Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

мотивационные комплексы, которые бы были способными сохранять,

регламентировать, и направлять трудовую деятельность и организационное

поведение персонала.

Устойчивость мотивационных комплексов в единстве мотивов и

стимулов связана с рядом обстоятельств, которые относятся к внешней и

внутренней средам.

В связи с внешней средой устойчивость мотивационных комплексов

зависит от экономических и управленческих факторов, которые являются

одновременно и ресурсами стимулирования. Экономически стабильные

предприятия и устоявшиеся регламенты управления, нормы труда и т.д., как

правило, обеспечивают устойчивое стимулирование, но не всегда это находит

соответствие в актуальных мотивах работников.

Стимулы вследствие их природы менее подвижны в сравнении с

мотивами. Даже в том случае, когда организационные условия остаются

неизменными – это не страхует от изменения мотивов и следовательно

спонтанного изменения мотивационного комплекса. Поэтому устойчивость

мотивационного комплекса, как свойство единства мотивов и стимулов

должно быть под постоянным управленческим контролем, который следует

осуществлять методом анализа количества, качества труда и отношениями,

складывающимися между персоналом и работодателем. Как правило,

устойчивость мотивационного комплекса восстанавливается или при

переориентации стимулов на другие мотивы или посредством включения в

деятельность стимулов, ориентирующих на изменение приоритетов в

мотивации.

На устойчивость мотивации влияют и внешние факторы среды. К их

числу нужно отнести следующие:

1. Состояние рынка труда, востребованность на рынке представителей

определенных профессий. Мотивационные комплексы в большей степени

устойчивы при низкой востребованности. Дефицит или даже признаки

дефицита рабочих и других специалистов немедленно нарушают

равновесие меду мотивами и стимулами.

2. Наличие предприятий с различными экономическими показателями. Это

всегда связано с потенциальной текучестью, которой предшествует

наступление неустойчивости мотивационного комплекса.

3. Изменения, возникающие в сфере жизнеобеспечения работников:

изменение вызванные инфляцией, экологической обстановкой, изменения

в расходах, связанные с необходимостью пересматривать семейный

бюджет и т.д. Например, в настоящее время в связи с коммунальной

реформной, как внешнем обстоятельством, происходит серьезная

подвижка в мотивационных комплексах, которая характеризуется

усилением мотивов, ориентированных на различного рода

самоограничения связанные с удовлетворением социальных потребностей.

4. Изменения, возникающие в социально-политической реальности.

Например, сильную подвижку в мотивационных комплексах можно

наблюдать в связи с приватизацией, нарастанием социального расслоения,

коррупцией во властных структурах, различного рода социальные

конфликты, военные действия и т.п. Все это способно нарушить

устойчивость мотивации и привнести в мотивационные комплексы такие

составляющие части (и мотивы и стимулы), которые будут способны

повлиять на труд в большей степени, чем ситуация, имеющая место быть

непосредственно в организации.

♦ Способность мотивационных комплексов к модернизации

выделяется нами в отдельное свойство единства стимулов и

мотивов. Хотя эта способность органически связана с

устойчивостью. Под модернизацией в данном случае имеются

ввиду целенаправленные изменения в мотивационных комплексах,

осуществляемые в результате управленческих мероприятий,

управленческих действий ориентированных на изменения в

организации и в связи с этим на изменения в стимулировании

персонала.

Здесь следует отметить, что мотивационные комплексы

модернизируются в первую очередь под влиянием изменения стимулов и

стимулирования персонала. Есть три типа изменений в стимулах, которые

соответствуют задачам модернизации мотивации:

• использование новых стимулов;

• увеличение количественное стимулов;

• изменение приоритетов в стимулах.

