Устинов И.Ю., Баронин А.В. Организация и планирование производства

Подождите немного. Документ загружается.

161

и окружение. Особенно важно прослеживать карьеру сотрудника в

этот период, чтобы не потерять его для организации.

6. Мастерство (51-60 лет) - достижение пика карьеры. Некото-

рое снижение работоспособности компенсируется мастерством и про-

фессионализмом. На этот период обычно приходится второй пик карь-

ерного роста.

7. Выход на пенсию (61 год и более).

Вид карьеры - это схема, по которой сотрудник продвигается

внутри организации. Для разных должностей в рамках определенных

функциональных направлений существует определенный набор моде-

лей карьеры.

Многообразие карьеры основано на четырех моделях:

1. Карьера «Трамплин» (представлена на рисунке 1). Данная мо-

дель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда

карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функцио-

нального направления и не предполагают ротации (т.е. перемещения в

другую область производства или деятельности). Преобладание этой

модели сопровождается текучестью кадров на среднем и исполнитель-

ском уровне, т.к. для большинства сотрудников поступательное дви-

жение вверх ограничено.

Директор

Заместитель директора

Начальник цеха

Начальник участка

Мастер

Пенсионер

Рис. 1. Карьера «Трамплин»

2. Карьера «Лестница» (представлена на рисунке 2). Данная

модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой

должности, после чего сотрудника передвигают вверх на следующую

позицию. Достигнув верха карьерного роста (например, директор),

сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на

пенсию, а переходит в другое качество с понижением полномочий по

принятию решений. Организация имеет возможность максимально

использовать накопленный сотрудником опыт, а он получает облег-

ченные условия работы в соответствии своему возрасту.

Директор

Заместитель директора Начальник службы

Начальник цеха Начальник отдела

Начальник участка Специалист

Мастер Консультант

Пенсионер

Рис. 2. Карьера «Лестн

ца»

162

3. Карьера «Змея» (представлена на рисунке 3). Данная модель

предполагает ротации перед последующими повышениями в должно-

сти. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с различ-

ными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля.

4. Карьера «Перепутье» (представлена на рисунке 4). Данная

модель рассчитана на систему аттестации и оценки. В отношении кон-

кретного работника отсутствует четкий план карьеры. Однако по ре-

зультатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство

принимает решение о его последующих перемещениях.

Директор

по

производству

Заместитель по

производству

Диспетчер

Мастер

Директор по кадрам

Заместитель по

снабжению

Технолог

Генеральный

директор

Директор

по экономике

Заместитель по

экономике

Экономист

Рис. 3. Карьера «Змея»

Повышение

Понижение

Ротация Ротация

1. Директор

2. Начальник цеха 2 2. Начальник цеха 1

3. Начальник участка

Рис. 4. Карьера «Перепутье»

163

Большое значение в процессе управления организацией прида-

ется планированию и управлению деловой карьерой.

4. Управление и планирование деловой карьеры

Планирование карьеры - это направление кадровой работы в

организации, ориентированное на определение стратегии и этапов раз-

вития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления по-

тенциальных возможностей, способностей и целей человека с требова-

ниями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся

в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в органи-

зации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала

для занятия им определенной позиции в организации, представляет

собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой

путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходи-

мые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы

на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься ме-

неджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководи-

тель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию

карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представ-

лены в таблице 1.

Таблица 1

Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный

руководитель

(линейный менеджер)

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

На основе проведенных исследований было выделено пять

самых важных факторов, влияющих на развитие деловой карьеры:

1. Возможность самовыражения. Насколько человек может ис-

пользовать на работе свои сильные качества.

2. Интерес к работе.

164

3. Ценность и значимость работы.

4. Наличие обратной связи, положительного и отрицательного

подкрепления.

