Устинов И.Ю., Баронин А.В. Организация и планирование производства

Подождите немного. Документ загружается.

121

и достаточном для принятия решений в пределах их полномочий при

сохранении ответственности за предпринимаемые действия.

4. Принцип коллегиальности. Он предполагает в необходимых

случаях общение и выработку решений с привлечением специалистов

(но не в ущерб принципу единоначалия).

5. Принцип плановости. Согласно этому принципу определяют-

ся основные направления и задачи развития организации с ее ориента-

цией на долгосрочные цели.

6. Принцип мотивации. Следуя этому принципу, проводят раз-

работку и реализацию систем вознаграждений, побуждающих работ-

ников к возможно более полному использованию своего трудового

потенциала.

7. Принцип научной обоснованности. Все действия руководите-

ля аргументируются с научных позиций.

Методы управления персоналом – это система способов и

приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управ-

ляемый объект для выполнения запланированного результата.

Существует немало классификаций методов управления, но

наиболее принятое деление на общие и конкретные методы управле-

ния.

Общие методы управления персоналом определяют способы

достижения основных целей и задач функционирования всей системы

управления и ее подсистем:

- экономические, основанные на экономических стимулах;

- организационно-административные, основанные на прямых

директивных указаниях;

- социально-психологические, применяемые в целях повышения

социальной активности людей.

В зависимости от этапов и элементов процесса управления

можно выделить такие конкретные методы управления, как:

- воздействие на управляемые объекты;

- организация самой управляющей системы;

- информационное обеспечение управления;

- выработка и принятие решений;

- контроль, анализ и оценка деятельности и др.

Существуют и специфические методы управления:

- проблемно-организующие;

- функциональные;

- программно-целевые;

- организационного анализа;

- организационного регламентирования;

- организационного нормирования;

- организационного проектирования и др.

В зависимости от разнообразия функций, для осуществления

которых используются те или иные методические приемы, конкретные

методы управления подразделяются на три основные группы. Это

методы:

1. Управления функциональными подсистемами.

2. Выполнения функций управления.

3. Принятия управленческих решений.

Представляет интерес подход американского психолога Д. Мак-

Грегора, в частности, к формулировке принципов психологических

методов управления персоналом. Они учитывают новейшие исследо-

вания в области мотивации (в том числе и исследования психологов

советской школы):

1. Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для

них так же естественно, как и отдыхать.

2. За редкими исключениями не следует прибегать к принужде-

нию или угрозам. Если работники заинтересуются общими целями, то

они будут управлять собой сами значительно эффективнее руководи-

теля.

3. Работники заинтересуются общими целями лишь в той степе-

ни, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетво-

рения своих потребностей высшего порядка, особенно в самосовер-

шенствовании.

Известные на сегодня методы управления персоналом, апро-

бированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к

деятельности кадровых служб, могут быть объединены в три подгруп-

пы:

1. Методы формирования кадрового состава организации: к

этой группе методов, ориентированных на формирование кадрового

состава организации, относятся методы проектирования организаци-

онной структуры. В динамично изменяющихся условиях внешней и

внутренней среды проектирование превращается в достаточно посто-

янную деятельность руководства организаций. В самом общем виде

можно обозначить четыре основных метода, используемых при созда-

нии проекта организационной структуры:

- аналитический;

- технологический;

- организационно-культурный;

- «прототипический» (от слова прототип (образец)).

2. Методы поддержания работоспособности персонала: ко-

гда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют

общую (потенциальную) работоспособность - те ресурсы, которые в

принципе могли бы быть использованы работником при максимальном

напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособ-

ность - те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая рабо-

тоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те

методы (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть

использованы в деятельности организации:

123

- эффективные системы оценки и стимулирования труда;

- использование социально-психологических аспектов коллек-

тивной деятельности;

- программы специализированной подготовки, обучения и раз-

вития персонала;

- методы планирования карьеры.

