Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

Показательны в этом отношении организации или другого рода

структуры созданные российскими олигархами, в частности Б.А.

Березовским. Все они ориентированы на способы перераспределения

прибыли в пользу отдельных лиц или организаций, которые находятся под

финансовым и управленческим контролем небольшой группы собственников

или топ - менеджеров.

Такого типа организация изначально неспособна использовать

косвенные стимулы (не считая стимулов, адресованных топ - менеджерам) в

целях увеличения привлекательности организации и деятельности в ней для

большей части персонала. Косвенные стимулы — это стимулы, рассчитанные

на длительное время, поэтому они неактуальны для организаций,

выполняющих какие либо коммерческие спекулятивные функции.

Наряду с миссией можно отметить и такие факторы, как национально -

государственный, связанный с идеологической направленностью

организации, ее соответствию национальной или государственной идеи. В

связи с этим можно сослаться на опыт японских организаций, широко

использовавших национальные традиции в построении косвенных систем

стимулирования. Именно японцы соединили понятие организации с семьей, с

домом и все косвенные стимулы в связи с этим отвечали по содержанию

основным составляющим семейного очага, семейной организации.

Концепция развития организации, вытекающая из ее миссии и

национально - государственной идеи также влияет на отношения к

косвенному стимулированию. Здесь следует, в первую очередь, опираться на

понятие жизненного цикла организации. На разных этапах жизненного цикла

у организации различные возможности построения развернутой системы

косвенного стимулирования.

На первом этапе развития организация, во многом связана с

экстенсивным ростом и косвенные стимулы, заключаются в повышении

квалификации управления и организационной культурой.

На этапе развитой организации к этим видам косвенного

стимулирования добавляются связанные с повышением квалификации

персонала, вообще развернутой политики управления персоналом. Персонал

становится основным объектом, обеспечивающим реализацию концепции

развития организации.

В то же время косвенные стимулы прямо или опосредованно также

связаны не только с удовлетворением потребности организации, но и

персонала. Развитие организации основывается на балансе интересов

персонала и организации в лице ее владельцев и топ - менеджеров.

Косвенное стимулирование становится в связи с этим разнообразным и

по затратам нередко опережает расходы на прямое

стимулирование, т.е. индивидуальное материальное вознаграждение.

При этом повышается значимость морально-психологических

стимулов, поскольку именно они является основой удовлетворения

возросших социальных потребностей персонала.

В кризисные периоды жизни организации опять же косвенное

стимулирование уступает место прямому. Расходы на косвенное

стимулирование сокращаются, но продолжают в качестве косвенных

стимулов работать налаженные традиции, профессиональный и социальный

опыт, а также сложившийся имидж организации. Все это относится к своего

рода явлению социальной инерции, которая довольно долго может выступать

в качестве значимых косвенных стимулов. Сюда можно отнести высокую

организационную культуру, ценности связанные с восприятием организации

как семьи, наработанные привычки общения, коллективизма и т.д. Все это

остается привлекательным для занятого персонала, но может положительно

проявляться и при найме нового персонала.

Наконец этап, связанный с закатом организации. Жизненный цикл

современной организации порою бывает сконцентрированным в коротком

промежутке времени. И большая часть персонала имеет возможности увидеть

и восход, и зенит, и закат организации. С потерей организацией темпов

развития и появлением признаков последнего этапа организации т.е. с

окончанием ее функционирования или качественными изменениями

экономических, технологических и маркетинговых характеристик, косвенные

стимулы постоянно уходят на второй план в организации управления.

Происходит упрощение, своего рода вульгаризация косвенных

стимулов, проявляющаяся в пренебрежении концептуальными позициями в

области миссии, организационной культуры, социальной ориентации и т.п.

Укрепляется концепция выживания, причем выживания лишь отдельных

частей организации и отдельных профессиональных групп персонала.

