Старостіна А.О. (ред.) Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації

Подождите немного. Документ загружается.

Стратегія планування на промисловому ринку

тур. Це одна із нагальних проблем, яка повинна бути

об'єктом управління з боку вищого керівництва під-

приємств на етапі реалізації ринкової стратегії. Для

запобігання можливих конфліктів між функціональ-

ними підрозділами необхідно вивчати їх економічні

інтереси, можливі зони їх конфліктів і виробляти

механізми їх узгодження. На рис.

10.1

представлені

можливі зони конфліктів, розбіжності інтересів та

цілей функціональних підрозділів підприємства,

маркетологів та конструкторів товарів.

Якими не були б чинники можливих розбіжностей

інтересів і можливих конфліктів,

необхідно

зрозуміти

їхні причини, що можуть бути наслідком різних

факторів: браку фахових знань, неправильного розу-

міння

.престижу

і місії, розмірів бюджету, темпу

змін ринкового середовища, темпів росту компанії

тощо.

Обов'язок вищого керівництва — розв'язання

конфліктів шляхом роз'яснення стратегії,

впровад-

Рис. 10.1.

Сфери конфліктів інтересів та цілей

Розробка нового продукту

Критерії, Критерії,

якими керуються якими керуються

маркетологи розробники

Повна відповідність товару вимогам

Розробка

технічно найбільш якісних

і мотивам споживачів товарів, які відповідають

кваліфікації

Розробка в мінімальний період часу конструкторів і технічному рівню

з протистоянням діям конкурентів виробництва

Ширина продуктової лінії

Необхідність товарної диференціації Концентрація уваги на технічне

відповідно до специфіки цільового вдосконалення базової моделі

ринку

Необхідність позиціонування товарів Концентрація уваги на технічних

на основі критеріїв, якими керуються характеристиках та інженерних

споживачі рішеннях

Якість

Бажання отримати якісний товар за Якість потребує високих витрат

ціною, яку згоден сплатити споживач і несумісна з низькими цінами

Гарантії

Надання послуг, які необхідні Своє рішення щодо обсягу

споживачеві, навіть якщо це не завжди послуг, що надаються,

вигідно виробнику, з метою зміцнення без урахування вимог споживача

конкурентних позицій

241

Промисловий маркетинг

ження

системи стимулювання підрозділів за їхній

внесок у досягнення загальних цілей; формування

системи формальних і неформальних зв'язків між

функціональними підрозділами. Конкретними

формами організації співробітництва між функціо-

нальними підрозділами підприємства можуть бути

такі:

1. Проведення нарад за участю представників

різних підрозділів.

2. Формування тимчасових цільових груп для

розв'язання нагальних проблем за участю спеціалістів

і представників різних підрозділів, між якими мож-

ливий конфлікт інтересів.

3. Призначення одного з керівників координа-

тором роботи різних підрозділів.

4. Створення відділу інтеграції з наданням йому

ресурсів для реалізації функції координації роботи

функціональних підрозділів.

5. Створення комп'ютерної системи підтримки

рішень за допомогою кількісних моделей, в яких

аналізуються пропозиції окремих підрозділів.

Процес управління стратегічним плануванням

досить складний. Він потребує чіткого визначення

стратегії, організаційної структури компанії, підбору

штату співробітників, які мають однаковий стиль

поведінки, рівень культури, близьке розуміння

загальних цілей. У цьому відношенні широкого

розголосу набув досвід, накопичений всесвітньовідо-

мими компаніями, такими, як IBM, «Дженерал

Електрик»,

«Боїнг»

та ін.

Але ця проблема є дуже важливою і принципово

новою для країн, які переходять до ринкових від-

носин.

Система цінностей підприємств в цих країнах,

формування організаційних структур, підбір кадрів

здійснювалися довгий час на принципово інших

критеріях, серед яких переважали ідеологічні. Зараз

для керівників підприємств це одна з найскладніших

проблем. У нових економічних умовах їм необхідно

знайти нові форми ефективних організаційних струк-

тур, які б сприяли розвитку духу підприємництва,

відповідальності за кінцеві результати своєї роботи.

