Устинов И.Ю., Баронин А.В. Организация и планирование производства

Подождите немного. Документ загружается.

101

Перечисленные функциональные подсистемы отражают ор-

ганизационную структуру предприятия, приводят в соответствие со-

держание и форму управления. Однако это не единственная их груп-

пировка. Для целей организации управления однородные элементы и

связи по функциональному содержанию объединяются в подсистемы:

обеспечивающие функционирование и взаимодействие элементов про-

изводственного процесса, обеспечивающие интеграцию всех групп

процессов в единый производственный процесс и др.

Таким образом, под сферой принятия управленческих реше-

ний следует понимать совокупность факторов, влияющих на их при-

нятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические

и временные границы.

Важным фактором, характеризующим предприятие и влияющим

на процесс принятия управленческих решений, является внутренняя

среда предприятия. Ее образуют совокупность средств производства,

применяемые технологии, персонал с его традициями, ценностями,

информационные процессы, взаимоотношения в коллективе, политика

руководства и т.д.:

- цель фирмы, она должна иметь количественные характеристи-

ки. Например, цель фирмы - производство одежды определенного на-

значения или определенных моделей в конкретном объеме;

- технология производства, ее выбор определяется внутренней

целью фирмы;

- организационная структура фирмы (зная цель и технологию

производства, можно определить структурные подразделения, необхо-

димые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего

экономического эффекта и повышения управляемости процесса произ-

водства; за каждым фрагментом полученной структуры закрепляются

соответствующие обязанности);

- штатное расписание - это определение в каждом элементе

структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качест-

венном аспектах;

- персонал (работники, которые займут рабочие места).

Следует отметить еще два элемента, которые не являются «чис-

то» внутренними. Они выполняют связующую роль между внутренней

и внешней средами. Этими элементами является результат производ-

ства и рыночный сигнал.

Результат производства - конкретная форма материализации

целей производственной структуры. Он характеризует качество внут-

ренней среды, указывая на возможность сохранения ее в прежнем ви-

де, или диктует необходимость внесения в нее изменений.

Рыночный сигнал - практически внешний фактор, но «врощен-

ный» во внутреннюю среду фирмы, он обеспечивает обратную связь

(реакция потребителя на товар).

102

Таким образом, внутреннюю среду можно справедливо опреде-

лять как механизм жизнедеятельности фирмы. Эта среда в теории по-

лучила название социотехническая система.

В значительной мере внутренняя среда носит субъективный ха-

рактер: она напрямую зависит от руководителя, его компетентности,

целеустремленности, уровня притязаний, умений и навыков организа-

ции управленческой деятельности.

Эффективное функционирование любого предприятия как от-

крытой системы в значительной степени зависит от внешней среды,

элементы которой прямо или косвенно воздействуют на него (данная

среда представлена на рисунке 2). Анализ факторов внешней среды

позволяет оценить их потенциальные негативные воздействия или но-

вые деловые возможности для предприятия.

Факторы прямого воздействия в силу своего функционально-

го содержания оказывают существенное влияние на любое предпри-

ятие, заставляя его приспосабливаться к происходящим изменениям. В

условиях рыночных отношений внешнее окружение становится объек-

том пристального внимания руководителя предприятия, поскольку он

должен вовремя и адекватно реагировать на внешние изменения. Про-

блема усугубляется и тем, что все факторы характеризуются подвиж-

ностью и неопределенностью, они взаимосвязаны, и изменение любого

из них может сказаться на других.

Взаимодействие с поставщиками материалов, комплектующих,

оборудования, инструмента, энергетических и других ресурсов являет-

ся одним из основных факторов успешной работы предприятия. Хо-

зяйственные связи его с поставщиками организуются как непосредст-

венно путем прямых договорных отношений, так и через посредников.

В этих условиях большое значение имеет установление взаимодейст-

вия на принципах партнерства, выбор правильной стратегии - форми-

рования значительного объема запасов или взаимоотношений по

принципу «точно и срок».

Потребители, решая какие товары и услуги для них желатель-

ны и по какой цене, оказывают существенное влияние на предприятие.

Именно они формируют виды продукции и их объемы, цену и качест-

во продукции, продолжительность жизненного цикла изделия, дого-

ворные и гарантийные обязательства, сервисное обслуживание и т.д.