3. Методы оптимизации кадрового потенциала (реформиро-

вания организации): реформирование может проводиться двумя спо-

собами:

- медленные эволюционные изменения;

- динамичные, резкие и за короткое время революционные из-

менения.

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затра-

гивая четыре возможных направления деятельности предприятия (по

степени сложности и затратности как во временном, так и в финансо-

вом выражении):

- изменение масштаба оперативной деятельности;

- изменение направлений деятельности (структурные измене-

ния);

- реорганизация всего предприятия (его организационной струк-

туры);

- глобальные организационные изменения (в том числе внут-

ренней среды предприятия).

Естественно, что эффективность процесса управления персона-

лом на предприятии требует постоянной оценки и анализа с целью

недопущения каких-либо промахов, просчетов и ошибок, способных

повлиять на эффективность деятельности предприятия в целом. Суще-

ствуют определенные, разработанные в рамках науки об управлении и

апробированные на практике способы и подходы, методы и критерии

оценки эффективности процесса управления персоналом предприятия.

4. Оценка и диагностика эффективности системы управления

персоналом

Для того, чтобы создать на предприятии грамотную систему

управления персоналом необходимо постоянно оценивать и диагно-

стировать уровень эффективности данной системы. Этот процесс свя-

зан с такими экономическими и управленческими понятиями, как кад-

ровый консалтинг и кадровый аудит. Рассмотрим эти понятия.

Кадровый консалтинг - это система организационно-

психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости,

коррекции организационной структуры и (или культуры) предприятия

(организации) с целью улучшения производственных показателей, оп-

тимизации социально-психологического климата, усиления мотивации

персонала.

Организационная культура предприятия - уникальная для

каждой организации совокупность формальных и «неписаных» норм

124

поведения и взаимодействия, которым подчиняются члены организа-

ции, структура управления, система вознаграждений и способов их

распределения, ценности, уникальные для данной организации, моде-

ли коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами

организации, действующие подсознательно и определяющие способ

видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая

организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней)

есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею

реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь

выгоду из использования человеческого ресурса.

Основными побуждающими мотивами организации кадрово-

го консалтинга выступают потребности работника в отношении

предприятия и потребности предприятия в отношении отдельно

взятого работника.

Потребности работника в отношении предприятия сле-

дующие:

- предприятие должно обеспечить материальный уровень работ-

ника;

- предприятие должно обеспечить работнику определенную

степень психологического комфорта (это очень многофакторное тре-

бование);

- кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего

труда (т.е. работник должен тратить как можно меньше собственных

средств на трудовую деятельность (проезд на транспорте, покупка рас-

ходуемых материалов и т.п.)).

Потребности предприятия в отношении работника тако-

вы:

- работник должен зарабатывать для предприятия денег больше,

чем тратится на его заработную плату;

- работник должен делать точно то, что ему предписано техно-

логией;

- работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время

использовать творческий подход к реализации своих функций;

- работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и

реализовать оптимальное решение.

Если по профессиональным качествам работник соответствует

своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его

ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предпри-

ятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабаты-

вать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на не-

го и организацию его работы. Однако это – идеал, к которому необхо-

димо стремиться. В реальной деятельности учесть особенности и ин-

дивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень

сложная задача. Именно для решения подобного рода вопросов возник

кадровый консалтинг.

125

Можно выделить следующие задачи кадрового консалтинга

персонала (или деловой оценки персонала):

- оценка трудового потенциала работника;

- оценка индивидуального вклада работника в деятельность

предприятия;

- аттестация кадров (соответствие работника занимаемой долж-

ности или его готовности занять конкретную должность).

Оценка персонала организации преследует две основные це-

ли:

- помочь работникам повысить результативность своего труда

путем наиболее полного использования потенциальных возможностей;

- обеспечить информацией работников и менеджеров для при-

нятия решений, относящихся к работе.

Оценка является скорее началом многих процессов, чем конеч-

ным продуктом.