Количественное увеличение стимулов, т.е. изменение величины

стимула (рост зарплаты, премирования, льгот, привилегий и т.п.) в

модернизации мотивационных комплексов могло бы занимать ведущее место

по отклику на эти изменения в области мотивов, но организации вследствие

дефицита материальных ресурсов и утраты необходимой нормы

рентабельности и эффективности производства могут пойти на такие

увеличения только в весьма ограниченных размерах и далеко не при всех

необходимых изменениях в организации.

При этом увеличение морально-психологического стимулирования

представляется весьма проблематичным. Величина морально-

психологического стимула может изменяться только в направлении

приоритетности (например, большая ориентация на использование

поощрительных морально-психологических стимулов вместо стимулов

порицания). Таким образом, манипулирование величиной стимула относится

исключительно к тем, которые основываются на материальных ресурсах.

Наиболее часто при модернизации мотивационных комплексов

ориентируются на изменение приоритетности стимулов и мотивов. Особенно

приоритетности мотивов.

Изменение приоритетности основывается, главным образом, на

открывающихся новых возможностях в связи с осуществляемыми в

организациях изменениями. Изменения, происходящие в организации, если

они носят позитивный характер, связанный с ее ростом, агрессивным

маркетингом, переструктуризацией и т.п., открывают перспективу для

значительной части персонала. Самое главное создаются более

благоприятные условия для таких значимых для персонала процессов как

повышение квалификации, приобретение новых профессий, различного рода

перемещения на рабочих местах и ротация для управленческого персонала.

Все эти изменения начинают работать как стимулы и способствуют

выстраиванию мотивов в новую по приоритетам линию. Установлено, что в

растущих, развивающихся организациях динамика приоритетности

мотивации является главной чертой в причинах, определяющих отношения

между организацией и персоналом. И в этих же организациях заметно

меньшее влияние на поведение персонала стимулов непосредственно

основывающихся на материальных ресурсах.

Использование новых стимулов как направление модернизации

мотивационных комплексов так и изменение приоритетности относятся к

наиболее распространенным факторам. Новые стимулы могут относиться как

к материальным, так и морально - психологическим и материально-

социальным.

Особенно два последних вида стимулирования способны дать

положительный эффект при модернизации мотивационных комплексов.

В области материального стимулирования новые стимулы связаны не с

величиной стимула, а изменением схемы его использования, (т.е. связаны с

ценностями, целями, интересами персонала) или методами использования

материальных стимулов. Сюда можно отнести изменение соотношения частей

зарплаты в сторону наращивания премиальной части, введение аккордной

оплаты, введение новых расценок и т.п.

Но особенно большие возможности использования новых стимулов

предоставляются, как уже говорилось выше, в области морально-

психологического и материально-социального стимулирования.

Морально-психологические стимулы более других поддаются

модернизации и следовательно более других могут влиять на модернизацию

мотивационных комплексов.

Морально-психологические стимулы, в частности, ориентированы на

мотивацию организационного поведения, в основе которой лежат

потребности, которые удовлетворяются только в условиях и посредством

определенной социально-организационной среды.

Новые стимулы и новые мотивы могут быть изысканы и в области

материально-социального стимулирования. Как известно, они заключаются в

различного рода льготах и привилегиях, предоставляемых администрацией

персоналу. В последнее время в ведущих мировых компаниях эти стимулы

стали применяться все в большей мере. Остановимся на некоторых из них:

• офисы (рабочие места на дому) – наиболее распространены в

Японии в работах связанных с использованием компьютеров: даже

в таких как проектно-конструкторские работы;

• автономные графики работы: применяются в технологически

автономных видах деятельности;

• предоставление возможности совместительства внутри фирмы и

вне ее (развито в странах Восточной Европы);

• выбор напарников при постоянной и временной работе (развито в

США и в частности в автомобильных компаниях);

• различного рода льготы на покупку продукции фирмы (развито в

США на автомобильных предприятиях);

• планирование отпусков по усмотрению работника (развито в

Западной Европе, особенно Бельгии, Франции, ФРГ);