На этапе вульгаризации нередко косвенные стимулы приобретают

своеобразную «бартерную» форму реализации. В качестве объекта

«бартерных» сделок между персоналом и работодателем могут выступать

уступки в условиях труда со стороны персонала в обмен на увеличение

прямого стимулирования, выражающегося в материальном вознаграждении.

Другими словами, персонал не сопротивляется вульгаризации косвенного

стимулирования, но при этом становится более требовательным к

материальному вознаграждению.

Следующий важный концептуальный аспект составляет

диверсификация, как выбранное направление развития организации. Можно

сказать, что большая часть растущих организаций развивается по этому

следует отметить разновидности диверсификации которые довольно часто

совмещаются:

- диверсификация по номенклатуре выпускаемых изделий,

- диверсификация по рынкам;

- диверсификация по месту расположения производственных и других

отделений, филиалов, дочерних структур организации.

Развитие в этом направлении требует значительной дифференциации

косвенных стимулов в связи со следующими обстоятельствами:

• региональными и национальными особенностями тех местностей в которых

размещаются предприятия (известен случай, когда японская

организационная культура не прижилась на американских предприятиях -

филиалах японских фирм);

• неравномерность развития и следовательно экономического положения

организации, что делает недоступными некоторые из видов косвенного

стимулирования (например, в этой ситуации трудно заместить

руководящие места высококвалифицированным персоналом: об этом в

частности свидетельствует положение сложившийся на российских

филиалах зарубежных пивоваренных компаний; в области управления

персонала эти компании вынуждены обращаться к российскому рынку

труда на котором специалисты квалификации являются весьма редкими);

• уровнем конкуренции на региональных, национальных и международных

рынках (в условиях жесткой конкуренции в большей степени организация

ориентирована на прямые стимулы; и напротив, в благоприятной

конкурентной среде появляется благоприятная временная пауза для

перспективных косвенных стимулов);

• уровнем включенности персонала в диверсификационные процессы, в

частности в партисипативные структуры, являющиеся важной составной

частью использования опыта различных групп персонала в

совершенствовании управления при осуществлении диверсификационной

линии развития;

• уровнем базовой подготовки персонала особенно для вновь открывающихся

филиалов в новых регионах: здесь для реализации косвенного

стимулирования первоначально должны быть решены проблемы

повышения базового уровня профессиональной, а порою и общей

подготовки и развития персонала.

Управленческие концепции, и в частности концепции

стимулированная, основывающиеся на них, также оказывают заметное

влияние на косвенное стимулирование. Сошлемся хотя —бы на концепцию

Мак - Грегори, согласно которой происходит по разному стимулирование

персонала в связи с индивидуальными различиями людей по трудолюбию и

инициативе.

Несомненно, управленческие концепции влияют на стиль, методы и

направленность управленческой деятельности.

Условно можно практикующиеся концепции управления подразделить

на три разновидности:

• технологические;

• экономические;

• социоорганизационные.

Из названия, конечно весьма условного отмеченных концептуальных

ориентаций, видно, что в каждой из них в качестве приоритетов выделяются

разные составляющие производственного и управленческого процессов.

В первом случае приоритет отдается техническому фактору, которому

подчинены и экономический и социоорганизационный. Такой, например,

была практика производства в советское время. Она вообще характерна для

экстенсивного пути развития экономики.

В русле этой концепции персонал и вообще гуманитарный фактор

нередко не только не рассматривается как подчиненный, но более того

исключительно как обслуживающий технику, которая нередко понимаются

как самоцель всего производственного процесса.

В этих условиях, например цена человека и цена технического

устройств несопоставимы в пользу последнего.

Конечно, говорить о косвенном стимулировании в условиях опоры на

такую концепцию не представляется возможным. Действует исключительно

прямое стимулирование, которое одной из главных задач ставит сохранение,

сбережение техники даже ценой непосильного человеческого труда, а порою

ценой риска для здоровья и жизни персонала.

