Швиданенко Г.О. Економіка підприємства, підручник

Подождите немного. Документ загружается.

стю розуміється те, що внутрішній устрій підприємства має сприяти ефективній

підготовці, передаванню й опрацюванню непохідних виробничо-комерційних

та інших даних. Динамізм структури означає її здатність переходити до нового

стану під впливом управлінських дій з метою пристосування до змін в умовах

господарювання підприємств. Стабільність не є протилежністю динамізму, а

полягає в здатності структури компенсувати вплив сторонніх небажаних

збурень, наприклад, забезпечувати роботу підприємства навіть у надзвичайних

(аварійних) ситуаціях. Для структуризації застосовують такі методи:

• структуризації цілей — передбачає розроблення системи цілей підприємства і

побудову структури на основі відповідності її елементів окремим цілям;

• експертно-аналітичний — полягає в оцінюванні внутрішнього устрою для

виявлення організаційних перешкод результативному функціонуванню фірми

та розробленні на наукових засадах структури, що усуває перешкоди;

• організаційного моделювання — являє собою розроблення формалізованих

математичних, графічних та інших моделей, які с базою для вибору

раціональної структури;

• аналоговий — застосовується при формуванні типових структур для подібних

підприємств або при впровадженні досвіду організації найуспішніших

підприємств.

Названі методи реалізуються послідовно за етапами композиції, декомпозиції

та регламентації. Композиція означає формування загальної структурної схеми

підприємства та її характеристик. Зміст декомпозиції полягає у визначенні

переліку підрозділів та зв'язків між ними. На етапі регламентації розробляється

порядок діяльності кожного елемента структури підприємства.

4.4. Організаційні структури управління підприємствами

Залежно від конкретного змісту чинників формування організаційної структури

(ринкової позиції, продукції, технології, розміру підприємства, персоналу)

підприємство обирає найзручнішу структуру управління. Типізацію структур

управління подано на рис. 4.7.

Структури управління багатьох сучасних підприємств сформовано на основі

концепції раціональної бюрократії М. Вебера, розробленої ще на початку XX

століття. Вона довела свою жит-

111

тєздатність і реалізувалася в класичних структурах управління ще називають

бюрократичними, традиційними, механістичними ієрархічними, формальними),

яким притаманні: жорстка ієрархія управління; формалізація функцій;

централізація прийняття рішень; чітка закріпленість повноважень і

відповідальності.

Рис. 4.7. Типи структур управління підприємствами

Починаючи з третьої чверті XX століття, як відповідь на, швидкозмінні

умови ринку і прискорення темпів науково-технічного прогресу, почався

бурхливий розвиток органічних структур управління (синоніми — адаптивні,

гнучкі, програмно-цільові). Вони характеризуються: розмитістю ієрархії

управління; слабкою формалізацією правил і процедур; децентралізацією

прийняття рішень; широко визначеними повноваженнями відповідальністю.

Лінійна структура управління визначається Ч1ТКИМ поділом влади на

вищі та нижчі рівні, при .цьому керівник (керуючий орган) вищого рівня

виконує весь комплекс управлінських функцій за всіма операціями

підприємства. Перевагами такої структури є: простота, чіткість взаємовідносин,

надійний контроль явно виражена відповідальність, швидка реакція виконавців

н реалізацію управлінських рішень. Але керівник при цьому має бути

висококваліфікованим універсалом, здатним розв'язувати

112

Типи структур

управління

підприємствами

Класичні структури

Дивізіональна

Конгломератна

Матрична

Венчурна

Проектна

Органічні структури

Функціональна

Лінійна

Лінійно-штабна

будь-які завдання підприємства за відсутності ініціативи працюючих. З

огляду на це лінійна структура управління застосовуються малими

підприємствами, кількість і складність операцій яких незначні.

У функціональній структурі органи управління формуються за операціями

підприємства. Відтак, кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження

від кількох керівників управлінських Линок. Така структура забезпечує

компетентне керівництво кожною операцією, проте має певні недоліки, що

полягають у суперечності розпоряджень, підході кожного менеджера до

проблем Підприємства з позицій керованої операції, труднощах координації

діяльності управлінських ланок. Функціональну структуру Використовують

середні підприємства, керівники яких здатні координувати діяльність

підрозділів і самостійно розробляти стратегію підприємства.

Лінійно-штабна структура управління (лінійно-функціональні). За

зростання підприємства виникає необхідність у досконаліших структурах.

