Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации
Подождите немного. Документ загружается.
действующие вне рабочего места или даже вне организации. Так не
компенсаторной основе должны быть построены режимы труда и отдыха и в
целом вся рекреационная сторона управления персоналом. В этом случае
можно выделить следующие направления использования косвенного
стимулирования:
• стимулирование посредствам оперирования графиками индивидуального
труда (длительности рабочей схемы, деление смены на периоды труда и
отдыха, организация рабочей недели и т.д.); нетрудно заметить что это
направление ориентировано на то, чтобы оптимизировать периоды
пребывания человека на рабочем месте с неблагоприятными условиями и тем
самым повысить степень привлекательности рабочего места или снизить
отрицательное физическое воздействие от рабочего места;
• стимулирование посредством создания благоприятной рекреационной среды
на длительные периоды работы: имеются ввиду время отпусков в наиболее
благоприятные сезонные периоды, а также организация отдыха, лечения в
отпускной период. Другими словами, используется механизм так называемый
пролонгированной рекреации;
• стимулирование посредствам благоприятной в экологическом отношении
внешней среды, особенно среды проживания и использования свободного
времени
• стимулирование посредствам зон отдыха непосредственно внутри
предприятия (сошлемся на опыт фирмы «Пирелли», работающей резиново-
технической отрасли;
• стимулирование посредствам ротации персонала (этот вид косвенного
стимулирования неплохо распространен на предприятиях металлургической
промышленности в США).
• стимулирование посредствам специальных социальных программ
ориентированных на устранение вредных привычек составляющих
дополнительные м к производственным факторам опасности для здоровья
человека (программы борьбы с курением, которым придается огромное
значение на американских предприятиях химической формацефтической
отраслях).
Экономическое состояние организации также оказывает заметное
влияние на использование и популярность косвенного стимулирования.
Сложная экономическая ситуация обычно приводит к усилению
эксплуатации персонала.
Причем, картина усиления эксплуатации носит весьма сложный и
противоречивый характер. В первую очередь она проявляется в относительно
низкой зарплате и ее постоянном отставании от уровня инфляции. Во вторую
очередь, в нарушении основ нормирования труда. Наконец, значительно
вырастает косвенная эксплуатация, проявляющаяся в экономии на условиях
труда и возрастании физических нагрузок в рабочих профессиях и нагрузкам
интеллектуальных в сфере инженерно-технического труда. Таким образом,
организация труда и управления трудом на предприятии, находящемся в
сложной экономической ситуации не предполагает опоры на косвенное
стимулирование связанное исключительно с установлением партнерских
отношений между работодателями и персоналом.
Размеры организации (малое, среднее, большое предприятия) также
ставят границы к использованию косвенного стимулирования. На малых
предприятиях используются косвенные стимулы, которые напрямую зависят
от организации труда. Причем эти стимулы находятся в области соединения
индивидуального и коллективного труда (групповых и индивидуальных
технологий), организации оптимальных режимов труда и отдыха на рабочем
месте. И самое главное на основе стимулов, касающихся сферы гуманизации
отношений работодателя и персонала. Главным образом это стимулы,
создающие комфортные условия и прозрачные экономические отношения.
Крупные предприятия могут использовать все имеющиеся в настоящее
время сферы, формы и методы косвенного стимулирования. Ограничения
связаны исключительно с экономическими и субъективными причинами.
Конкурентная среда определяет уровень интереса к косвенному
стимулированию.
Большая конкуренция может дать два типа отношений к косвенным
стимулам. Это - или их сокращение в целях экономии даже тех небольших
средств, которые обычно используются для формирования системы
косвенного стимулирования. Или напротив - развитие и вложение средств в
косвенное стимулирование. Нами наблюдались и поэтапное использование
того и другого пути. Обычно сначала экономия на косвенном
стимулировании. Но в условиях обострения конкуренции отход от такой
позиции и переход на позицию создания развернутой системы косвенного
стимулирования.
Схожая ситуация связана с ситуацией на рынке труда. В настоящее
время в России просматриваются две тенденции изменения на рынке труда.
Одна связана с примитивно понимаемым отношением к персоналу и
естественно рынку труда. Ее можно назвать тенденцией свойственной,
«непросвещенному» капитализму, когда все проблемы стимулирования
решаются посредством создания резерва рабочей силы, стоящий за воротами
предприятия. Анализ российских предприятий свидетельствует о том, что эта
тенденция имеет место в небольших городах, имеющих избыток рабочей
силы и одно, два (несколько) крупных предприятий. В этом случае система
косвенного стимулирования не развивается и вообще не рассматривается как
управленческая составляющая.
Другая тенденция, связанная с дефицитом на рынке труда, проявляется
как раз в развитие системы косвенного стимулирования.