Для цього, звичайно, необхідні нові кадри, професійно

готові керувати підприємствами в умовах ринкової

економіки, які вміють стратегічно мислити, бачити

все розмаїття альтернативних рішень.

242

Стратегія планування на промисловому ринку

10.2.

Процес

стратегічного

планування

Як уже зазначалось вище, стратегічне планування

— це механізм, який має на меті визначити місце

підприємства чи компанії на ринку в умовах

ринкового середовища, яке постійно змінюється,

передбачити можливу реакцію на ці зміни і усвідо-

мити, що ресурси компанії спрямовані на досягнення

ринкових можливостей відповідно до можливостей

компанії.

Стратегічне планування, таким чином, — це

процес визначення цілей компанії, її місії на ринку

та стратегічних засобів, необхідних для їх реалізації.

Процес стратегічного планування включає ряд

етапів, представлених на рис. 10.2.

Рис. 10.2.

Етапи стратегічного планування

^^иіві

Визначення

місії

компанії

L,,

(включаючи цільовий ринок, відповідний товар) І

Аналіз внутрішніх можливостей

компанії (фінансові ресурси,

виробничі потужності, технологія,

кадри тощо)

•^

Визначення ринкових можливостей

на основі врахування факторів

макро- і мікроринкового

середовища

Аналіз відповідностей

між

ринковими

можливостями та ресурсами компанії

Уточнення цілей компанії

Визначення цілей компанії (остаточний вибір

сегментів, визначення конкурентної стратегії)

Здійснення стратегії

Перерозподіл

ресурсів

Аналіз та оцінка

результатів

Коригування

стратегії

Найбільш складним етапом стратегічного плану-

вання є встановлення стратегічних цілей, що перед-

бачає здійснення комплексних маркетингових дослід-

жень для виявлення ринкових можливостей, попиту,

споживчих мотивів, конкурентів, постачальників.

243

Промисловий маркетинг

Визначення місії компанії — це основа форму-

вання її іміджу, її конкурентної позиції. Мета має

бути сформульована таким чином, щоб давати змогу

компанії гнучко реагувати на зміни в ринковому

середовищі.

Аналіз змін у ринковому середовищі передбачає

вивчення факторів зовнішнього ринкового середо-

вища. Передусім менеджери компанії повинні

проаналізувати, які з факторів макромаркетиногового

середовища, включаючи економічні, демографічні,

науково-технічні, політичні, культурні, можуть мати

позитивний чи негативний вплив на діяльність

компанії. Потім аналізуються фактори мікромарке-

тингового середовища (приклад такого аналізу пода-

вався в розділі 3).

Цей аналіз

дає

підстави для визначення ринкових

можливостей та загрозливих факторів.

Аналіз загроз з боку зовнішнього ринкового сере-

довища необхідний для того, щоб керівники підпри-

ємства мали змогу пристосувати свою стратегію до

реакції на них.

Аналіз можливостей допомагає визначити пози-

тивні фактори для компанії. Маркетингові можли-

вості залежать не тільки від факторів зовнішнього

ринкового середовища, а й від внутрішніх можли-

востей компанії, рівня її відповідності ринковим

можливостям. Аналіз внутрішніх можливостей

компанії необхідний для визначення її сильних та

слабких сторін у порівнянні з конкурентами.

Аналіз ринкових можливостей, загроз, внутрішніх

резервів дозволяє реально оцінити конкурентні пози-

ції компанії і розробити стратегію їх реалізації.

Таким чином, успішне стратегічне планування

передбачає: узгодження ресурсів компанії з умовами

зовнішнього ринкового середовища; реалістичне

усвідомлення своїх сильних і слабких сторін; послі-

довну реалізацію розробленої стратегії.

10.3.

Визначення

диверсифіка-

ційної

стратегії

на роми

словом/

ринку

Складовою частиною стратегічного планування на

промисловому ринку є визначення

диверсифікаційної

стратегії підприємств та фірм в умовах чітко

визначеного ринкового середовища, усвідомлення

своїх конкурентних переваг та внутрішніх можли-

востей.