Экономическая управленческая концепция, наиболее

распространенная и позволяет в различных ситуациях распределять

приоритеты по разным составляющим процесса производства и управления. В

русле экономической концепции управления косвенное стимулирование в

значительной степени зависит от конъюнктуры на рынке труда, от

экономического положения организации (предприятия) и в значительно

меньшей степени зависит от понимания первостепенной значимости

человеческого капитала как основополагающего и перспективного.

Остаточный принцип расходов на социальную сферу, в первую очередь,

связан с экономической интерпретацией значимости различного вида

ресурсов, задействованных в производственном процессе.

Социоорганизационные концепции управления, напротив,

человеческие ресурсы, персонал, человеческий капитал рассматривают в

качестве приоритетной основы и производства и управления. В связи с этим

косвенные стимулы также становятся частью кадровой политики и

социальных программ управления. Именно при таком подходе к управлению

развивается и организационная культура гуманистического направления и

социальная ориентация организации, которые выделены нами в отдельные

факторы, обеспечивающие косвенное стимулирование.

Гуманистическая организационная культура в качестве базовых ценностей

провозглашает следующие:

• гармония трудовых интересов всех групп персонала;

• комфортные условия труда не только на рабочих местах, но и в отношениях

между работниками, а также в отношениях с различного рода

организационными факторами;

• использование стимулов, работающих на мотивы развития способностей

персонала;

• стимулирование как индивидуального, так и группового труда;

• внедрение контроля, учета и нормирования труда на основе соглашений

между персоналом и работодателем;

• выполнение организацией функции патронажа над персоналом во внешней

среде;

• провозглашение главной ценностью положительного имиджа организации;

• утверждение ценности общественной значимости продукции организации;

• ориентация на социальное партнерство и обеспечение благоприятных

стартовых возможностей в определенной группе персонала.

Все названные составляющие организационной культуры предприятия

с социориентированной управленческой концепции являются сильными

косвенными стимулами, интерес к которым, хотя и в разной степени, но

проявляют все группы персонала.

Здесь следует заметить, что элементы организационной культуры,

ориентированные на создание определенного рабочего комфорта являются

значимыми для всех групп персонала. Но те элементы оргкультуры, которые

ориентированы на создание положительного имиджа предприятия в большей

степени как стимулы относятся к ценностям высшего управленческого

персонала и в связи с этим, одновременно, является объектами управления с

его стороны, когда речь идет о подчиненном персонале.

Социальная ориентация организации обычно связана с наличием и

выполнением программ, которые соответствуют интересам семей и других

социальных субъектов непосредственно не связанных с рабочими местами

организации. Социальная ориентация предприятия как косвенное

стимулирование реализуется посредством предоставления различного рода

услуг, связанных с образом жизни и жизненными благами. Например, в 70-е

годы на уже упоминавшемся объединении Курганприбор в качестве

косвенного стимула использовалось размещение на территории предприятия

сервисных служб (парикмахерской, прачечной, чистки и т.п.), которые

значительно экономили свободное время работающих и поскольку

большинство персонала состояло из женщин, то эти стимулы значили нередко

больше, чем повышение заработной платы.

Квалификация управленческого персонала как известно складывается

из следующих составляющих:

• специальные знания и опыт работы;

• общее развитие и жизненный опыт;

• социально - психологические ориентации и технологии работы с

людьми.

Специальные знания и опыт работы (профессиональный опыт) для

руководителя состоит из знаний в области менеджмента и экономики - это

базовая основа управленческой деятельности. Но поскольку менеджмент

опирается на самые различные концепции, порою стоящие на совершенно

различных, а то и антагонистических теоретических позициях, то естественно

реализация в индивидуальной управленческой деятельности этих концепций

по разному определяет системы косвенного стимулирования.

Некоторые из этих концепций, например, близко стоящие к

классическим (тейлоризм) и вовсе отрицают значение косвенного

стимулирования. Напротив, концепции человеческих отношений и

социальных систем предполагают широкое использование косвенных

стимулов в качестве важнейших инструментов повышения эффективности

работы персонала. Трудовой опыт, в привязке с используемыми

теоретическими взглядами, также позволяет придти к различному пониманию

и применению косвенных стимулов.