Но все-таки, наши наблюдения показывают, что отношение к
косвенному стимулированию в большей степени связано не с дефицитом
рабочей силы, а уровнем развития социальной ориентации управления.
Обратимся к самому управленческому механизму использования
косвенного стимулирования, который представлен на схеме 5.
Прогнозируемый результат
стимулирования
Мониторинг актуальных
мотивов персонала
Формирования и
модификация
мотивационных
Образование механизмов
стимулирования и их
использование в управлении
персоналом
Сценарии использования методов косвенного
стимулирования
Мониторинг динамики состояний персонала.
Схема 5. Блок-схема косвенного стимулирования.
Из схемы видно, что механизм использования косвенных стимулов,
т.е. стимулов главным образом связанных с качеством управления, отличается
от механизма использования прямых стимулов.
Наиболее существенным отличием является форма и содержание
результата стимулирования.
Результат косвенного стимулирования лучше всего выражать в форме
прогноза желаемых качеств персонала, которые необходимы организации по
истечении определенного отрезка времени или в связи с этапами жизненного
цикла или осуществления определенного проекта в сфере экономического или
организационно-структурного развития.
В случае прямого стимулирования этот результат планируется, т.е.
выражается в определенных величинах или состав конкретных качеств,
которые должны быть получены при использовании опять же количественном
определенных стимулов.
При косвенном стимулировании прогнозируется результат главным
образом качественных изменений персонала. Кроме того, в прогнозе этих
изменений временной фактор представлен более крупными единицами, чем
при использовании прямых стимулов. Вообще косвенное стимулирование
является методом управления рассчитанным на перспективу и следовательно
результаты его могут быть выражены в целях, относящихся к ним
характеристикам персонала, которые отражают его способность решать
сложные и комплексные по своему содержанию задачи.
Поскольку косвенное стимулирование рассчитывается на длительный
период, то динамические характеристики состояний персонала становятся
важным условием успешного развития программ по его совершенствованию.
В связи с этим необходимо не только изучение мотивов, доминирующих на
каком-то временном отрезке. Важной управленческой задачей становится
мониторинг актуальных мотивов, определяющих отношение к деятельности и
организации различных групп персонала. Мониторинг динамики мотивов
несомненно более сложный по операционному содержанию процесс и требует
включения для реализации специальных методических приемов.
Формирование и модификация мотивационных комплексов
осуществляется не основе данных мониторинга актуальных мотивов и
состояния ресурсов организации, которые могут быть использованы в
косвенном стимулировании. В данном случае имеются ввиду не столько
ресурсы материальные, сколько так называемый, административный ресурс,
определяющий качественный уровень управления персоналом.
Образование механизмов стимулирования и их использование в
управлении персоналом при косвенном стимулировании отличается от
прямого тем, что в последнем главной является задача включения системы
стимулирования и стимулов в уже действующие механизмы управления
(формы зарплаты, нормы и нормативы) и т.д.
В условиях косвенного стимулирования этот процесс также имеет
место, и ничем не отличается от стимулирования прямого. Главное же
отличие состоит в том, что косвенное стимулирование в своем развитии
неизбежно наталкивается на отсутствие способов реализации программ
косвенного стимулирования и требует, в связи с этим, создания структур,
норм, организационного порядка, трудовых отношений, которые точно
отражают требования реализуемых программ косвенного стимулирования.
Другими словами, косвенное стимулирование требует еще и организационной
реконструкции для достижения прогнозируемого эффекта.
Теперь обратимся к левой части схемы, отражающей содержание и
формы контроля за результатами и механизмами косвенно стимулирования.
Контроль осуществляется в форме мониторинга и объектом контроля
являются качественные состояния персонала: состояние уровня
квалификации, выражающееся в способности решать профессиональные
задачи определенной сложности, состояние уровня конфликтности,
выражающееся в способности к сотрудничеству различных групп персонала и
использования коллективных технологий, состоянии готовности к
инновационному организационному поведению и т.д.
Особенностью такого рода контроля является та, что получаемые в
ходе его сведения не позволяют оперативно вмешаться в те управленческие
воздействия, которые осуществляются для реализации программ косвенного
стимулирования. Контроль в форме мониторинга позволяет получить
представление о прогнозируемых результатах в виде определенных событий,
характеризующих состояния качеств персонала.
Результаты контроля реализуются в сценариях использования
косвенных стимулов для получения прогнозируемых качеств персонала.
Сценарный подход к коррекции косвенного стимулирования является
наиболее результативным, поскольку позволяет оперативно и в то же время
по всему полю стимулов вмешиваться в реализацию соответствующих
программ косвенного стимулирования. Таким образом, сценарный подход
соответствует комплексному подходу в реализации прогноза во всех его
составляющих частях. Кроме того, создаваемые сценарии коррекции
косвенного стимулирования сами собою нередко приобретают форму
специальных подпрограмм, получающих практически самостоятельный
статус.