Влияние конкурентов на предприятие - фактор, который невоз-

можно игнорировать. Конкуренты являются мощным стимулом, воз-

действующим на всю практическую деятельность предприятия, начи-

ная от планирования деятельности до реализации планов.

Контактные организации, к которым относятся налоговые ор-

ганы, региональные и муниципальные органы управления, банки,

биржи, инвестиционные компании, общественные организации, проф-

союзы, средства массовой информации и т.д., непосредственно влияют

на деятельность предприятия.

103

Состояние законодательства и налоговой системы характери-

зуется не только сложностью и подвижностью, но и неопределенно-

стью. Например, введение нового налога или повышение налоговой

ставки самым непосредственным образом скажется на отношении с

потребителями, отразится на конкурентоспособности продукции и др.

Повышение цен на энергоносители заставляет предприятия искать но-

вые ресурсосберегающие технологии, внедрять их в производство.

Факторы косвенного воздействия не оказывают столь сущест-

венного влияния на работу предприятия. Да и среда этого воздействия

значительно сложнее, чем факторов прямого воздействия.

Состояние экономики влияет не только на способность потре-

бителей покупать производимые товары и услуги, но и на предприятие

через инфляцию, уровень занятости населения, платежеспособность

потребителей продукции, процентные ставки по кредитам и т.д.

Несколько меньшее воздействие оказывает политическая среда

в стране, особенно на предприятия, не выходящие на внешние рынки.

Однако внешние инвестиции, которые в значительной степени зависят

от политической ситуации в стране, от ее имиджа, имеют колоссальное

значение для приобретения современного оборудования и технологий,

достижения мирового уровня качества изделий.

Научно-технический прогресс предоставляет предприятию но-

вые возможности в конкурентной борьбе за счет применения новей-

ших технологий и оборудования. В области управления это автомати-

Поставщики

Потребители

Законы и

налоговая

си

тема

Конкуренты

Контактные

организации

Факторы

прямого

во

действия

Состояние

экономики

Политическая

среда

Научно-

технический

прогресс

Социально-

культурные

факторы

Факторы

косвенного

воздействия

Предприятие

Рис. 2. Факторы внешней среды, воздействующие на пре

приятие

104

зация производственного процесса на базе новых компьютерных про-

грамм, позволяющих внедрять комплексные системы управления

предприятием, включающие управление финансовыми, производст-

венными, материальными и трудовыми ресурсами. Например, широ-

кую известность в мире получили системы MRP-1, MRP-2, MRP-3, с

помощью которых учитываются основные аспекты работы предпри-

ятия, включая управление материальным потоком, планирование, ими-

тационное моделирование процессов производства, управление ин-

формацией и информационной деятельностью, управление качеством,

управление запасами и др.

Социально-культурные факторы проявляются в изменениях в

обществе, происходящих в результате перехода к рыночной экономи-

ке. Именно под их влиянием формируется мотивационная среда, изме-

няются общественные ценности, формируется отношение к труду.

Оценка стратегического положения и перспектив организа-

ции по отношению к внешней среде осуществляется на основе

SWOT-анализа. Суть в том, что во внешней среде фирмы выделяются

факторы, представляющие возможности и угрозы для развития орга-

низации. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее

внутреннего потенциала в сфере: финансов, управления, маркетинга,

НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление как показано в

таблице 1.

Таблица 1

SWOT – матрица

Возможности Угрозы

Сильные стороны Получение максимальной

отдачи от использования

возможностей

Борьба с опасностями за счет

использования внутренних

резервов

Слабые стороны Использование возможностей

для преодоления недостатков

Укрепление потенциала для

предотвращения опасностей

Примеры сильных сторон: наличие необходимых финансовых

ресурсов, собственных технологий, признанного лидерства, эффектив-

ной рекламы, высококвалифицированных менеджеров; марка фирмы.

В некоторых случаях сильные стороны могут стать слабыми. Так, если

фирма обладает большими производительными мощностями, то это

может повлиять на недостаточно высокую гибкость при изменении

обстановки.

