Устинов И.Ю., Баронин А.В. Организация и планирование производства

Подождите немного. Документ загружается.

- среднесрочное (перспективное) планирование (на период от 1

года до 5 лет). На некоторых предприятиях среднесрочное планирова-

ние совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так

называемый скользящий пятилетний план;

- краткосрочное (текущее) планирование (период, равный 1 го-

ду). Это развернутый план производственно-хозяйственной деятельно-

сти предприятия, направленный на выполнение плановых показателей

среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подле-

жащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. В этом плане

устанавливается потребность в трудовых, материальных и денежных

ресурсах, организационно-технические и социально-экономические

мероприятия по дальнейшему развитию производства и т.п.;

- оперативное планирование (включает календарное и опера-

тивное регулирование (диспетчеризацию)). Основной задачей опера-

тивного планирования является детализация заданий (показателей)

годового плана по исполнителям и срокам Диспетчеризация призвана

обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев

предприятия.

3. По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегическое планирование (ориентировано на долгосроч-

ную перспективу и определяет основные направления развития хозяй-

ствующего субъекта, оказывает влияние на сферу расширения бизнеса,

стимулирование процесса удовлетворения нужд потребителей. В ре-

зультате данного планирования ставятся перспективные цели, выраба-

тываются цели их достижения);

- тактическое планирование (процесс создания предпосылок

для реализации новых возможностей предприятия, намеченных стра-

тегическим планом; основная цель – определить не то, чего хочет до-

биться предприятие в перспективе (стратегическое планирование), а

ответить на вопрос: как предприятие может достигнуть такого состоя-

ния);

- оперативно-производственное планирование (завершающий

этап в системе планирования хозяйственной деятельности предпри-

ятия). Процесс такого планирования включает: определение времени

выполнения отдельных операций по изготовлению деталей; оператив-

ную подготовку производства путем своевременного заказа и доставки

на рабочие места заготовок и материалов; систематический учет, кон-

троль и анализ хода производства, предупреждающие отклонение от

установленных планов-графиков;

- бизнес-планирование (осуществляется для оценки целесооб-

разности внедрения того или иного мероприятия, особенно это касает-

ся инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инве-

стиций).

Рассмотрим сущность и содержание стратегического и тактиче-

ского планирования более подробно.

2.2. Сущность и содержание стратегического планирования,

структура и содержание стратегических планов предприятия

Стратегическое планирование является инструментом, с по-

мощью которого формируется система целей производственно-

хозяйственной деятельности предприятия и объединяются усилия все-

го коллектива по ее достижению. Оно ориентировано на долгосрочную

перспективу – 5-10 лет.

Процесс стратегического планирования включает:

- распределение ресурсов;

- адаптацию с внешней средой;

- координацию и регулирование производственно-

хозяйственных процессов;

- организационные изменения.

Стратегический план предприятия является основой взаимодей-

ствия множества внутренних и внешних экономических процессов,

факторов и явлений, разрабатывается на базе прогноза развития пред-

приятия.

Необходимость разработки стратегических планов пред-

приятия диктуется тем, что:

- создание и освоение новых видов продукции или коренное

улучшение выпускаемой требует значительного времени, иногда

больше одного года;

- на реконструкцию действующих предприятий, замену уста-

ревших машин и оборудования, проведение крупных мероприятий по

совершенствованию производства также необходимо много времени;

- в связи с освоением новых видов продукции требуются новые

связи с поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов, инстру-

ментов и других материальных ценностей, что занимает значительное

время;

- подготовка и переподготовка кадров, повышение квалифика-

ции и общеобразовательного уровня работников, способствующих

росту производительности труда и всестороннему развитию личности,

требуют длительного времени, больше одного года.

Следовательно, без наличия стратегических планов, разрабо-

танных с учетом стабильных нормативов и организации устойчивых

(длительных) связей между потребителями и производителями трудно

решить коренные проблемы развития производства в тактическом

плане.

Рассмотрим наиболее важные этапы стратегического планиро-

вания на современных предприятиях.

1 этап – определение миссии предприятия. Миссия, о которой

мы уже говорили, - это смысл существования предприятия, его пред-

назначение, роль и место в рыночной экономике. Миссия – это выбор

смысла существования предприятия, его направления в бизнесе, осо-

бенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2 этап – формулирование целей и задач функционирования

предприятия. Цели, о которых мы тоже уже говорили, - это наиболее

общие ориентиры деятельности предприятия в плановом периоде, дос-

тижение которых предполагается в полном объеме. Они должны отра-

жать уровень, на который необходимо вывести деятельность предпри-

ятия по обслуживанию потребителей. Задачи – более конкретные ори-

ентиры, определяющие форму и время выполнения конкретных зада-

ний – реализуются в рамках текущего планирования.