5. Самостоятельность, сбалансированность власти и ответствен-

ности.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях

пребывания в одной и той же должности. Во время первого года рабо-

ты в определенной должности (неважно какое по счету это место рабо-

ты) мотиваторами являются представление о ценности выполняемой

работы и наличие обратной связи. Эти факторы теряют свое значение

после 2-3 лет пребывания работника на данной должности. С этого

времени в период 3-5 лет мотиваторами становятся интерес к работе и

возможность самовыражения. Начиная со второго и по пятый год важ-

нейшим фактором мотивации является самостоятельность.

Главным результатом проведенных исследований является вы-

вод о том, что после 5 лет работы на одном и том же месте в одной и

той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности

работой и, как следствие этого, отдача работника значительно снижа-

ется.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих

принципах:

- актуальность резерва - потребность в замещении должностей

должна быть реальной;

- соответствие кандидата должности и типу резерва - требо-

вания к квалификации кандидата при работе в определенной должно-

сти;

- перспективность кандидата - ориентация на профессиональ-

ный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в

должности и динамичность карьеры

в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей

надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные

требования, которым должен отвечать руководитель того или иного

отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к

личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделе-

нии, типе организационной культуры и т.д.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры

формирования резерва, следует: спрогнозировать изменение структу-

ры аппарата; усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных долж-

ностей; определить степень насыщенности резерва по каждой должно-

сти или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резер-

ва приходится на каждую должность или их группу). В результате ста-

новится возможным определить текущую и перспективную потреб-

ность в резерве.

165

2. Формирование и составление списка резерва включает: фор-

мирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкрет-

ные должности. В процессе формирования резерва следует опреде-

лить: кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в ре-

зерв; кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти

обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с

учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использова-

ния на руководящей должности.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как

правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудни-

ков - важно правильно подготовить их к должности и организовать

продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы

следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего

руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой

должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются

администрацией три вида программ:

Общая программа включает теоретическую подготовку - обнов-

ление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики

управления производством; повышение образования кандидатов, за-

численных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения

эффективности управления производимым. Форма контроля - сдача

экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего ре-

зерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику,

осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по обще-

техническим и специальным проблемам; решение конкретных произ-

водственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка

конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по по-

вышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста,

зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производствен-

ная практика на передовых отечественных и зарубежных предприяти-

ях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кан-

дидатов разрабатываются непосредственными начальниками подраз-

делений и утверждаются руководителями предприятия. Систематиче-

ский контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляет-

ся руководителями подразделений и работниками службы управления

персоналом, ответственными за подготовку резерва.

166

5. Заключение. Итоги изучения дисциплины, основные тенденции

ее развития. Значение дисциплины для будущей

профессиональной деятельности

В результате изучения дисциплины «Организация и планирова-

ние производства» вы овладели теоретическими знаниями и практиче-

скими навыками по организации и планированию производственной

деятельности, принятию управленческих решений, обеспечивающих

максимальную отдачу от использования экономических ресурсов, ис-

следовали принципы и методы построения возможных состояний

предприятия в будущем.

Нами достигнуты цели основных задач данной дисциплины -

овладение системой теоретических знаний и практических навыков в

теории и методологии организации и планирования оборонного произ-

водства, управлении производством и персоналом оборонного пред-

приятия, рациональной организации труда, принятии управленческих

решений с целью достижения максимального социально-

экономического эффекта.

В заключение нашего курса необходимо подчеркнуть, что орга-

низация производства - это определенное количественное и качествен-

ное сочетание и соединение в пространстве и во времени личных и

вещественных элементов, обеспечивающих его экономическую и со-

циальную эффективность.

Пространственное сочетание элементов производственного

процесса находит свое отражение в различных вариантах и формах

построения производственной структуры предприятия, цеха, участка.

Производственная структура оказывает непосредственное влия-

ние на формирование организационной структуры и на уровень техни-

ко-экономических показателей. Поэтому, периодически, особенно в

условиях перехода на производство новой продукции, производствен-

ная структура должна подвергаться реорганизации (обычно, через ка-

ждые 3-5 лет).