Примеры слабых сторон: отсутствие четкой стратегии, уста-

ревшее оборудование, низкая прибыльность, отсутствие профессиона-

лизма, слабые каналы сбыта, плохой имидж.

Примеры возможностей: новые потребители, выход на новые

товарные рынки, расширение набора продуктов, падение торговых

барьеров, слабость конкурентов, быстрое расширение рынков.

Примеры угроз: появление мощных конкурентов, рост продаж

товаров-заменителей, снижение темпа роста продаж, спад в экономике,

изменение во вкусах и предпочтениях покупателей.

105

Влияние факторов внешней среды на имеющиеся у предприятия

возможности и препятствующие его деятельности угрозы можно крат-

ко проанализировать по представленной таблице 2.

Таблица 2

Факторы Возможности Угрозы

Экономический

При экономическом росте

возможно увеличение объема

производства за счет увели-

чения спроса на продукцию

предприятия

Резкие скачки инфляции могут

привести к удорожанию ряда

сырьевых компонентов, что приве-

дет к увеличению себестоимости

продукции, и соответственно к

снижению спроса на него

Политический

Активное участие правитель-

ства или администрации

субъекта федерации, насе-

ленного пункта в развитии

производства

Остановка деятельности предпри-

ятия (или полное прекращение

деятельности), в случае решения

городских или областных властей

о выносе за черту города опасных

предприятий

Рыночный фактор

Увеличение благосостояния

граждан

Захват оставшихся секторов рынка

крупными производителями за

счет снижения стоимости своей

продукции при неизменно высоком

качестве

Технологический

Внедрение передовых техно-

логий может позволить улуч-

шить контроль за работой

оборудования и незначитель-

но увеличить объем выпус-

каемой продукции и ее качест-

во

Угроза появления более техноло-

гичного производства

Международный

Появление международных

фирм в области изготовления

данной продукции может

положительно повлиять на

работу предприятия, т.к. веро-

ятна возможность замены

оборудования на более про-

изводительное и экономичное

Угроза проникновения на рынок

международных картелей не рас-

сматривается в связи с тем, что

рынок достаточно освоен россий-

скими производителями

Конкуренция

В настоящий момент предпри-

ятия удерживают позицию

лидерства по ценам благода-

ря низким издержкам и каче-

ству, что дает преимущество

перед основными конкурента-

ми

Вероятные действия конкурентов:

поиск потребителей, оперируя

более высоким качеством своей

продукции и вероятностью получе-

ния скидок

106

В процессе управления выполняется множество операций. Сре-

ди них выделяются такие: вычислительные, логические, описательные,

контрольные, сбора и анализа информации и т.п.

Документально зафиксированная последовательность выполне-

ния элементов управленческого процесса, определяющая состав, оче-

редность, содержание составляющих его операций называется управ-

ленческой процедурой.

Способ выполнения управленческих операций и их элементов в

оптимальной последовательности при рациональном распределении

между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени

называется управленческой технологией.

Выделяют следующие виды технологий управления:

- линейная - характеризуется строгой последовательностью от-

дельных управленческих фаз, вытекающих друг из друга и сменяю-

щихся в соответствии с заранее намеченным планом (например, при

управлении поездами);

- управления по отклонениям - исходит из того, что незначи-

тельные отклонения не требуют корректировки управленческого про-

цесса и преодоление незначительных отклонений возможно силами

самих исполнителей; вмешательство руководителя происходит лишь

при значительной величине отклонений;

- управления по результатам - заключается в том, что в зависи-

мости от степени достижения запланированных результатов на преды-

дущей фазе, происходит уточнение последующих управленческих

действий (например, при управлении войсками);

- управления по целям;

- управления по ситуации;

- поискового управления.

Технология принятия управленческих решений представляет

последовательность действий, объединенных в логичную систему,

обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наи-

более эффективного, с точки зрения поставленной цели, с учетом по-

тенциальных возможностей фирмы.

Каждый руководитель имеет свою индивидуальную технологию

принятия решений.

Решение может приниматься на основе интуиции. Под интуици-

ей понимается в этом случае неосознанное знание, полученное в ре-

зультате опыта. Такой метод принято называть интуитивным. Для его

использования необходимо иметь большой опыт управленческой дея-

тельности.

