели, которые ставит пред собой личность;
- индивидуальные свойства, влияющие на поведение и в
целом жизненный уклад личности;
- настроения, выступающие в качестве фона трудовой и
других видов активности;
- отношения, складывающиеся на рабочем месте, а точнее
личностная трактовка этих отношений:
- трудоспособность и трудолюбие личности.
Основные ценностные ориентации определяют содержание отношений,
к которым стремится и которые выстраивает вокруг себя и в связи со своими
потребностями и интересами личность в организации. В частности в
структуре ценностных ориентаций важное место в связи с мотивацией
занимают следующие:
- ценности корпоративные, определяющие место
корпоративных требований и выгод в качестве источников
активности;
- ценности нравственные, определяющие содержание
организационного поведения;
- ценности, определяющие отношение личности к самой
себе и определяющие стиль, выстраиваемых личностью
отношений, а также стиль ее активности;
- ценности социальные, в том числе, ценности
определяющие отношения личности к различным
социальным слоям общества и в конце концов ее
общественно-политическую позицию.
Конечно, названными здесь ценностными ориентациями не
исчерпывается весь спектр их, который может стать мотивационным
объектом. На самом деле многое в этом плане связано с ситуацией, в
которую оказывается включенной личность или группа в процессе
профессиональной деятельности.
Цели, которые добровольно или вынужденно ставит перед собой
личность также являются значимыми для представления мотивации как
объекта управления. Среди наблюдавшихся в процессе наших исследований
целей можно выделить следующие, которые чаще всего попадали в число
мотивационно-значимых для эффективно построенной организации:
- цели, связанные с планированием жизненного пути и
карьеры;
- цели, связанные с удовлетворением потребности в
развитии и самореализации;
- цели, связанные с изменением социального положения,
например, обзаведение семьей, рождением ребенка и
другие, влияющие на переход в другую социальную
группу, способствующие приобретению нового
социального статуса т.п.;
- цели социально-психологического направления,
ориентированные на достижение признания, уважения в
целом комфортных отношений.
Как видно из сказанного каждая из целей, связана с определенной
стороной жизни личности и является значимой в различные жизненные
периоды.
Индивидуальные свойства, влияющие на поведение и в целом на
жизненный уклад и являющиеся своеобразными мотиваторами
организационного поведения, связаны со следующими личностными
особенностями:
- ее толерантностью, т.е. своеобразной уживчивостью в
различных организационно-корпоративных условиях;
- ориентацией на сотрудничество, а следовательно на
коллективные формы деятельности;
- своего рода универсальностью личности, т.е. ее
способностью ко многим или одному ввиду длительности;
- структурой ее интересов, влияющих на уровень
включенности личности в организационные отношения;
- коммуникативные качества личности.
Эффективное организационное поведение должно основываться на
толерантности, сотрудничестве, универсальных способностях, интересах и
на ее коммуникативной активности личности. Несомненно, все эти свойства,
качества, состояния являются объектами мотивации и составляют одно из
ведущих направлений в деятельности управляющей подсистемы в работе с
персоналом.
Настроения отдельных работников и персонала выступают в качестве
фона и трудовой деятельности, и отношений, складывающихся в процессе
реализации организационных ценностей и в организационном климате,
обеспечивающим во многом долговременность и устойчивость
кооперативных начал организационного и трудового поведения.
Настроение стало довольно давно объектом управления. Можно
сказать, что оно стало одной из первых недеятельностных реальностей,
которая была осознана менеджерами в качестве важнейшего резерва
повышения трудовой активности. В связи с этим сошлемся на работы,
выполненные в русле технической эстетики и эргономики, которые прямо
были ориентированы на использование настроения в качестве мотиваторов и
в русле которых были разработаны методы стимулирования настроения
посредствам специальной психологически комфортной внешней
производственной и организационной сферы.
В организационных условиях диапазон влияния настроения
значительно шире и самое главное по результатам значимее, чем в системе
«человек – рабочее место», поскольку организационные условия
предполагают включение человека в другие белее крупные подсистемы, в
том числе, такие как организационные, партисипативные, внешнесредовые и
т.п.
Отношения, складывающиеся на рабочем месте также во многом
определяют настроение, но не только его. Самое главное отношения на
рабочем месте определяют содержание главных установок. Другими
словами, формируемые на рабочем месте установки являются главными
личностными механизмами, лежащими в основе, по меньшей мере первых ее
реакций, первопричиной непосредственной активности на различного рода