Визначення диверсифікаційної стратегії перед-

бачає визначення сфер діяльності, на яких компанія

244

Стратегія планування на промисловому ринку

повинна сконцентрувати свої зусилля, щоб досягти

найефективнішніх результатів у реалізації своєї

стратегії.

Першим кроком для формування диверсифі-

каційної

стратегії є аналіз і визначення стратегічних

зон господарювання (СЗГ) для компанії.

СЗГ — це окремий напрямок діяльності в рин-

ковому середовищі, на яке хоче вийти фірма чи

підприємство. Вибір стратегічних зон господарювання

є надто складною проблемою, особливо на промисло-

вому ринку, бо вимагає складного аналізу параметрів

ринкового середовища та діагностики внутрішніх

можливостей підприємства за всіма напрямками. Не

менш складне завдання — вибір параметрів, за якими

можуть оцінюватись фактори ринкового середовища.

У світовій практиці стратегічного планування

СЗГ описують за допомогою таких параметрів:

Перспективи росту відповідного сектора еконо-

міки, які можуть оцінюватись за допомогою таких

показників, як темпи росту, приріст чисельності

споживачів, динаміка географічного розширення

ринку, життєвий цикл товару, ступінь оновлення

продукції, рівень насиченості попиту, державне

регулювання росту витрат, несприятливість рентабель-

ності тощо.

2. Перспективи

рентабельності,

які зможуть

оцінюватись за допомогою таких показників: коливан-

ня рентабельності, коливання обсягів збуту, рівень

попиту у відношенні до виробничих потужностей,

тривалість життєвого циклу, тривалість розробки

нових товарів, витрати на НДОКР, витрати на доступ

до ринку, рівень конкуренції, інтенсивність реклами,

післяпродажне обслуговування тощо.

3. Фактори успішної конкуренції у майбутньому

передбачають аналіз конкурентних стратегій, таких

як політика росту (ріст разом з ринком, захоплення

ринку, розширення ринку, сегментування ринку,

стимулювання попиту); стратегія ринкової диферен-

ціації (захват лідерства на ринку, захват ринкової

частки, яка забезпечує конкурентоспроможність);

стратегія продуктової диференціації (патентний

захист, висока якість, надійність, робота на замов-

лення тощо).

Для визначення диверсифікаційного набору СЗГ

у світовій практиці управління використовується

різноманітні методики, зокрема матриця

Бостон-

245

Промисловий маркетинг

ської

консультативної групи

(ВКГ)

(рис. 10.3),

матриця

«Дженерал

Електрик» та

інші.

Матриця БКГ допомагає визначити

диверсифіка-

ційний набір фірми шляхом описування стратегічних

зон господарювання за допомогою таких показників:

зростання обсягу попиту, що визначає розмір матриці

по вертикалі, та частки на ринку в порівнянні з част-

кою основних конкурентів, що визначає розмір

матриці по горизонталі: це можна зробити так, як

показано на рис. 10.3.

РИС. 10.3.

Стратегічні зони господарювання

(матриця

Бостонської

консультативної групи)

Високий

Ріст

обсягів

попиту

Низький

"Зірки"

"Лідери'

й*|Щ|иІ

Важкі

діти»

Висока

Частка на ринку у порівнянні

з часткою основних конкурентів

Низька

Після оцінки СЗГ за вказаними показниками

дані вписуються у відповідні графи матриці. Для

характеристики СЗГ можна використувати і допо-

міжну інформацію, таку, як очікувана питома вага

СЗГ в обсязі продажу і сумі прибутків компанії.

Таким чином, у положення номер 1 матриці

потрапляють СЗГ, які характеризуються високими

темпами зростання обсягів попиту і високою часткою

на ринку в порівнянні з часткою основних конку-

рентів. Ця позиція отримала назву «зірки», або

«лідера». Основні проблеми в управлінні цими СЗГ

пов'язані із знаходженням фінансових ресурсів для

їх захисту і підтримання. Дуже часто компанії, які

246

Стратегія планування на промисловому ринку

недооцінили кількість необхідних фінансових коштів,

необхідних для становища

«зірки»,

витісняються

конкурентами. Особливо це небезпечно, коли у

компанії є декілька СЗГ, які знаходяться у становищі

«зірки».

У цьому разі часто виникає необхідність

позбутися деяких видів діяльності, незважаючи на їх

привабливість і перспективність. Великі кошти для

підтримки

«зірок»

необхідні на розширення обсягів

виробництва, інтенсивну рекламу та інші елементи

маркетингу.

У положення номер 2 матриці потрапляють СЗГ,

які характеризуються високою часткою на ринку, але

у сфері з низькими обсягами зростання попиту. Ці

зони господарювання характеризуються відносною

стабільністю, вони не вимагають коштів для розвитку

виробництва і можуть бути джерелом фінансування

СЗГ. Основні маркетингові завдання пов'язані з вве-

денням модифікацій товарів, стимулюванням збуту,

менш значними рекламними витратами.

СЗГ, які потрапляють в положення номер 3 мат-

риці, характеризуються низькою часткою на ринку

у сфері, яка стрімко розвивається. Ця зона господарю-

вання потенційно може перейти в становище

«лідера»,

але для цього необхідно здійснити стратегію виклику

лідеру, яка потребує значних фінансових коштів.

Тому часто керівництво приймає рішення облишити

ці зони господарювання.

І, нарешті, положення номер 4 матриці. У нього

потрапляють СЗГ, які характеризуються низькою

часткою на ринку у неперспективних сферах з низь-

ким попитом. Найбільш типове рішення в цьому

випадку — це залишити ці напрямки господарюван-

ня. Можливим шансом для продовження діяльності

в цих зонах може бути ситуація, коли ці напрямки

залишають провідні конкуренти або коли

з'являються

такі сфери діяльності, в яких раніше не використо-

вувались продукти чи технології даної зони господа-

рювання.

Необхідно зазначити, що використання матриці

Бостонської

консультативної групи дає результати в

тому разі, коли темпи зміни факторів ринкового

середовища невисокі, тобто немає загрози неперед-

бачених змін стосовно основних конкурентів, фази

життєвого циклу СЗГ тощо.

Якщо ж перспективи розвитку СЗГ та умови

конкуренції важко передбачити через нестабільність

7-78

247

Промисловий маркетинг

ринкового середовища, чим в сучасних умовах і хара-

ктеризується ринок України, то слід використовувати

більш складні показники оцінки СЗГ, зокрема мат-

рицю

«Дженерал

Електрик» (рис. 10.3).

У цій матриці замість показника темпу зростання

обсягу збуту використовується досить складний

параметр привабливості стратегічної зони господа-

рювання і показник конкурентного статусу СЗГ.

Оцінка привабливості стратегічної зони господарю-

вання потребує складної комбінації факторів, таких

як перспективи росту (П), рентабельності (Р), рівня

нестабільності, який оцінюється через аналіз

сприятливих тенденцій (С) та ринкових загроз (3).

Оцінку привабливості СЗГ можна вивести за

формулою :

Привабливість СЗГ = аП + вР + сС — d3,

де а, в, с, d — це коефіцієнти ваги кожного

фактора, які визначаються експертами з викори-

станням шкали з постійною сумою.

Оцінка перспектив росту проводиться за допо-

могою аналізу ряду факторів та їх

шкалування.

Кожне підприємство звичайно самостійно розроб-

ляє систему показників для оцінки перспектив росту

для кожного виду діяльності, який аналізується.

За допомогою подібної таблиці можна оцінити

і зміни рентабельності СЗГ, використовуючи такі

фактори, як коливання рентабельності, коливання

обсягів збуту, коливання цін, рівень попиту у відно-

шенні до потужностей, тривалість життєвого циклу

товару, час розробки нового товару, витрати на

НДОКР, витрати на проникнення на ринок, ступінь

конкурентності даного сектора економіки, інтенсив-

ність реклами, післяпродажне обслуговування та

інші.