Косвенное стимулирование, как уже отмечалось выше, относится к
долговременным методам управленческого воздействия и конечного не может
быть использовано в качестве единственного способа наращивания
активности персонала. Только в сочетании с прямыми стимулами оно
позволяет получить заметный и долговременны положительный эффект
управления персоналом организации.
Глава II
СОДЕРЖАНИЕ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МОТИВАЦИИ В
УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ.
§ 1. Отношения «стимулы - мотивы - мотивация»
Термин мотивация в отечественной научной литературе стал
использоваться относительно недавно. Его появление было скорее связано с
простым заимствованием, чем с пониманием того смысла, которой он несет в
себе, будучи, используемым, в западной социально-экономической,
социологической и психологической науках, обслуживающих управление.
В зарубежной научной литературе, как и в исследовательской практике
термин стимул – стимулирование употребляется редко. И связано это не с
тем, что нет реальности, соответствующей понятию стимул, а с тем, что в
корне изменилась, концепция вознаграждения труда.
Стимул в большей степени отвечал понятию «вознаграждение»,
основанному исключительно на зарплате. И в связи с этим он широко
использовался в тех концепциях управления, которые принято называть
классическими. Именно на основании этой концепции были выработаны
основные методы и формы нормирования и оплаты труда, которые
существуют и до сих пор. Пожалуй, наиболее обоснованный в этом
отношении остается сдельная оплата с ее различного рода премиально-
сдельными разновидностями.
Но как уже было сказано, классическая концепция управления в
двадцатых годах начала вытесняться другой, характерной особенностью,
которой стало большее внимание к человеку, а также осознание человека и
персонала как особенного ресурса, управление которым должно коренным
образом отличаться от управления собственно производственными
процессами и организацией.
Этот подход можно определить как неоклассический на следующих
основаниях.
1. По существу еще не было развито направление, которое можно назвать
управление человеческими ресурсами. Как уже было отмечено, это
направление только было обозначено на основании нескольких
экспериментальных исследований (Мэйо).
Оно скорее поставило вопросы к классической концепции управления, чем
критически смогло ее проанализировать. Но вопросы эти были сразу
восприняты и учеными и практиками и предложения, вытекавшие из
проведенных Мейо опытов, стали довольно широко использоваться в
организации труда.
Однако, их использование было в основном построено на эмпирике,
на догадках, на здравом смысле. Сказать, что опыты Мэйо и последующие
за ними внесли какие-либо кардинальные изменения в классическую
концепцию управления было бы неправильным.
По прежнему, доминирующим в управлении оставались
технологические аспекты, и основывающиеся на них, нормирование труда.
Более того, именно в период экспериментов Мэйо появляется и все более
совершенствуется конвейер, который надолго определяет организацию
труда, проникая практически во все отрасли в различных своих
разновидностях.
Таким образом, для неоклассического подхода к управлению стало
типичным более широкое использование человеческих способностей, но с
исключительным превалированием тейлоровских взглядов на организацию
и управление трудом.
2. Неоклассическая разновидность тейлоризма и всего его
понятийного обоснования сильно продвинулась вперед благодаря тем
социальным движениям, которые развернулись в Европе после первой
мировой войны и после Великой депрессии 20-30-х годов.
На этот период приходится наибольшая активность профсоюзов и
социал-демократических движений, серьезно повлиявших на развитие
общественных институтов, ориентированных на контроль за бизнесом.
Принятие ряда законов, как в европейских государствах, так и в США,
регулирующих трудовые отношения, повлияло и непосредственно на
организацию труда, его нормирование и оплату.
В частности окончательно устанавливается восьмичасовой рабочий
день, повышается ответственность фирм за безопасность труда, развивается
рынок средств обеспечивающих комфортные и безопасные условия труда,
появляются и осуществляются более совершенные проекты предприятий,
основывающиеся на достижениях индустриальной архитектуры и
зародившейся эргономики.
Это направление, которое можно определить как совершенствование
труда и трудовых отношений или как направление гуманизации труда
способствовало повышению ценности работника, причина которой была
связана, в первую очередь, с возросшими затратами на организацию
производства и организацию труда. Работник для работодателя становится
интересным не только как рабочая сила, но и как обладатель определенных и
достаточно широких прав, которые работодатель вынужден соблюдать, и
которым противоречат те условия и принципы организации труда, на которых
основывались классические концепции управления.
3. Научно-технический прогресс, особенно бурно заявивший о себе
в сфере производства, потребовал новых профессиональных качеств от
персонала, поскольку труд все более насыщался операциями, требующими
включения интеллектуальных и сенсорных навыков и умений. Даже на линии
конвейера приходят операции по сборке и наладке сложных изделий, в
комплексе соединяющих в себе механические и электронные детали. В
развивающейся химической и нефтехимической промышленности ведущей