3 этап – анализ и оценка влияния внешней среды. Внешняя

среда – это макросреда и непосредственное окружение субъекта про-

изводства. Анализ макроокружения включает изучение влияния на

предприятие состояния экономики страны, правового регулирования,

природной среды, ресурсов, уровня НТП, политического состояния и

т.п. Анализ непосредственного окружения изучает покупателей, по-

ставщиков, конкурентов, рынков сбыта продукции, финансово-

кредитные организации и т.п.

4 этап – анализ и оценка влияния внутренней среды пред-

приятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние

возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предпри-

ятие в процессе достижения поставленной цели. Анализ внутренней

среды направлен и на выявление угроз, которые могут возникнуть в

процессе выполнения запланированных показателей.

5 этап – разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического плани-

рования, поскольку именно здесь принимаются решения, как предпри-

ятие будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. При

разработке стратегии предприятие, как правило, сталкивается с реше-

нием следующих вопросов: выпуск каких видов продукции приоста-

новить, а каких продолжить, какие виды продукции начать осваивать,

а какие продолжать разрабатывать.

6 этап – выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный страте-

гический выбор, руководители высшего уровня управления предпри-

ятием должны иметь четкую концепцию его развития. Стратегический

выбор должен быть определенным, однозначным и целенаправленным.

На этом этапе из всех рассмотренных стратегий выбирается одна, ко-

торая в наибольшей степени соответствует потребностям предприятия.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть страте-

гического планирования. Организационные стратегии могут быть раз-

делены на две группы – стратегии функционирования и стратегии

развития.

Стратегии функционирования отражают поведение организа-

ции на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг.

Варианты таких стратегий:

- стратегия лидерства в низких издержках (ориентирует пред-

приятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на

постоянных затратах. Экономия образуется за счет максимизации объ-

емов продаж, отказа от дорогостоящих объектов. Это позволяет сни-

жать цены, увеличивать объемы продаж и завоевывать новые рынки.

Опасность такой стратегии – внезапные изменения технологии про-

изводства и вкусов потребителей, что снижает эффект от инвестиции;

освоение конкурентами новых методов снижения затрат. Такая страте-

гия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпус-

каемый продукт стандартен или однороден, используется всеми оди-

наковым способом; покупатели в основном крупные и им сложно пе-

реключиться с одного продавца на другого);

- стратегия дифференциации (заключается в концентрации

фирмой усилий на производстве предметов одного функционального

назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных

покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за

счет уникальности в том или ином аспекте. Продукт должен отличать-

ся и поэтому можно устанавливать высокую цену. Данная стратегия

противоречит стратегии минимизации издержек, так как из мелких

партий невозможно извлекать эффект масштаба. Дифференциация

может относиться к продуктам, условиям сбыта, технологиям и ценам.

Цена может быть горизонтальной, то есть примерно одинаковой на

все виды выпускаемой продукции и вертикальной, то есть когда цены

отличаются в зависимости от качества. Данная стратегия уместна, если

способы и методы различны, а покупатели привязаны к торговой мар-

ке.

Направлениями стратегии дифференциации являются: исполь-

зование лучшего сырья и материалов; совершенствование продукта;

создание комбинации продуктов; обеспечение дополнительного серви-

са; совершенствование системы продаж; ориентация на нужды потре-

бителя.

Минусами или ограничениями для такой стратегии могут быть

такие фактические обстоятельства, как: покупатель может не воспри-

нять новшество; стратегия связана со значительными затратами);

- стратегия фокусирования (предполагает обслуживание отно-

сительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, дос-

тижение при этом конкурентных преимуществ путем реализации опи-

санных стратегий).

Стратегии развития ориентируются на потенциал объекта

управления и конкурентные преимущества.

Видами стратегий развития являются:

- стратегия роста (присуща молодым организациям, стремя-

щимся занять лидирующие позиции. Она обеспечивается за счет ак-

тивного внедрения на новые рынки, диверсификации производства,

нововведений);

- стратегия умеренного роста (присуща предприятиям, имею-

щим твердые позиции на рынке и действующим в традиционных сфе-

рах. Быстрый рост данным компаниям не нужен, так как в условиях

кризиса это может осложнить переориентацию организации);

- стратегия сокращения масштабов деятельности (использу-

ется в периоды перестройки организации);

- стратегия комбинирования (наиболее используемая стратегия,

она в большей степени соответствует реальным условиям существова-

ния организации).