• Выбор офисной мебели и планировки рабочего места

(осуществляется совместно с дизайнером: развито в США и

Англии);

• поощрение, ориентированное не только на персонал, но и членов

семей (предоставление льготного кредита на обучение, на

путешествие или оплата последнего и т.п.);

• повышение квалификации и приобретение новой профессии даже в

том случае, если эта новая профессия не является профильной для

фирмы (развито в ФРГ);

• различного рода вознаграждения в связи с изменением семейного

положения, в связи с различного рода житейскими событиями и

т.п.;

• совместное (всем коллективом) проведение праздников и других

знаменательных событий (развито по всей Западной Европы, но

особенно в Англии и Германии);

• использование знаков отличия из драгоценных металлов и камней

(используют все крупные интернациональные корпорации);

Здесь названы далеко не все новые стимулы материально - социальной

группы, которые появились за последние 30 лет, но пожалуй все их можно

объединить в следующие группы:

• Стимулы, повышающие самостоятельность работников, его

независимость в использовании времени, рабочего места и в

отношениях «руководитель-подчиненный»;

• Стимулы, обеспечивающие повышение престижа работника, его

значимости для фирмы (знаки отличия, обучение, поощрения,

рассчитанные на семью);

• Стимулы, развивающие работника (различного рода кредиты на

обучение, путешествия и т.п.);

• Стимулы, ориентированные на восприятие организации как второго

дома (совместные праздники, посиделки, подарки в связи с

событиями в семье);

• Стимулы, обеспечивающие большую защищенность персонала,

оплаты юридической помощи обеспечение равных стартовых

возможностей для работников на фирме и т.п.).

По всем указанным направлением добавляется все больше и больше

стимулов различающихся исключительно ментальностью персонала и

управленческой квалификацией менеджеров.

• Мотивационные комплексы только тогда могут действовать эффективно,

если будут обладать способностью автономно снимать накапливающиеся

противоречия между мотивами, а также между мотивами и стимулами. Как

уже отмечалось, труд и организационное поведение основываются на ряде

актуальных мотивов, нередко находящихся в антагонистических отношениях

между собою. Явление это настолько естественное и обычное, что трудно

предположить иное состояние мотивации. Но в то же время противоречия в

мотивах значительно снижают эффективность трудовой деятельности или

даже вообще могут изменить ее направленность. Вследствие этого

мотивационный комплекс должен обладать способностью выполнять

следующие операции:

• самостоятельно выстраивать приоритеты мотивации,

ориентированной на баланс интересов работника и организации;

• воздействовать на организацию, руководителей и персонал в случае

ущемления мотивов, обеспечивающих профессионально значимые

качества работника;

• создавать более сложные, как правило, рассчитанные на

перспективу, взаимоувязанные мотивационные ценности,

снимающие противоречия в ближайших целях работы.

Такие же противоречия могут возникнуть между стимулами и

мотивами, разрушающие их единство. Это как раз и может повысить порог

безразличия к стимулу. Снимаются эти противоречия посредством

расширения мотивации, включения новых объектов активности в связи с

этим, а также посредством автономного регулирования стимула. Имеется в

виду переориентация его использования работником или персоналом в целом.

Важно, чтобы указанные противоречия снимались именно автономно,

без вмешательства управляющей подсистемы, особенно без использования

административного воздействия, под влиянием которого могут произойти

такие подвижки в мотивационном комплексе, которые сделают его в целом не

соответствующим организационным интересам.

Из рисунка, отражающего отношения стимулов, мотивов и мотивации

следует, что при наложении стимулов на мотивы и обратно, образующаяся

зона мотивации может отличаться по образуемой площади совпадения.

Другими словами получаемая мотивация может быть или широкой или узкой.