Говоря о системах оценки труда, следует выделить три ос-

новных уровня оценки:

- повседневная оценка профессиональной деятельности (силь-

ных и слабых сторон). Периодичность проведения данной оценки один

раз в день или неделю. В данном случае используют метод анкетиро-

вания по фактическим действиям и обсуждение;

- периодическая оценка исполнения обязанности. Проводится

раз в год с помощью методов анкетирования по фактическим действи-

ям и результатам труда, интервью, обсуждения;

- оценка потенциала. Разовая перманентная оценка. Проводится

методом тестирования, интервью.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повыше-

нию эффективности производства, поскольку по результатам оценки

появляется возможность: совершенствовать расстановку кадров путем

подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров; выявлять направленность повышения

квалификации работников; стимулировать их трудовую деятельность

за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами

труда; обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, расхо-

ждение которой с внешней моделью в худшую сторону приводит к

настороженному, негативному отношению к оценщику. Это вызывает

ухудшение психологического климата в коллективе, появление кон-

фликтов и даже распад коллектива. Решение данной проблемы состоит

в том, чтобы создать специальную систему принципов, методов и вы-

яснить условия, при которых объективные оценки не вели бы к ухуд-

шению микроклимата и расстройству коллективной деятельности.

Существуют следующие принципы проведения кадрового

консалтинга (деловой оценки персонала):

- принцип концептуальности запрещает давать оценки отдель-

ных способностей работника, пока не определено, что он собой пред-

126

ставляет в основных, определяющих свойствах. Недопустимо смеши-

вать основные, главные, определяющие и второстепенные черты чело-

века, потому что это искажает объективное представление о человеке

и является основой для возникновения недоверия работника к системе

оценки;

- принцип целевого выделения требует, чтобы оценка личности

не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена;

- принцип дополнения предполагает, что любая оценка человека

может быть дополнена, уточнена, расширена. Данный принцип запре-

щает давать оценки в категорических, окончательных формулировках;

- принцип последовательных приближений предписывает не ог-

раничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упоря-

доченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являют-

ся отдельные акты оценок;

- принцип минимального числа фиксирует запрет на оценки с

участием большого числа людей.

Изложенные принципы фиксируют требования, соблюдение ко-

торых обязательно в любых актах оценок людей. Но коллективы рабо-

тают в разной обстановке. Они могут находиться на разных ступенях

социально-психологической зрелости. Поэтому необходимы разнооб-

разные методы получения оценочной информации в зависимости от

конкретной ситуации.

Общепринятыми методами организации проведения оценки

персонала:

- метод соучастия работника в процессе оценки. Необходимо

привлекать оцениваемого работника к процессу оценки в такой мере,

чтобы он почувствовал себя прямым и важным участником выявления

собственного потенциала;

- метод компенсации предусматривает в случае слабого разви-

тия какой-либо способности человека поиск таких особенностей его

психики или навыков работы, которые позволят возместить нехватку

этой способности;

- метод инициирования запросов на оценочную информацию за-

ключается в создании ситуации, когда оцениваемый работник сам на-

чинает задавать вопросы о своих возможностях и способностях;

- метод машинного предъявления оценочной информации. Ис-

следования показывают, что оценки качеств работника, полученные с

помощью компьютерной техники, воспринимаются с большим дове-

рием и спокойнее, чем непосредственная характеристика администра-

ции;

- метод внешней интерпретации результатов оценки. Характер

восприятия оценки зависит от того, осуществляется она в прямой фор-

ме или же косвенно - на примерах достижений и упущений работников

в реальном процессе деятельности;

- метод программ состоит в том, чтобы оценку работника со-

провождало или заменяло изложение индивидуальной программы со-

127

вершенствования тех способностей, которые слабо развиты, но необ-

ходимы для выполнения определенных работ.