Стратегии развития могут быть реализованы в различных фор-

мах, проанализируем их.

Формы стратегий развития:

- наступательная (она осуществляется с помощью диверсифи-

кации, кооперации и интенсификации рынка. Диверсификация может

быть вертикальной и горизонтальной. Кооперация чаще происходит в

форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении но-

вого производства; лицензировании и «ноу-хау». Интенсификация за-

ключается в географической и иной экспансии рынка. Наступательный

характер имеют стратегии роста и умеренного роста);

- наступательно-оборонительная (реализуется в условиях пере-

стройки деятельности организации, когда необходимо укрепить неста-

бильное положение. Выражается в уходе из неприбыльных сфер, про-

даже нерентабельного производства с одновременной модернизацией

и расширением существующего производства. Наступательно-

оборонительный характер имеет комбинированная стратегия);

- оборонительная стратегия (перестройка всех сфер деятельно-

сти организации на основе жесткой централизации управления ею.

Оборонительный характер присущ стратегии сокращения масштабов

деятельности).

7 этап – контроль и оценка основных результатов, коррек-

тировка выбранной стратегии и способов ее реализации. Так как

стратегическое планирование является важнейшей функцией стратеги-

ческого управления, оно включает реализацию стратегии, оценку и

контроль за организацией стратегии.

Порядок разработки стратегического плана включает сле-

дующие основные этапы:

1 этап – оценка стратегии. Она должна дать ответ на вопросы:

1. Какова потребность, порождающая спрос на данный вид про-

дукции?

2. Какие характеристики (показатели качества) продукции спо-

собствуют успеху на рынке сбыта?

3. Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли,

выпускающей данный вид продукции?

На основе ответов на данные вопросы оценивается риск и по-

тенциальная прибыльность, выявляется степень соответствия деловой

стратегии возможностям предприятия.

2 этап – анализ портфеля заказов на продукцию. Он дает на-

глядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны

между собой, детализирует сведения, полученные при оценке деловой

стратегии.

3 этап – выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех

составляющих:

- ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию;

- результатов анализа портфеля заказов на продукцию;

- альтернативных вариантов стратегии.

4 этап – оценка выбранной стратегии. Она осуществляется

исходя из анализа того, как учтены решающие факторы при ее форми-

ровании и приведет ли выбранная стратегия к достижению поставлен-

ной цели.

5 этап – разработка стратегического плана. Принятая страте-

гия служит основой для составления стратегического плана. Исходны-

ми данными для него также являются: данные долгосрочного перспек-

тивного плана предприятия и прогнозы его развития; государственные

заказы и портфель заказов; долгосрочные стабильные технико-

экономические нормы и нормативы; анализ деятельности предприятия

за предыдущий период и т.п.

Структурно и по содержанию разделов стратегический план

предприятия аналогичен тактическому плану, что обеспечивает сво-

димость и сопоставимость показателей по разным плановым периодам

и уровням управления. Однако стратегический план не имеет столь

жесткой структуры как тактический или оперативный план.

2.3. Тактическое планирование, бюджетирование

Тактическое планирование занимает промежуточное положение

между стратегическим и оперативным планированием и составляет с

ними единое целое. Тактический план охватывает период не более 1-2

лет. Тактический план является средством реализации стратегического

плана. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском,

поскольку его решения более детальны и базируются на объективно и

полной информации.

Тактический план обычно разрабатывается в два этапа:

1 этап – подготовительный – начинается за 6-7 месяцев до

начала планируемого периода. На этом этапе выполняют следующие

виды работ:

- технико-экономический анализ деятельности предприятия за

предшествующий плановому году период по объемным и качествен-

ным показателям с целью выявления потерь и резервов производства и

разработки мероприятий по повышению производительности труда;

- разработка прогрессивных технико-экономических норм и

нормативов по труду, пропускной способности оборудования, расходу

материалов и т.д.;

- сбор предложений работников по конкретным целям и увязка

их с реализацией общей стратегии развития предприятия;

- увязка в единую систему результатов маркетинговой, проект-

ной, производственной и финансовой деятельности предприятия;

- изучение мероприятий, разработанных подразделениями пред-

приятия, и использование их результатов при обосновании плановых

решений по всем разделам тактического плана.