Величина зоны мотивации будет определяться следующими

факторами:

• количеством и качеством используемых в управлении персоналом

стимулов;

• развитием личности и, в первую очередь, ее мотивационной сферы;

• способностью на базе имеющихся стимулов и мотивов

образовывать дееспособные мотивационные комплексы;

• востребованостью организацией персонала, характеризующегося

высоким общим и профессиональным развитием;

• сложностью используемых производственных и в целом технологий

труда;

• целевыми установками, используемыми в управлении персоналом;

Выше уже отмечалось, что количество и качество используемых

стимулов влияет на их способность преодолевать порог безразличия к ним со

стороны персонала. Здесь остановимся на тех характеристиках используемых

стимулов, которые в наибольшей степени оказывают воздействие на

образующуюся область мотивации.

1. Применяющиеся стимулы должны соответствовать всему

имеющемуся у человека ряду потребностей. В связи с этим нужно сказать, что

использование в управлении персоналом каких-либо стимулов в связи с

используемой управленческой концепцией (например, классической

концепцией) неизбежно приводит к следующим последствием:

• к снижению общей активности персонала, (в области

профессиональной деятельности и организационного поведения);

• к снижению эффективности групповой деятельности, заложенной в

используемых технологиях;

• к снижению индивидуальной профессиональной деятельности;

• к конфликтным ситуациям и конфликтам (имеющим затяжной

характер), как по горизонтали так и по вертикали трудовых и

управленческих отношений.

Дело все в том, что на любом предприятии персонал даже в условиях

однородного, несложного производства характеризуется неровностью в

индивидуальном развитии потребностей. Так в классической концепции

управления эта проблема вообще снималась, поскольку всегда принималось

за главное исключительно физическое развитие, лежащее в основе

исполняемых трудовых операций. Вследствие этого индивиды с более

развитой потребностной сферой обязательно становились в оппозицию

используемой системе организации труда, которая нередко сопровождалась

действиями против такой системы. На американских предприятиях введение

последовательной тейлоровской системы управления трудом привело к

усилению профсоюзов, в которые вступали и активно в них работали

наиболее развитые рабочие и служащие нижнего уровня (клерки).

Таким образом, в определении континуума стимулов следует

руководствоваться не на тот средний уровень развития потребностной сферы,

который соответствует уровню квалификации используемого в производстве

труда, а на каждого индивидов, составляющих персонал предприятия.

2. Стимулы не должны представлять некую раз и навсегда устанавливаемую

управленческую реальность. Они должны быть динамичны. Изменяться по

меньшей мере в следующих своих характеристиках:

• по величине;

• по времени использования;

• содержащих перспективные и ближайшие интересы персонала

(соединять перспективу и нужды сегодняшнего дня).

Такого рода динамика позволяет выстраивать ряд стимулов в

эффективные цепочки, последовательно влияющие на многие потребности

человека.

Развитие личности и, в первую очередь, ее мотивационной сферы (ее

мотивов) также как и количество используемых стимулов влияет на

образуемую область мотивации. Несомненно, структура мотивов,

приоритетность в удовлетворении потребностей, влияние на индивидуальную

мотивационную сферу внешней среды – все это определяет активность

человека, а также направленность его активности. Как уже отмечалось выше

люди различаются уровнем развития и актуализацией различных

потребностей, составляющих мотивационную основу их активности. И здесь

возникает проблема, имеющая для управления персоналом и в целом

человеческими ресурсами первостепенное значение.

Условно персонал каждой организации можно подразделить на две

группы: группа с развитыми, многогранными потребностями, т.е.

соответствующими, например, всему ряду Маслоу и группа с узким спектром

потребностей, относящихся к нижней части ряда Маслоу. Проблема состоит в

выстраивании стимулов по отношению к каждой из групп и управлении в

связи с этим персоналом.

Согласно классическим концепциям управления (Тейлор, Форд и др.)

управлять более эффективно возможно персоналом с узким спектром

потребностей и следовательно небольшим рядом стимулов, используемых в

управлении. Но последующие исследования персонала показали, что это не

соответствует действительности по следующим обстоятельствам: