Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации

Подождите немного. Документ загружается.

• Отношения с общественными организациями и т.п.

Для того, чтобы эффективно построить все эти отношения гражданами

вынуждены обращаться за услугами в специальные профессиональные

организации или сообщества: в юридические службы, в общества

потребителей, защиты прав собственников, профессиональные медицинские

службы и т.п.

Таким образом, отправление гражданских обязанностей в

совокупности с управлением имуществом и кредитными отношениями

требует компетентного вмешательства и участия специализированных служб,

услуги которых нередко ложатся тяжелым бременем на семейные бюджеты.

В связи с этим обеспечение социальной жизни становится важной

областью стимулирования персонала со стороны работодателя.

Работодатель или частично оплачивает услуги такого рода или берет

их исполнение в определенных размерах на себя, на соответствующие

службы организации или специальные организации, с которыми существуют

у работодателя договорные отношения.

Именно, поступая таким образом, работодатель обеспечивает

социальную защиту, т.е. удовлетворяет потребность в защите персонала

организации.

Конечно, не все работающие в организации в равной мере нуждается в

такой специализированной помощи. Не все владеют соответствующим

имуществом, пользуются ипотекой и кредитом, нуждаются в юридической

защите и т.п. Но здесь важно понимание, которое имеет место в сознании

персонала, что если случится подходящая ситуация, то организация

использует все имеющиеся у нее возможности для обеспечения

защищенности своих работников. Стимул в виде возможности, которая

реально представлена соответствующими договорными обязательствами,

традицией и личными наблюдениями работников, действует не менее

эффективно, привлекает к себе, принимается в расчет, чем реальный, т.е.

представленный в виде материальном или в виде обязательства, стимул.

Конечно, этот вид стимулирования наиболее значимым является в

обществах, достигших значительного материального благополучия и в

обществах с хорошо действующим законодательством, т.е. в условиях

гражданского общества.

В условиях России это вид стимулирования актуален по несколько

другим причинам, но тоже чем значимым для людей.

В российских условиях человек не защищен от ведомственного

произвола, не защищен в силу отсталой судебной системы и в целом

вследствие обвинительной направленности действия и правоохранительных

и других властях органов. Поэтому, данные стимулы, несомненно, будут

привлекательными.

Более того, есть примеры, указывающие на их высокую значимость в

ряду морально-психологических и материальных стимулов. К сожалению,

этот вид стимулирования, обеспечивающий социальную безопасность

реализован, главным образом, в некрупных частных предприятиях,

тяготеющих к корпоративной конструкции.

Все рассмотренные в этом параграфе стимулы условно можно

подразделить на прямые и косвенные.

Прямые стимулы – это те, которые используются в качестве

управленческого воздействия в виде материальных или морально-

психологических предложений персоналу с целью вызвать определенную,

планируемую, ответную активность.

Блок-схема № 4 прямого стимулирования персонала.

Планируемый результат

стимулирования

Основные мотивы

адекватные ситуации и

активности персонала

Формирование

мотивационного комплекса

Включение мотивационного

комплекса в практикующиеся

формы вознаграждения и

поощ

ения

Контр твием оль за дейс

стимулов

Коррекция в составе стимулов с учетом индивидуальной

мотивации

Прямое стимулирование осуществляется по следующим правилам:

• определяются конкретные требования или трудовой результат,

которых необходимо достигнуть для решения поставленных

производственных или организационных задач;

• определяются мотивы, которые способны изменить и направить

поведение работника в желаемом для управления направлении, т.е.

мотивы, которые являются актуальными для определенных групп

персонала;

• определяются стимулы, которые необходимо использовать для

эффективного управленческого воздействия;

• определяется мотивационный комплекс, т.е. соединение различных

стимулов, которые должны представлять собою баланс

материальных и морально-психологических стимулов в

количественном и временном отношениях;

• мотивационный комплекс включается в практикующиеся формы

вознаграждения и поощрения;

• контроль за действием стимулов, прежде всего за их способностью

преодолеть порог безразличия и наличием необходимых

квалификационных характеристик персонала;

• проведение коррекции в составе стимулов в связи с уточнением

индивидуальных особенностей мотивации.

На схеме № 4 представлен порядок взаимодействия различных

составляющих прямого стимулирования в процессе управленческого

воздействия. Поясним некоторые из отмеченных позиций.

В прямой мотивации планируемый результат является основной

целью ради которой осуществляются стимулирование.

Если результат, последующий за стимулом невозможно предвидеть

или изменить, то невозможно определить и эффективность управленческого

воздействия. Другими словами, стимулы могут быть несоизмеримо

большими, чем полученный на них прирост производительности или других

положительных изменений в труде и поведении персонала. Об этом

приходится специально говорить, поскольку в практике управления

соизмеримость результата и стимула довольно часто принимается в расчет

ситуативно, без сколько-нибудь экономически обоснованного смысла. В

связи с этим планирование результата стимула необходимо подчинить

следующим технологическим операциям:

• Определить собственно продукт, который должен быть получен в

результате стимулирования: продукт, конечно – условный термин,

обобщающий результат труда или в виде материального продукта

или в виде интеллектуального продукта, полученного в результате

использования стимулов;

• Определить стоимость получаемого продукта и соответственно

количественные и качественные параметры предлагаемых

стимулов;

• Определить качество персонала, т.е. совокупные способности,

которые должны быть основой получения планируемого

результата;

• Определить график использования стимулов в соответствии с

организации труда;

• Разработать организационную модель использования предлагаемых

стимулов.

Только при выполнении указанных технологий можно считать, что

соотношение стимула и соответствующей реакции будут адекватными и в

целом система стимулов эффективной.

Стимулирование как часть процесса управления должно

использоваться в связи и на основе установившегося порядка и практики

управления организацией. Все это должно составить часть управленческих

технологий и включать следующее:

• Связь стимулов с формами зарплаты, практикуемой в организации;

• Связь стимулов с порядком учета качества и количества труда;

• Связь стимулов с практикующейся в организации концепцией и

стилем управления;

• Привязка стимулов к уже действующим мотивационным

комплексам (усиление или понижение мотивации);

• Адаптация персонала к новым мотивационным комплексам.

Все это практика управления. Если управление осуществляется без

учета указанных технологий, то даже сильные стимулы бывают неспособны

преодолеть порог безразличия персонала. Тем более, что ожидания персонала,

как правило, ориентированы на недоверие к модным изменениям связанным с

количественно-качественными характеристиками труда и существующей

системой оплаты труда. Другими словами, персонал всегда убежден, что ему

недоплачивают за его труд и все видоизменения в этой области рассматривает

как попытки увеличить эту недоплату.

На схеме представлены еще две составляющие процесса

стимулирования, а именно контроль за результатом и процессом организации

стимулирования, а также соответствующая коррекция как процесс

стимулирования, так и состава мотивационного комплекса.

Контроль составляет традиционную управленческую функцию и в

данном случае своим предметом имеет измерение эффективности

использования применяемого мотивационного комплекса. Другими словами,

в процессе контроля измеряется стимул относительно полученного эффекта.

При этом главным, пожалуй, вопросом является измерение эффективности

морально-психологических стимулов.

Считается, что при невысоких материальных затратах их

эффективность или точнее измерение их эффективности не актуально. На

самом деле это не так. В материальном выражении действительно затраты на

морально-психологические стимулы невелики, но в то же время велики

затраты интеллектуальные, выраженные в управленческом труде.

Морально-психологические стимулы, их использование относится к

той части управленческой деятельности, которая связывается с искусством

управления. Более того, морально-психологические стимулы перед своим

применением требуют концентульной разработки роли и места человека в

современном производстве, и в дальнейшем, требуют специальной

подготовки к принятию и реакции на морально-психологические стимулы.

Таким образом, они в большей степени трудоемкие по сравнению со

стимулами материальными.

Кроме того, их трудоемкость не распределяется по группам персонала

занятым расчетами экономической эффективности материальных стимулов

(экономистов, нормировщиков, плановиков и т.д.). Разработка и

использование морально-психологических стимулов является приоритетом

линейных руководителей. И их эффективность тем будет выше, чем в

большей степени в определении идеологии этого вида стимулирования будет

задействован состав топ-менеджеров.

Следовательно, и контроль за эффективностью морально-

психологических стимулов главным образом лежит на высшем

управленческом персонале, хотя процедурные и технологические операции по

контролю за ними осуществляются специалистами и управленцами всех

уровней.

В целом технологии контроля за эффективностью используемых

стимулов сводятся к следующим:

• Контроль объема использования мотивационных комплексов;

• Контроль использования мотивационных комплексов в связи с

организацией труда, оплаты труда и нормирования труда;

• Контроль временных параметров использования мотивационных

комплексов;

• Контроль по группам персонала эффективности использования

стимулов;

• Контроль по группам персонала эффективности использования

стимулов мотивационного комплекса;

• Контроль устойчивости полученных эффектов на стимулы ;

• Контроль валидности полученного эффекта, т.е. действительно

ответ на денежные стимулы, а не на что-либо другое.