Временное сочетание и соединение всех элементов производст-

венного процесса заключается в организации согласованного во вре-

мени движения деталей и изделий за счет рационального решения

сложного комплекса задач системы оперативно-производственного

планирования.

Предприятие - отдельная самостоятельно действующая хозяйст-

венная единица, производящая товары или оказывающая услуги.

Предприятие представляет собой хозяйствующий субъект, объеди-

няющий сотрудников для достижения общих целей, несущий социаль-

ную ответственность в экономической системе общества и действую-

щий рационально. Рациональность определяется системой целей пред-

приятия. Существуют различные факторы, в соответствии с которыми

предприятия подразделяются на группы. Наиболее существенны сле-

дующие факторы классификации:

- используемые ресурсы;

167

- отраслевая принадлежность;

- местоположение;

- размер предприятия;

- форма собственности;

- организационно-правовая форма.

Главная задача организации производства - рациональное соче-

тание живого труда с материальными элементами производства в це-

лях выпуска определенного количества продукции с минимальными

затратами соответствующего уровня качества. Дополнительными за-

дачами являются: повышение производительности труда; развитие

инновационной деятельности; повышение уровня использования ос-

новных фондов и оборотных средств; повышение социального уровня.

Вопросы для самоконтроля:

1. Раскройте понятие мотивации человека, ее типы, на какие ха-

рактеристики деятельности человека она способна оказывать воздей-

ствие?

2. Охарактеризуйте наиболее известные на сегодняшний день

теории мотивации. В чем заключаются их принципиальные отличия и

сходство?

3. Раскройте понятие партисипативного управления, при каких

условиях возможно использовать данный вид управления?

4. Перечислите и кратко охарактеризуйте известные вам виды

адаптации. Раскройте этапы и формы профессиональной адаптации.

5. Перечислите и охарактеризуйте известные вам формы зара-

ботной платы, в чем заключаются особенности и каковы цели введе-

ния минимальной заработной платы?

6. Раскройте понятие системы оплаты труда, каковы ее основ-

ные компоненты?

7. Охарактеризуйте повременную и сдельную формы оплаты

труда, их системы.

8. Охарактеризуйте системы материального стимулирования,

имеющие место в практике управления персоналом.

9. Раскройте понятие карьеры и профессиональной карьеры,

этапы периодизации профессиональной карьеры.

10. Охарактеризуйте основные модели карьерного роста на

предприятии, каковы задачи и этапы планирования деловой карьеры?

168

Список литературы

Основная:

1. Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций / Ю.Ф. Елизаров. –

М.: «Экзамен», 2006. – 495 с.

2. Приказ Министра обороны Российской Федерации № 333 от

29.05.1999 г. «О правовом обучении в Вооруженных Силах Россий-

ской Федерации».

3. Приказ Министра обороны Российской Федерации № 70 от

11.03.2004 г. «Об органах воспитательной работы Вооруженных Сил

Российской Федерации».

4. Приказ Министра обороны Российской Федерации № 79 от

28.02.2005 г. «О совершенствовании воспитательной работы в Воору-

женных Силах Российской Федерации».

5. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. –

М.: Эксмо. 2007. – 416 с.

6. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева,

З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Организация производства / Р.А. Фатхут-

динов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 528 с.

Дополнительная:

1. Бражко Е.И., Сербрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие

решения : учеб. пособ. / Е.И. Бражко, Г.В. Сербрякова, Э.А. Смирнов.

– М.: РИОР, 2006. – 126 с.

2. Бурганова Л.А. Теория управления : учеб. пособ. / М.: ИН-

ФРА-М, 2007. – 139 с.

3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом : учеб. пособ. /

А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 352 с.

4. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник / Т.В.

Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.

5. Игнатов В.Г., Албастов Л.Н. Теория управления: курс лекций

/ В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастов. – М.: ИКЦ «МарТ», 2006. – 464 с.

6. Кибанов А.Я. Основы управление персоналом / А.Я. Кибанов.

– М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью ор-

ганизации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2005. – 544 с.