Поэтому ни теоретический подход к управлению ни практический

опыт не позволяет придти к однозначному пониманию значимости

косвенного стимулирования, а следовательно не позволяет считаю что оно

всегда используется в полном объеме и в нужном для организации

направлении.

Общее развитие определяет состояние культуры личности, в том числе

личности руководителя или предпринимателя. Конечно, чем шире

культурный диапазон, чем более образован человек, тем следует ожидать

большей готовности в его работе использовать косвенные стимулы. И это

действительно подтверждается примерами из работы реальных

руководителей.

Опросы и специальные исследования в этой области указали на

положительную корреляцию общего развития и активности использования

косвенного симулирования в работе с персоналом.

Но и здесь имеет место несоответствие. Дело в том, что высокое общее

развитие не подкрепленное определенными социально - психологическими

установками делает системы косвенного симулирования скорее

инструментальными, чем оптологическими. Другими словами косвенное

симулирование в данных обстоятельствах начинает использоваться в целях

манипулирования персоналом, а не в целях развития и предоставления

пространства для самореализации в условиях организации как социо-

технический системы.

Поэтому третьей составляющей профессиональной квалификации,

влияющей на использование косвенных стимулов являются социально-

психологические установки, реализуемые в процессе управления

человеческими ресурсами. Известно, что социально-психологические

установки и технологии работы с людьми можно подразделить на следующие:

• установки, ориентированные на сотрудничество;

• установки, ориентированные на соперничество и агрессию;

• установки, ориентированные на отношения другого человека;

• установки, ориентированные на ситуацию в целом.

Понятно, что установки, ориентированные на сотрудничество

позволяют руководителю органично включить в своей арсенал средств

воздействия на человека косвенные стимулы и напротив соперничество,

агрессивность неизбежно будут затрагивать и сферу косвенного

стимулирования, обедняя ее возможности. То же можно сказать и об

установке, связанной с отношениями со стороны другого человека или

группы людей. В данном случае содержание косвенных стимулов находится в

большей зависимости от обстановки, диктуемой встречными отношениями, а

не от целей, которые ставит руководитель в своей работе.

Установки, ориентированные на ситуацию в целом, опять же

рассматривают персонал в ряду других факторов, образующих ситуацию. И в

данном случае, состояние косвенного стимулирования будет определяться

субъективно присваемым весовым категориям этих факторов. Другими

словами, косвенное стимулирование не будет иметь определенного значения

для формирования у персонала нужного уровня профессиональной

подготовки мотивированного на цели и задачи организации в целом.

Последняя группа условий, определяющих особенности построения

систем косвенного стимулирования связана с особенностями организации, к

которым относятся следующее:

• отраслевая принадлежность;

• экономическое состояние, переживаемое организацией;

• размер организации и наличие конкурентной среды;

• состояние рынка труда, в котором организации и приходится работать.

К сожалению имеются отрасли, условия производства в которых

ограничивают возможности использования косвенного стимулирования. Это

отрасли со значительным использованием физического труда, отрасли с

неблагоприятными внешними условиями труда, отрасли, основанные на

монотонным несложном конвейерном труде, отрасли с неблагоприятной

экономической обстановкой и т.д. Здесь есть всегда определенные

ограничения, выдвигаемое самой отраслевой обстановкой, для широкого

применения всего контипума косвенных стимулов. Например,

металлургической отрасли высокий процент операций требующих больших

физических условий, эти же отрасли характеризуется наличием горячих

цехов, работа в которых протекает в некомфортных условиях. Химическая

отрасль порождает неблагоприятную экологическую обстановку и т.д. В этих

случаях косвенное стимулирование необходимо строить на основе

компенсаторного принципа. Другими словами, косвенные стимулы должны

быть компенсаторами неблагоприятных факторов имеющих отраслевую

специфику. В качестве компенсаторов должны быть использованы реальности