Рассмотрим теперь понятие кадрового аудита. Кадровый аудит

– это структурный элемент кадрового консалтинга. Все чаще владель-

цы компаний и генеральные директора обращаются к консультантам с

просьбой «проинвентаризировать» их персонал, т.е. провести кадро-

вый аудит. Количество подобных запросов в последнее время явно

возросло, и это понятно. Если подсчитать, сколько лет российскому

бизнесу, то выяснится, что практически все компании, строившие биз-

нес самостоятельно, т.е. не имея прямого доступа к природным богат-

ствам нашей страны и серьезных административных ресурсов, сущест-

вуют 10-12 лет и находятся приблизительно на одной стадии развития.

Проблемы и задачи у них схожи. Генеральные директора и владельцы

компаний не на словах, а на деле приходят к пониманию того, что че-

ловеческий ресурс становится ключевым, что конкурентное преиму-

щество бизнеса - это лояльность сотрудников, их умение взаимодейст-

вовать и обслуживать клиентов так, чтобы они снова возвращались к

вам. А это значит, что на первое место выходят компетенции персона-

ла те знания, навыки, умения и опыт работы, которыми он обладает.

Что же такое кадровый аудит? А главное, нужно ли обязательно

обращаться к внешним консультантам или менеджер по персоналу

компании может провести его сам?

Определений кадрового аудита существует много:

- оценка соответствия кадрового потенциала организации ее це-

лям и стратегии развития;

- диагностика причин возникновения проблем по вине персона-

ла;

- выработка конкретных рекомендаций для руководства и служ-

бы управления персоналом.

Согласно определению Комитета американской бухгалтерской

ассоциации, аудит - это системный процесс получения и оценки объ-

ективных данных об экономических действиях и событиях, устанавли-

вающий уровень их соответствия определенному критерию и предос-

тавляющий результаты заинтересованному пользователю.

Оценке должны быть подвергнуты три основных аспекта

организационной структуры предприятия:

- кадровые процессы - направления деятельности организации

по отношению к персоналу;

- структура организации - соотношение и соподчиненность ос-

новных элементов, степень жесткости или гибкости организационной

конфигурации;

- качественные и количественные характеристики персонала.

Таким образом, предметом аудита являются все составляющие

процесса управления организацией в целом, а также функциональные

процессы управления персоналом. Такое понимание сути кадрового

аудита лежит в основе концепции организационного развития

128

(organizational development). Данная концепция предполагает, что ор-

ганизация - это открытая система, которая включает три составляю-

щие: цель, структуру и персонал.

В ракурсе нашего сегодняшнего разговора уделим особое вни-

мание популярным методам оценки персонала:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную техно-

логию, построенную на принципах критериальной оценки. Использо-

вание большого количества различных методов и обязательное оцени-

вание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными спосо-

бами существенно повышают прогностичность и точность оценки.

Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность

(повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиоло-

гических качеств человека, умений выполнять определенную деятель-

ность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития

и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других

высших психических функций. Особенно информативны при оценке

уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас-

пекты анализа: семейные отношения, характер образования, физиче-

ское развитие, главные потребности и интересы, особенности интел-

лекта, общительность. Используются также данные личного дела -

своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, по-

лученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела

прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются вы-

воды о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку

уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность че-

ловека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположен-

ность человека к определенному типу поведения и потенциальные

возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об

опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств пре-

тендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую

информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими ме-

тодами оценки возможно получение точной и прогностичной инфор-

мации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда пред-

ставляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и

солидные компании особенно требовательны к оформлению такого

рода документов - для получения рекомендации необходима информа-

ция от непосредственного руководителя того человека, которому дан-

ная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми

реквизитами организации и координатами для обратной связи. При

получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание

129

на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу пред-

ставляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная

рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы - полиграф (детектор лжи), психо-

логический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение

к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотиче-

ский тесты; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастер-

ства кандидатов для возможной работы в организациях.

Отдельного разговора заслуживает такой метод деловой оценки

персонала как аттестация.