На данном этапе тактический план разрабатывается в несколь-

ких вариантах с тем, чтобы выбрать наилучший. При необходимости

такой план согласовывается с вышестоящей организацией и местными

органами власти.

2 этап – окончательный – завершается за 1-2 месяца до на-

чала планируемого периода (года). На этом этапе выбирают тактику

деятельности и разрабатывают уточненный вариант плана, в котором

обосновывают все показатели работы предприятия, предусмотренные

структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя

из показателей стратегического плана и текущей информации, рассчи-

тывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до

структурных подразделений. Последние составляют проекты отдель-

ных разделов плана. После этого плановый отдел увязывает их, а при

необходимости вносит корректировки по ресурсам и срокам выполне-

ния и составляет окончательный вариант тактического плана предпри-

ятия.

Тактический план представляет собой развернутую программу

всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности

коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стра-

тегического плана при наиболее полном и рациональном использова-

нии материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Он

предусматривает перспективу по каждому объекту планирования, учи-

тывает все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-

финансовую ситуацию; намерения конкурентов; ситуацию на рынке и

т.п. В этих условиях тактический план становится центральным зве-

ном в оперативном управлении производством.

В расширенном варианте тактический план содержит сле-

дующие разделы:

1. Нормы и нормативы. Технически и экономически обосно-

ванные нормы и нормативы расхода сырья, материалов, топлива, теп-

ловой и электрической энергии, живого труда, использования средств

труда и т.д.

2. План производства и реализации продукции. Этот план

является основным в структуре тактического плана предприятия. К его

основным задачам относятся: определение оптимального объема

продукции, который может быть произведен и реализован предпри-

ятием в планируемом периоде; изыскание возможностей наиболее

полного удовлетворения спроса на продукцию; эффективное исполь-

зование производственных мощностей, основных фондов и др. ресур-

сов. Данный раздел плана составляется в следующем составе:

1) производство и реализация продукции в натуральном и стои-

мостном выражении;

2) изменение остатков готовой нереализованной продукции;

3) баланс производственных мощностей и их использование.

3. План материально-технического обеспечения производст-

ва. В нем устанавливается требующееся для выполнения годового

объема работ количество основных и вспомогательных материалов,

полуфабрикатов, инструмента, топлива, энергии и других материаль-

ных ресурсов.

4. План по персоналу и оплате труда. Данный раздел обеспе-

чивает оптимальную величину численности работающих, опережаю-

щие темпы роста производительности труда над темпами роста зара-

ботной платы, повышение квалификации и переподготовку кадров.

5. План по издержкам производства, прибыли и рентабель-

ности. В данном разделе: составляются плановые калькуляции себе-

стоимости основной выпускаемой продукции; определяется балансо-

вая прибыль предприятия; выявляются нецелесообразные затраты и

разрабатываются мероприятия по их ликвидации; рассчитывается рен-

табельность видов выпускаемой продукции и производства; оценива-

ется влияние на себестоимость, прибыль и рентабельность увеличения

затрат на освоение новой продукции; создается база для разработки

цен на продукцию предприятия; разрабатываются мероприятия по со-

вершенствованию коммерческого и хозяйственного расчета предпри-

ятия. Данные плана по издержкам производства, прибыли и рента-

бельности используются при составлении финансового плана пред-

приятия.

6. План инноваций. Основными задачами данного раздела так-

тического плана являются ускорение внедрения достижений науки и

техники, передового опыта, повышение технического уровня и органи-

зации производства, труда и управления, качества и конкурентоспо-

собности продукции, эффективности хозяйственной деятельности.

7. План по инвестициям и капитальному строительству. Ос-

новной задачей данного раздела является обоснование решений по

наращиванию производственных мощностей и основных фондов, не-

обходимых для обеспечения роста производства продукции, его разви-

тия, повышения качества и совершенствования технологии и органи-

зации производства, а также осуществления строительства объектов

непроизводственного назначения. План инвестиций и капитального

строительства содержит обоснование потребности предприятия в ин-

вестициях по направлениям их использования, а также расчет эффекта

от его реализации.