Оцінку сприятливих та несприятливих факторів

можна здійснити таким само чином, використовуючи

таблиці оцінки ринкових загроз і можливостей

(див. розд. 4).

Оцінка конкурентного статусу фірми прово-

диться шляхом аналізу взаємодії трьох факторів —

відносного рівня стратегічних капіталовкладень в СЗГ;

конкурентної стратегії та мобілізаційних можливостей

фірми.

246

Стратегія планування на промисловому ринку

Таблиця 10 1.

Оцінка змін в розширенні стратегічних зон господарювання

Фактори

Темпи росту відповідного

сектора економіки

Приріст чисельності споживачів

Динаміка географічного

розширення ринку

Ступінь старіння продукції

Ступінь оновлення продукції

Ступінь насиченості попиту

Державне регулювання витрат

Державне регулювання росту

ІНШІ

Шкала Інтенсивності

-5

знизиться

розшириться

знизиться

підвищиться

знизиться

зросте

ПІДВИЩИТЬСЯ

підвищиться

звузиться

ПІДВИЩИТЬСЯ

знизиться

ПІДВИЩИТЬСЯ

знизиться

-К

Co.

Конкурентний статус фірми

=^л

тг-

—fr

н—^

^о

Відносний рівень стратегічних капіталовкладень

(К) оцінюється за допомогою таких показників, як

— рівень стратегічних капіталовкладень,

— критичний рівень капіталовкладень,

— оптимальний рівень капіталовкладень.

Рентабельність роботи фірми чи підприємства

в СЗГ пропорційна зробленим капіталовкладенням.

При цьому розрізняють критичний обсяг капітало-

вкладень на межі прибутків та збитків, нижче цієї

точки капіталовкладення не дають віддачі. Цей рівень

важко визначити, тут важливо оцінити витрати на

виробничі потужності, витрати, необхідні для реа-

лізації маркетингової стратегії, управлінські витрати

тощо.

Оптимальний обсяг капіталовкладень характе-

ризує такий обсяг, при перевищенні котрого віддача

починає знижуватись

(К

— це рівень реальних

капіталовкладень, які фірма планує здійснити.

Другим кроком для визначення конкурентного

статусу є оцінка ефективності діючої ринкової

стратегії. Для цього можна використати стратегічний

9»

249

Промисловий маркетинг

норматив (С), при визначені якого діюча стратегія

порівнюється з оптимальною стратегією

Для

оцінки діючої

стратегії

необхідно оцінити за допо-

могою шкалування продуктову стратегію фірми,

ринкову стратегію та політику забезпечення росту.

Політика зростання може бути реалізована кіль-

кома способами: ріст разом з ринком; захоплення

частки ринку; розширення ринку; стимулювання по-

питу та інше.

Ринкова стратегія передбачає здійснення кількох

можливих стратегій: завоювання лідерства; захват

частки ринку, яка забезпечує конкурентоспромож-

ність; захват ринкової ніші.

Продуктова стратегія може бути здійснена

також кількома способами: впровадження стратегії

недиференційованого товару чи продуктової

диференціації для різних ринкових сегментів. Треба

мати на увазі, що ефективність стратегії в цілому

може бути забезпечена лише в тому випадку, коли три

зазначені вище стратегії взаємопов'язані і відповіда-

ють одна одній.

Далі необхідно проаналізувати, які елементи

субстратегій принесуть фірмі успіх в найближчій

перспективі

(Cj).

Тоді подібним же способом необхідно

оцінити, які елементи діючої ринкової стратегії є най-

більш ефективними

(С

Результати можна вносити

до таблиці такої форми.

Таблиця

102

Оцінка ефективності продуктово-ринкової

стратегії фірми

Фактори

Політика зростання

Ринкова диференціація

Продуктова диференціація

Загальний рівень стратеги

Діюча

стратегія

Стратегія успіху

в майбутньому

С, |

Рівень діючої

стратегії у порівнянні

з оптимальною

Потім слід визначити, які ще існують варіанти

можливих успішних стратегій

(С

При порівнянні

стратегій

можна створити модель оптимальної

стратегії в майбутньому. Потім необхідно порівняти