Одним із шляхів структуризації стає поєднання характерних рис двох структур

(лінійної та функціональної) в одній — лінійно-штабній через формування

спеціальних служб (штабів) при лінійних керівниках. Вона дає змогу

організувати управління за вертикаллю, а управлінські ланки допомагають че-

рез штаби при керівниках виконувати їм свої функції. У такий спосіб

забезпечується єдність керівництва з одночасною спеціалізацією з виконання

управлінських операцій. Поряд з цим, лінійно-штабна структура не підтримує

оперативність реакції на зміну ринкових умов, має недостатньо чіткий розподіл

відповідальності, характеризується ускладненням ділових зв'язків. Таку

структуру застосовують середні та великі підприємства, що діють у майже

незмінних зовнішніх умовах, випускають обмежену номенклатуру продукції та

вирішують стандартні управлінські завдання.

Дивізіонна структура управління використовується диверсифікованими

підприємствами і базується на виокремленні товарів (продуктова структура),

груп споживачів (структура, орієнтована на споживачів) або географічних

районів продажу (регіональна структура), для яких формуються управлінські

ланки, що обслуговують всі необхідні операції. Єдність підприємства

забезпечується централізацією стратегічних питань на вищому рівні ієрархії.

Отже, за дивізіонної структури кожен виробничий підрозділ Миє власну,

достатньо розгалужену структуру управління, що забезпечує зосередження

уваги на конкретних продуктах, спожива-

113

чах, ринках, завдяки чому підвищується реакція на зміни в умовах

конкуренції, технологіях і споживчому попиті. Проте та, структура потребує

значних управлінських витрат внаслідок дублювання тих самих робіт для

різних продуктів (споживачів, ринків), а також несе в собі загрози втрати

керованості з боку вищого рівня управління.

Дивізіонна структура застосовується великими диверсифікованими

підприємствами, у тому числі міжнародними корпораціями, які діють на

відносно стабільних ринках. Особливістю дивізіонної структури міжнародних

компаній є створення в кожні країні своїх представництв або підприємств з

іноземними інвестиціями. Якщо ринкові умови швидко змінюються завдяки

появі нових продуктів і технологій, ця структура втрачає ефективність.

Адаптувати підприємства до таких обставин покликані органіч ні структури

управління.

Органічні структури управління

Проектна структура. За такої структури діяльність підприємства

розглядається як сукупність виконуваних проектів, що мають свій початок і

закінчення. Для кожного проекту формуються управлінські ланки, які

ліквідуються після його виконання; при цьому співробітники переходять до

участі в новому проекті або звільняються. Перевагами такої структури є висока

гнучкість, скорочення управлінського персоналу відносно більшості

ієрархічних структур; недоліки полягають у подрібненні ресурсів між

проектами, складності їх взаємодії, утрудненні керування підприємством як

єдиним цілим. Проектну структур формують підприємства, що реалізують

незначну кількість обмежених у часі проектів.

Венчурна структура подібна до проектної, відмінність поля гає у наділенні

кожного проекту рисами підприємницької фірм — керівник вільний у способах

реалізації проекту, самостійно розпоряджається виділеним бюджетом, несе всі

ризики і відповідальність перед керівництвом підприємства. У деяких випадках

розвиток венчурної структури веде до трансформації проекту окреме

підприємство, пов'язане з материнськими відносинам власності.

Матрична структура поєднує в собі риси проектної та лінійно-штабної

структур: для діяльності, що має явно виражений початок і кінець, формуються

проекти, а для постійної діяльності — з цільові програми (централізовані

штаби). За такої організації управлінська структура нагадує грати — звідси і

виникла її назва

114

Матрична структура, на відміну від проектної, характеризується Мім, що після

закінчення проекту його виконавці залишаються Працювати на підприємстві,

беручи участь в інших проектах або Переходячи на роботу до центрального

штабу. Головна особливість матричної структури — це винятково висока

гнучкість та орієнтація на нововведення. Проте вона має і певні недоліки:

складність, різноспрямованість інтересів керуючих проектами і програмами,

подвійне підпорядкування працюючих. Матричну структуру використовують

підприємства з високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації

персоналу, що мають велику Кількість наукомістких виробництв із коротким

життєвим циклом продукції.

За конгломератної структури організація управління набирає форми, що

найкраще підходить до певного виду діяльності. Наприклад, для виробництва

одного виду продукції використовувалися лінійно-штабна структура, другого

— дивізіонна, орієнтована на споживачів, третього — проектна чи матрична.

Така структура притаманна підприємствам, розвиток яких відбувається завдяки

злиттю і поглинанню інших; при цьому зберігаються структури управління

придбаних підприємств. Конгломератна структура дозволяє швидко розгортати

і згортати бізнесову активність з мінімальними порушеннями ділових зв'язків

всередині підприємства; водночас вона характеризується складністю центра-

лізованого управління.