8. План социального развития коллектива предприятия. Ос-

новной задачей данного раздела плана является разработка мероприя-

тий по решению наиболее актуальных для данного коллектива про-

блем социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта,

совершенствования отношений в коллективе, развития благоприятного

морально-психологического климата. Как правило, этот план охваты-

вает следующие направления: изменение социально-демографической

структуры трудового коллектива; улучшение условий и охраны труда,

укрепление здоровья работников; улучшение социально-культурных и

жилищно-бытовых условий работающих; совершенствование стиля и

методов руководства коллективом предприятия.

9. План по фондам специального назначения. В соответствии

с действующим законодательством на предприятии могут создаваться

специальные фонды целевого назначения: фонд потребления; диви-

дендный фонд; финансовый резерв. Источниками финансирования

этих фондов являются чистая прибыль, амортизационные отчисления,

прибыль от внереализационных операций.

10. План по охране природы и рациональному использова-

нию природных ресурсов. В этом разделе тактического плана разра-

батываются мероприятия по следующим направлениям: охрана и ра-

циональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бас-

сейна; охрана и рациональное использование земель; охрана и рацио-

нальное использование минеральных и иных природных ресурсов.

11. Финансовый план предприятия. При разработке данного

плана решаются следующие задачи:

- выявляются резервы и намечаются мероприятия по мобилиза-

ции ресурсов предприятия в целях наиболее рационального использо-

вания производственных мощностей, основных фондов и оборотных

средств предприятия, обеспечения максимально возможного повыше-

ния эффективности производства;

- предусматривается обеспечение предприятия финансовыми

ресурсами, необходимыми для ведения производственно-

хозяйственной деятельности, своевременного осуществления меро-

приятий, намеченных во всех разделах тактического плана предпри-

ятия;

- определяются финансовые взаимоотношения предприятия с

государственным бюджетом, учреждениями банковской системы, а

также вышестоящими организациями.

Финансовый план составляется в виде баланса доходов и расхо-

дов, расчетных форм для определения статей баланса. Он тесно связан

со всеми разделами тактического плана предприятия.

12. Экономическая эффективность производства. Данный

раздел тактического плана предусматривает выявление резервов про-

изводства и эффективное их использование. В этой связи проводятся

обобщающие расчеты эффективности по всем мероприятиям, преду-

смотренным к внедрению в планируемом году, При этом учитывается

разрыв во времени (лаг) между осуществлением проекта и получением

эффекта исходя из нормативных сроков проектирования, продолжи-

тельности строительства и освоения мощности.

В результате расчетов экономической эффективности должны

быть найдены решения, обеспечивающие наиболее эффективное ис-

пользование ресурсов в планируемом периоде по сравнению с преды-

дущим периодом и повышение эффективности производственно-

хозяйственной деятельности в целом по предприятию.

Каждый раздел тактического плана имеет строго определенную

методику расчета основных показателей.

Типы текущих планов, их роль в системе планирования и фор-

мы разработки представлены в таблице 1.

Таблица 1

Тип плана Роль в системе планов Форма разработки

функциональный

Помощь при внедрении стратеги-

ческого плана

Ключевые краткосрочные цели и

тактические подходы к разреше-

нию возникших проблем

единовременный

Содержит указания по осуществ-

лению действий, носящих разо-

вый характер

Программы, проекты

стабильный

Стандартизирует решения по

регулярно повторяющимся опе-

рациям, процессам

Правила и инструкции, рекомен-

дации, свод стандартов, норма-

тивные планы

К препятствиям, возникающим при текущем (тактиче-

ском) планировании, относятся:

- недостаток опыта и навыков;

- нежелание руководителя ставить в известность подчиненных о

своих планах;

- недостаток информации и др.

Естественно, эти препятствия преодолимы и способами их

преодоления являются:

- поддержка высшего руководства и участие его в процессе пла-

нирования;

- ответственность за процесс планирования;

- обучение планированию;

- эффективная система обмена информацией;

- связь планирования с системой стимулирования (поощрения и

порицания);

- разработка альтернативных планов;

- открытая реакция на сопротивление;

- ограничение влияния плана на деятельность предприятия.

И, в заключение, несколько слов о бюджетировании.

Процесс бюджетирования – это реализация текущих планов

через систему бюджетов (план расходов и доходов).

Выделяют следующие виды бюджетов:

- бюджеты капитальных затрат – используются для контроля

и оценки долгосрочных планов, требующих больших капитальных

вложений;

- бюджеты текущих операций – используются для планирова-

ния и контроля повседневных операций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняют-

ся, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он

предусматривает разработку текущего бюджета с пересмотром его в

конце каждого месяца. Также используют метод различных вариан-