Эти технологические задачи помогут действительно определить

эффективность как материальных, так и морально-психологических стимулов.

Завершает комплекс этапов использования стимулов в управлении –

коррекция использованного стимульного материала.

Самым главным в коррекции стимулов является усиление их

индивидуальности относительно групп персонала различной мотивационной

ориентации, групп персонала, отличающихся уровнем квалификации, стажем

работы, особенными условиями труда и, наконец, коррекция стимулов в

связи с личностно-индивидуальными особенностями отдельных работников.

Выше указывалось, что стимулы должны быть ориентированы на

использование или для всего персонала или значительной его части.

Как показывают управленческие действия по стимулированию, это

удается далеко не сразу. В результате использования стимулов сразу же

обнаруживается неодинаковая реакция на них различных групп персонала.

При этом различные группы не только реагируют по направлению

«больше – меньше», но и «быстрее – медленнее», «в полном объеме на

мотивационный комплекс или частично». Поэтому коррекция использования

стимулов осуществляется по следующим направлениям:

• Изменение мотивационных комплексов;

• Изменение форм стимулирования, т.е. принятых нормативов,

стандартов, форм зарплаты;

• Изменение в организации труда и управлении, особенно связанные

с использованием коллективных технологий, организации рабочего

дня, индивидуальных графиков работы;

• Разъяснение персоналу содержания стимулирования и методов его

использования, а также целей, для которых оно предпринято;

• Обучение персонала с целью получения более высоких результатов

индивидуального труда и соответственно получения доступа к

практикуемой системе стимулирования;

• Изучение индивидуального опыта работы с целью его

использования в коррекции системы стимулирования;

• Дифференциация системы стимулирования для различных

профессиональных групп персонала.

Таким образом, прямое стимулирование связано с получением

непосредственного, адекватного, и эффективного ответа (трудового

результата) на примененный стимул или систему стимулов.

Прямое стимулирование становится обременительным, если

планируемого результата не последует. Временной фактор прямого

стимулирования столь же значим, как и фактор количественный или

содержательный. Схема стимул – время действия стимула – результат

выступают как условие эффективности прямого стимулирования.

Косвенное стимулирование и соответственно косвенные стимулы

основываются на другом принципе. Остановимся на его характеристике

подробнее.

Косвенные стимулы ориентированы на создание внутренней

организационной среды, которая бы способствовала удовлетворению

значимых потребностей персонала в различных областях жизнедеятельности.

Непосредственно косвенные стимулы реализуются в следующих

основополагающих концептуально-организационных факторах и конструктах

организации:

• Концепции деятельности, можно даже сказать, существования

организации;

• Концепции развития организации;

• Управленческой концепции, принятой в организации;

• Организационной культуры;

• Социальной ориентации организации;

• Квалификации управления организацией;

• Отраслевой принадлежности организации;

• Экономического состояния организации;

• Размеров организации;

• Наличия конкурентной среды;

• Состояния рынка труда.

Из перечисленного следует, что все условия, связанные с косвенным

стимулированием можно подразделить на три группы.

Первую группу условий составляют концептуально-организационные

основания, т.е. основания, связанные исключительно с базовыми факторами,

на которых построена организация.

Вторую группу условий составляют факторы управленческие,

включающие, главным образом практические методы, приемы управления

организацией.

И третью группу условий составляют социально-экономические

возможности организации к использованию косвенного стимулирования.

Очевидно, что при правильной и современной концепции построения

организации ее возможности стимулирования в значительной степени могут

быть реализованы только при условии экономической мощи, определенного

уровня экономического развития, а также величины организации. У малого

предприятия значительно меньше возможностей использовать косвенные

стимулы, чем у предприятия крупного и относящегося к современной отрасли

промышленности.

Концепция деятельности или существования организации прямо

связана с миссией организации, т.е. с ее общественным назначением, с ее

участием в разделении общественного труда и ее ориентации на

удовлетворение потребностей общества.

При этом, чем шире объемнее общественный слой или социальная

группа, потребности которых организация способна удовлетворить, тем, в

принципе ее миссия в большей степени отвечает назначению общественного

производства. Таким образом, общественный диапазон деятельности

организации и составляет содержание ее концептуальной направленности. Об

этом следует специально сказать, поскольку в российской действительности

функционирует масса организаций, миссия которых ориентирована на

удовлетворение потребности одного человека или небольшой группы людей.

Это в основном спекулятивные по направлению содержания деятельности

организации.