Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

корпоративным ценностям, которые, с точки зрения персонала, во многом,

если не в основном, влияют на способность внешней среды организовать

удовлетворение названных выше потребностей.

Отдельно следует выделить в качестве мотивационных объектов

управления потребности в безопасности. Внешняя среда одновременно

является и источником опасности и той структурой, которая призвала

обеспечить безопасную жизнедеятельность персонала организации.

Остановимся только на одном вопросе - экологической безопасности.

Предприятия, организации сами нередко являются причиной экологической

опасности. Благодаря чему персонал предприятия становится в очень

трудное положение. На предприятии он зарабатывает необходимые для

жизни средства. И в то же время предприятие отрицательно влияет на среду,

в которой протекает жизнь работающих и членов их семей. Здесь взят

особенно острый случай. Может и не быть отрицательного воздействия

предприятия на окружающую среду. Однако, все равно формирующиеся в

связи с экологической безопасностью отношения персонала самым

непосредственным образом сказываются на содержании мотивации в связи с

трудом и управлением.

Рекреационные потребности как мотивационная основа также

удовлетворяются посредством предметов, состояний и отношений,

являющихся по своей природе средовыми, т.е. принадлежащими

окружающей среде. Эти потребности могут быть удовлетворены только при

определенных качествах социальной инфраструктуры.

К группе рекреационных потребностей примыкают, а по существу

представляют с ними единство социально-развивающие потребности. Они

задействованы на те элементы инфраструктуры, которые являются

источниками социального развития, образования, профессионального

совершенствования и т.д.

Группа социально-развивающих потребностей особое место занимает

в планировании карьеры и реализации этих жизненных планов в

организациях.

Потребности, связанные с оказанием влияния на окружающую среду

как объекты мотивации проявляются в управлении территорий по месту

жительства, а также в воздействиях на транспортные услуги, места

размещения предприятий социальной инфраструктуры, влияющие на

организацию свободного времени, на его бюджет и основные направления

расходования.

Наконец, организация связана с такими институтами, как финансовые,

маркетинговые, органами власти и т.п. Они также являются объектами

мотивации и включены в основные направления управления персоналом. Их

особенности как объектов управления мотивацией состоят в том, что они

позволяют персоналу выступать консолидированною, поскольку

затрагивают интересы по существу всего персонала. В данном случае

персонал выступает всегда как единое «мы».

Здесь еще необходимо указать на объекты мотивационного

управления, источником которых является непосредственно руководство

организации или в совокупности субъект управления. В данном случае

имеются ввиду эффекты влияния, которые руководство в результате

различных действий вызывает ответно у персонала.

Основой этого влияния выступает корпоративное поведение

совокупного руководства и соответствующие представления о таком

корпоративном поведении.

Вот основные признаки управленческого корпоративного поведения,

которые являются своего рада примером и оказывают наиболее заметное

влияние на формирование аналогичного поведения у персонала организации:

- готовность с организацией разделить различного ряда

неудачи отрицательно сказывающиеся на экономическом

положении персонала;

- готовность взять на себя исполнение обязанностей и

ответственности в большем объеме, чем это

предполагается должностными инструкциями;

- толерантные отношения к различного рода особенностям

поведения, связанного с национальным, региональным

своеобразием и традициями, своего рода поведенческий

такт;

- поведение, ориентированное на развитие персонала;

- поведение, ориентированное на поддержку инициативы на

любом уровне;

- поведение ориентированное на снижение различного рода

формальностей, связанных с отношениями между

различными иерархическими организационными

уровнями;

- поведение ориентированное на командную работу в

совокупности всех присущих этому виду работы

технологий.

Коротко охарактеризуем в содержательном плане каждый из

названных здесь признаков субъектного мотивирующего поведения.

Как показывают проведенные исследования, а также литературные

источники, готовность разделить с персоналом трудную в экономическом

отношении эпоху является наиболее ценной со стороны работников всех

уровней и, самое главное, также вызывает снижение эгоистической

мотивации в действиях персонала. На эту особенность еще в 70-х годах

указал Якокка, который одним из первых шагов в должности президента

автомобильной компании «Крайслер» понизил собственную зарплату и то

же он предпринял в отношении ближайших сподвижников, чем

приостановил отток квалифицированного персонала и снизил

напряженность в служебных отношениях между различными

иерархическими структурами.

Готовность взять на себя большую ответственность и соответственно

рабочую нагрузку оправдывает в сознании персонала и более высокую

зарплату и различного рода льготы, но опять же, самое главное, такое

поведение снижает остроту в отношениях руководителей более низкого

уровня по поводу разделения обязанностей и ответственности. В результате

формируются коллективные умения работать в различных спорных по

правовым и содержательным направлениям ситуациях.

Толерантные отношения в организационном поведении приобретают

все большее значение, поскольку современные фирмы все больше

развиваются или как межрегиональные или транснациональные. Анализ

нескольких конфликтов, случившихся в крупных корпорациях, в частности в

РАО ЕС, показывает, что они одной из причин имеют то, что в

корпоративном организационном поведении не учитываются (региональные)

ментальные особенности управленческих структур, следствием чего

является создание внутрикорпорационных отношений препятствующих

сотрудничеству. Другими словами к сотрудничеству не создается

соответствующей мотивации.

Поведение ориентированное на развитие персонала вызывает

соответствующую мотивацию в деятельности руководителей всех уровней и

самое главное формирует готовность у рядового персонала считать это

направление одной из организационных обязанностей. Быть полезным

организации и ее корпоративным началам и отношениям - это значит, в том

числе, и организовывать, планировать собственное профессиональное и

общее развитие. Другими словами, создается устойчивая мотивация как

объект управления заключающаяся в формирующихся стремлениях к

улучшению собственной профессиональной квалификации.

Развивающий аспект в мотивационном управлении в условиях

организации является существенным фактором наращивания потенциала

человеческих ресурсов.

Поведение ориентированное на инициативу, самостоятельность,

прибыльность в профессиональной деятельности обычно соответственно

вызывает мотивацию проявляющуюся в большей и многосторонней

активности. Обычно эта активность не только связана с выполнением

профессиональных обязанностей, самое главное, эта активность

ориентирована на экономическую интерпретацию всей деятельности.

Рабочие место, круг обязанностей связанных с ним, ситуации и

обстоятельства адекватной внешний среды начинают рассматриваться (и

соответственно начинает строится вся деятельность) в связи с

экономическими целями и задачами по их реализации. Экономическая

целесообразность, экономический корпоративный успех становятся

наиболее значимым мотивом поведения руководителей.

Поведение ориентированное на устранение (снижение) значимости

различного рода формальностей, связанных с отношениями в процессе труда

между различными организационными и иерархическими уровнями

сотрудников особенно значимо в крупных производственных и других

организационных образованьях. Известно, что крупные фирмы постепенно

«обрастают» различного рода бюрократическим нормами, строго

зафиксированном порядком служебных отношений, а также в правах и

обязанностях по вертикали. Это серьезным образом демотивирует

организационно ориентированное поведение, делая его подчиненным не

общим ценностям а присвоенным статусам сотрудников.

Поведение на основе следования статусным нормам, основанным на

определенных присвоенных или предписанных привилегий, неизбежно

разрушает мотивацию, основанную на представлении организации, как

своего ряда «общины», «братства», где все сотрудники ориентированы

только не цели, связанные с корпоративно осуществляемым делом.

В связи с этим фактором проявляется и другой – это поведение

ориентированное на командную работу, на работу в специализированных

группах. Работа посредством команды, особенно управленческая работа,

основывается на поддерживающей мотивации. Это значит, что в мотивации

работников существенное место занимают ценности, связанные с

обязательствами, которые свойственны отношениям в команде. Собственно

отношения, возникающие в процессе сотрудничества и выступают важными

стимулирующими деятельность факторами. Но кроме того, здесь же в

качестве мотиваторов выступают согласованные интересы, вытекающие из

целей деятельности каждого участника рабочей или управленческой

команды.

Таким образом, названные факторы в совокупности выступают в

качестве объектов управления мотивацией. Важно отметить следующее. Эти

мотивационные реалии управления относятся к субъекту труда, являются

частью его целей, ценностей и отношений формируемых и проявляющихся в

совместной деятельности.

§ 2. Основные блоки, составляющие мотивацию как объект

управления.

Мотивация как объект управления включена в следующие

составляющие, отраженные на схеме 5:

- субъект управления;

- мотивация, как отраженные потребности персонала;

- структура мотивации;

- регулирование мотивации;

- эффекты мотивации.

Схема 5. Основные блоки, составляющие мотивацию как объект

управления.

Субъект

управления

Мотива

ия

Структура

мотивации

Регулирова-

ние

Элементы

мотивации

Субъект управления.

В данном контексте имеются ввиду все виды

воздействия на персонал, которые исходят как от руководителей, органов и

средовых факторов, способных оказать влияние на изменения в содержании,

структуре и отношениях в системе мотивов, регулирующих различные

аспекты организационного поведения.

Всякий субъект управления способен оказать управляющее

воздействие на персонал и отдельных его представителей, двумя способами:

- посредством прямого воздействия на деятельность или

поведение;

- посредством воздействия через изменение его мотивации

или посредством обращения к тем сторонам сознания,

которые образуют систему мотивов являются,

следовательно, глубинными причинами действий и

поступков персонала. Другими совами посредством

обращения к причинам, совершаемых человеком

действий.

В первом случае управляющее воздействие можно определить как

прямое, прямо обращенное к механизмам задействованным в регулировании

профессиональной или другой деятельности. Во втором случае –

управляющее воздействие опосредованно, т.е. не прямо направлено на

действия и деятельность, а на механизмы, формирующие отношения к ней.

Другими словами - механизмы обеспечивающие субъективное влияние на

содержание, методы, порядок выполнения деятельности.

Конечно, в повседневной практике трудно отделить один вид

воздействия от другого.

Однако, они заметно заявляют о себе когда, строятся долговременные

связи между субъектом и объектом управления.

Конкретно в качестве субъектов управления в организациях

выступают отдельные руководители, органы управления, существующие

нормы и регламенты профессионального поведения возникающие

организационно-производственные ситуации, различного рода средовые

факторы. Все они могут выступать или обособленно или взаимосвязанною,

порою образуя своеобразные причинно-следственные цепочки, посредством

которых выстраиваются сложные мотивационные комплексы, оказывающие

положительное или напротив отрицательное воздействие на

организационное поведение персонала.

Сила и значимость влияния на мотивацию различных управляющих

источников зависит, в первую очередь, от их способности интегративно

влиять на весь персонал или его отдельных представителей. Именно

интегративный характер результатов управляющего воздействия определяет

изменения в системе отношений к труду и организационным ценностям со

стороны персонала.

Мотивация

в данном случае понимается как отраженные потребности

персонала соединении с направленными на него стимулами. В связи с этим

определением мотивация как объект управления предстает в виде

совокупности различного рода потребностей, к удовлетворению которых

стремится человек, осуществляя профессиональную деятельность,

организационное поведение, различного рода другую активность, связанную

с реализацией корпоративных ценностей. Управлять человекам – это значит

управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т.е. воздействия

на мотивы признается наиболее результативным в сравнении с прямым

воздействием, о котором речь шла выше. Но одновременно это и более

сложный путь воздействия. Поскольку требует выбора стимулов точно

соответствующих тем целям, которые ставит перед собой управляющая

подсистема.

Если в отношении отдельного человека – работника эта схема

воздействия представляется сложной, то еще более разветвленной более

опосредованной она выглядит примененной относительно персонала и еще

более сложной в том случае, когда речь идет о персонале, в котором

необходимо развивать корпоративные ориентации, т.е. формировать в

полном смысле корпоративное поведение. Здесь обозначаются следующие

сложности в использовании стимулов, посредством которых должны

произойти изменения в мотивации персонала:

- наличие достаточного количества стимулирующих

средств;

- наличие достаточного разнообразия стимулирующих

средств;

- точность использования стимулирующих средств;

- адекватность источников стимулирования.

Может статься, что субъект управления не будет иметь в достатке

стимулирующего материала и тогда объекты управления т.е. мотивации

окажутся неспособными воспринять управляющее воздействие и изменить

соответственно мотивационный комплекс в связи с целями управляющей

подсистемы. В этом случае положение нередко осложняется тем, что при

недостатке стимулирующего материала начинает активно действовать

контромотивация, выступающая в качестве реакции на стимулирующее

воздействие.

Наличие достаточного разнообразия стимулов – это важнейший

принцип эффективного управления мотивацией. Это особенно важно

учитывать при разработке определенных уровней мотивационных

изменений: мотивация на уровне личности, мотивация на уровне

определенной группы (профессиональной, возрастной, социальной), на

уровне персонала организации. Даже наличие сильных и значимых

стимулов, при их однообразии не способны действительно сформировать

мотивационные комплексы соответствующие эффективному

организационному поведению.

Точность использования стимулирующих средств связана с выбором

наиболее чувствительной к стимулу точки применения. Имеется ввиду,

наиболее удобное по времени применение стимула, который в данном

случае вызовет больший эффект при тех же самых количественных и

качественных характеристиках управляющего воздействия. Наряду с

временным фактором точность использования стимула связана с

комбинированием стимулов, образования своего рода комплексов,

позволяющих соединить (собрать) для более разнообразного и сильного

воздействия на одни и те же потребности.

Адекватность источников стимулирования используемым стимулам

связана с отношениями стимула и той структуры, которая ими обладает.

Авторитетность носителя стимула имеет столь же большое значение как

величина, точность и достаточность стимульного материала. В этом плане

адекватность источников стимулов оказывает усиливающее влияние на

мотивацию, образуя единство источника стимула – собственно стимула и

потребителя стимула. Довольно часто неавторитетность, некомпетентность

носителя стимула является причиной снижения значимости стимула.