Аттестация персонала - это кадровые мероприятия, призван-

ные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала лично-

сти требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение -

не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление ре-

зервов повышения уровня отдачи работника.

С учетом целей аттестации можно говорить о ее состав-

ных частях:

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, ка-

чества и объема фактического труда с планируемым результатом тру-

да, который представлен в технологических картах, планах и програм-

мах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить ко-

личество, качество и интенсивность труда.

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленно-

сти работника к выполнению именно того вида деятельности, которым

он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив

роста.

Анализ результатов аттестации включает: оценку труда,

оценку персонала, сведение и обработку данных, собеседования по

результатам аттестации.

Процессы кадрового консалтинга и кадрового аудита в целом

создают систему мониторинга управления персоналом организа-

ции, что позволяет быстро и четко реагировать на изменение органи-

зационной культуры предприятия в целях достижения максимального

уровня эффективности его деятельности.

В заключение необходимо напомнить, что в работе с персона-

лом обязательному учету подлежат те принципы управления, о кото-

рых мы говорили в ходе изучения третьего вопроса лекции. Однако,

нельзя не упомянуть о таком понятии в сфере управления персоналом,

как самоуправление.

Самоуправление, наряду с такими ценностями человеческой

личности, как творческие способности, развитое мышление, укрепле-

ние межличностных контактов включается в понятие результат дея-

тельности. По существу речь идет о создании такого механизма управ-

ления персоналом предприятия, который создает условия для свобод-

ного развития умственных и физических сил человека, повышения

уровня организации социальной системы, качества жизни, стимулиро-

130

вания труда не декретами и инструкциями, а творческим содержанием

труда, материальными и моральными факторами.

Поэтому, прежде чем ставить цели перед управляемой сис-

темой следует вспомнить о целях человека, вступившего в управ-

ленческую организацию:

- стремление к безопасности, к исключению угроз и риска для

себя лично. Поскольку всякий наемный работник находится в зависи-

мом положении, то потребность в безопасности играет важное значе-

ние как для рабочего, так и для директора предприятия. В то же время,

бюрократическая система и ее нормы обеспечивают весьма благопри-

ятное сочетание независимости и безопасности перед проблемами,

возникающими в процессе социальной деятельности. Причем сотруд-

ники таких организаций нередко работают по принципу «где бы ни

работать, лишь бы не работать»;

- стремление к повышению жизненного уровня. При этом следу-

ет иметь в виду, что удовлетворенность работников своей зарплатой и

их отношение к иерархии окладов зависит не только от абсолютной

величины вознаграждения, но и от соотносимой величины зарплаты их

коллег и даже бывших друзей по школе и высшему учебному заведе-

нию. Но иногда у некоторых руководителей на первом месте стоит не

увеличение окладов и премий, а уменьшение нагрузки за счет увели-

чения численности персонала;

- стремление к власти. Эта цель связана со стремлением к рас-

ширению круга своих полномочий, с достижением автономии, с про-

движением вверх по служебной лестнице, с избавлением от бремени

иерархического контроля и внешних принудительных воздействий;

- стремление повысить и укрепить свой престиж. Данная цель

может быть связана как с укреплением личного престижа, так и пре-

стижа самой организации.

Все вышеперечисленные цели работника можно охарактеризо-

вать как основные направления процесса его собственного самоуправ-

ления.

Вопросы для самопроверки:

1. Раскройте содержание и предмет науки управления персона-

лом, каковы основные функции управления персоналом?

2. Какие теории и концепции управления персоналом вам из-

вестны, в чем их принципиальные отличия и сходство?

3. Какие элементы входят в структуру системы управления пер-

соналом, какими основными свойствами характеризуется процесс

управления персоналом?

4. Охарактеризуйте подсистемы, входящие в систему управле-

ния персоналом.

5. Перечислите и раскройте основные принципы управления

персоналом организации.

6. Охарактеризуйте основные и специфические методы управ-

ления персоналом организации.