Однако в основе технологии принятия решений все же лежит

реальный метод принятия решений. Данный метод базируется на ло-

гически взаимосвязанных и расчетно-обоснованных заключениях.

Практически руководителем используются оба метода одновре-

менно. По существу комбинированный метод - реально-интуитивный.

У начинающего руководителя в технологии принятия решений преоб-

107

ладает реальный метод. У опытного руководителя значительную со-

ставляющую в технологии принятия решений представляет интуитив-

ная составляющая.

Обобщенную технологию принятия управленческого решения

можно графически представить в виде блок-схемы, показанной на ри-

сунке 3.

Первым технологическим этапом принятия управленческого

решения является принятие к рассмотрению возможных альтернатив

(проектов).

На втором этапе руководитель проводит осмысление альтер-

натив. Иными словами, выявляет их сущностные черты и логику.

На третьем этапе по каждому проекту выявляются требова-

ния, которые необходимо соблюсти для его реализации (необходи-

мость конкретных ресурсов, технологий, финансирования и т.п.).

На четвертом этапе определяются конкретные действия, не-

обходимые для реализации проекта (форма привлечения средств, по-

рядок реализации средств, порядок реализации производства и т.п.).

Здесь производится и экономический расчет по стоимостной оценке

этих действий.

Пятый этап предполагает расчет вероятного экономического

эффекта с учетом обоснованной худшей возможности развития собы-

тий.

На шестом этапе сравниваются варианты пессимистического и

оптимистического расчетов экономического эффекта. Это сравнение

показывает вероятный диапазон возможного эффекта.

На седьмом этапе производится сравнение принятых к рас-

смотрению проектов. Это сравнение производится по всей совокупно-

сти выявленных на ранних этапах качественных и количественных

характеристик. Данный этап технически наиболее сложен. Например,

один проект сулит наибольший экономический эффект, но требует

значительно больших ресурсов и более рискован. В этом случае воз-

можна экспертная оценка целесообразности выбора. Но возможны и

другие, более формализованные варианты.

Рис

. Схема технологии принятия

предпринимательского р

шения

Альтернатива 1

(проект 1)

Альтернатива 2

(проект 2)

…. Альтернатива n

(проект n)

Руководитель,

принимающий решение

108

Завершающий восьмой этап направлен на выбор одной из аль-

тернатив. Он подразумевает принятие решения о реализации выбран-

ной альтернативы.

Следует обратить внимание на то, что с увеличением количест-

ва исходных альтернатив процесс принятия по ним решения сильно

усложняется. Поэтому на этапе принятия к рассмотрению возможных

альтернатив следует стремиться свести к минимуму их количество.

Для этого следует максимально использовать априорную информацию

и интуицию.

Обычно опытный руководитель оставляет на этом этапе для

дальнейшего рассмотрения 2-3 альтернативы. Последние два этапа

всегда требуют определенной доли интуитивного подхода. Отсюда

становится понятным, что только постоянная практика в сочетании с

теоретической подготовкой обеспечивают успех деятельности в облас-

ти управления предприятием.

Рассмотрим методы, с помощью которых осуществляется про-

цесс разработки и принятия управленческого решения.

4. Экономические методы принятия управленческих решений

Управление осуществляется с помощью системы методов. Под

методом управления понимается прием или способ воздействия на

управляемую систему для достижения поставленных целей.

Основу системы методов, используемых в управлении, состав-

ляет общенаучная методология, предусматривающая системный под-

ход к решению проблем, а также применение таких методов как моде-

лирование, экспериментирование, экономико-математические и со-

циологические измерения и др.

Системный подход используется как способ упорядочивания

управленческих проблем, при помощи которого осуществляется их

структурирование, определяются цели, решения, выбираются вариан-

ты, устанавливаются взаимосвязи и взаимозависимости элементов

проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их

решение.

Все большее значение в управленческой деятельности играет

метод моделирования.

Под моделями понимается представление объекта, системы или

идеи в форме, отличной от самого объекта или системы. Главная осо-

бенность модели - упрощение реальной ситуации. При решении про-

блем управления наибольшее распространение получили модели тео-

рии игр, теории очередей, управления запасами, линейного программи-

рования, имитационные, экономического анализа. Дли примера опи-

шем некоторые виды моделей:

- описательные (отображают предмет или ситуацию; содержат

большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абст-

ракции. Например, архитектурная модель нового завода является опи-

сательной моделью. Подобный тип моделей легко создать, но сложно

109

изменить. Трудно манипулировать переменными в описательной мо-

дели, т.к. ее элементы довольно конкретны. Масштабная модель заво-

да - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут

быть использованы для описания заводов вообще)

- аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заме-

няя различные реальные элементы другими, отличающимися свойст-

вами. Это изображение озера на карте или диаграмма денежного пото-

ка компании. Этими моделями легче манипулировать, чем описатель-

ными, так как в них более высок уровень абстракции;

- сравнительная модель изображает различные свойства и эле-

менты ситуации символами. Это математическая модель. Этими моде-

лями легко манипулировать, т.к. в них высок уровень абстракции.

Важное место в управлении занимают экономико-

математические методы, базирующиеся на стыке экономики с ма-

тематикой и кибернетикой. Экономико-математические методы ис-

пользуются для решения задач оптимизации планов, формирования

цен, распределения ресурсов, составления моделей межотраслевого

баланса, программно-целевого планирования и т.д.

Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществля-

ются различные виды управленческих работ, называются конкретны-

ми методами. Их классификация осуществляется по трем основным

направлениям:

- управление функциональными подсистемами;

- выполнение функций планирования;

- принятие управленческих решений.

Первая группа методов связана со структурой организации, в

которой имеется функциональное разделение труда по таким видам

работ как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и

т.п. Например, при управлении подсистемой «Производство» исполь-

зуются такие методы как факторный анализ, функциональный анализ,

программирования и др.

При выполнении функций планирования и принятия управлен-

ческих решений используются методы экстраполяции, регрессивного

анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экс-

пертный, Дельфы, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Рассмотрим в качестве примера метод формирования дерева

проблем. Дерево проблем или решений - это модель, представленная в

графической форме. На график наносятся шаги, которые необходимо

рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений под-

черкивает два основных момента:

- использование информации, приобретенной в процессе подго-

товки к принятию решения;

- осознание последовательного характера процесса принятия

решений.

Пусть менеджеру необходимо принять решение направлять ли

усилия компании на один или другой зарубежный рынок. Основным

110

критерием принятия решения будет прибыль, а так же факт, что про-

дукция не может быть представлена одновременно на обоих рынках в

одно и то же время.

При решении этой проблемы менеджеру придется рассмотреть

следующие факторы:

- менеджер думает о возможных действиях, которые будут сле-

довать за принятием любого варианта решений;

- в результате этих действий могут наступить или не наступить

те или иные события. Менеджер задает себе вероятность наступления

каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна быть рав-

на 1 или 100%;

- менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного

действия, предполагая, что каждое событие наступило;

- подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает месячную

прибыль, полученную от поставки продукта на каждый из рынков в

отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на

соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от

всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается

решение.

Менеджеры, стоящие перед такой проблемой, должны не только

решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они

должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй рынок.

Каждая «ветвь» дерева показывает возможную последовательность

решений и соответствующих им действий.

Реальные же ситуации обычно более субъективны. Возможно,

что ни одна из представленных альтернатив не достигнет цели и будет

две альтернативы, дающие схожий результат. Человеку, принимаю-

щему решение, необходимо понимать, что «ожидаемый доход» - это

математический компромисс, он редко соответствует тому результату,

который получается на самом деле.

Методы организации совместной деятельности чаще всего

подразделяются на:

- административные (организационно-распорядительные). Ад-

министративные методы позволяют формировать основные системы

управления в виде устойчивых связей и отношений, регламентирую-

щих права и ответственность подразделений и отдельных работников.

Административное воздействие осуществляется в следующих формах:

- прямое административное указание, имеющее обязательный

характер для управляемой системы (приказ, распоряжение);

- установление правил, регулирующих деятельность управляе-

мой системы (положения о структурных подразделениях, нормативы);

- разработка рекомендаций по организации и совершенствова-

нию тех или иных процессов в управляемой системе (должностные

инструкции, методические указания);

- контроль и надзор за деятельностью управляемой системы.