На авторитетну думку П. Друкера, найкращою є найпростіша з органі- заційних

структур, що здатна вирішувати посталі завдання. Проте сучасні великі

підприємства прості структури використовувати не Можуть з огляду на

наявність діапазону управління. Тому перед менеджерами постає проблема

вдосконалення сформованих структур управління. У цьому процесі

проявляються такі основні тенденції:

— зменшення рівнів ієрархії управління задля підвищення ефективності

комунікацій з одночасним забезпеченням процесів прийняття управлінських

рішень інформацією, обробленою за допомогою комп'ютерних програм та

отримуваною з мережних систем обміну даними;

— адаптація структури управління під керівництво не окремими операціями, а

комплексними бізнес-процесами, і, відповідно, не підрозділами, а бізнес-

одиницями. Останні формуються на

115

підприємствах у вигляді центрів прибутковості, реалізації, інвестицій та

витрат;

— децентралізація структур управління з метою прискорення реакції на

споживчий попит, скорочення циклу від конструювання виробу до виходу на

ринок, орієнтації на індивідуалізацію обслуговуванні споживачів;

— трансформація структури для управління так званою «віртуальною

фабрикою» (virtual factory), яка організує виробничу діяльність не на самому

підприємстві, а в багатьох місцях йо різними партнерами — членами

стратегічного альянсу. За так умов роль підприємства суттєво змінюється, а

його управлінська структура має забезпечити не лише діяльність центрального

воду, а й об'єднати і скоординувати всі етапи технологічно процесу;

— створення в межах існуючої структури управління міжфункціональних

робочих груп і самодостатніх трудових бригад. Міжфункціональні робочі групи

формуються з керівників а фахівців для координації пов'язаних робіт, що

стосуються кількох підрозділів підприємства. Самодостатні трудові брига

включають працівників різних спеціальностей і мають за мету систематичне

вдосконалення найважливіших операцій розв'язання проблемних питань

діяльності підприємства.

Питання для самоконтролю

1. Теорії організації підприємств: бюрократична модель школа людських

стосунків, ситуаційна теорія.

2. Реструктуризація як всеохопний процес адаптації підприємства до мінливих

ринкових умов.

3. Лідерство, етичні норми і цінності в управлінні підприємством.

4. Особливості управління об'єднаннями підприємств — холдинговими

компаніями та промислово-фінансовими групами.

5. Сутнісна характеристика управління як специфічного виду діяльності.

6. Оцінювання ефективності управління підприємством.

7. Роль і місце економічних методів у системі управлінні підприємством.

8. Сутнісна характеристика соціально-психологічних методів управління.

9. Поняття та основні складові адміністративних методі управління.

116

10. Організація роботи органів управління національних акціонерних

товариств.

11. Статус акціонера та захист його прав.

12. Моделі корпоративного управління: англо-американська,

західноєвропейська, японська.

13. Баланс державного регулювання і ринкової свободи в управлінні

підприємством.

14. Зміст, переваги та недоліки організаційних структур управління

підприємством.

15. Сучасні тенденції розвитку організаційних структур управління.

Список використаних джерел

1 Дж Обэр-Крис Управление предприятием / Пер. с франц. Оку-Ред. И. И.

Мазур. — М.: Высш. шк., 2003. — 1077 с.

117

ТЕМА 5

РИНОК ПРОДУКЦІЇ (ПОСЛУГ) ТА МАРКЕТИНГОВА ДІЯЛЬНІСТЬ

ПІДПРИЄМСТВА

Ключові поняття і терміни

• продукція;

• послуги;

• товарна продукція;

• валова продукція;

• валовий оборот;

• реалізована продукція;

• чиста продукція;

• якість продукції;

• оцінювання рівня якості;

• конкурентоспроможність;

• маркетинг;

• концепції маркетингу;

• маркетингові дослідження;

• сегментація ринку;

• стратегія маркетингу;

• служба маркетингу;

• маркетингова інформаційна система;

• кон'юнктура ринку;

• попит;

• пропозиція

5.1. Характеристика продукції (послуг)

Продукцією прийнято називати кінцевий результат здійснення виробничого

процесу на підприємстві, який має матеріалізовану форму, конкретні

властивості, усталені характери тики і здатний задовольняти потреби

споживачів. Враховуючи що підприємство за своїм призначенням трансформує

в процес здійснення виробництва вхідні ресурси, логічною є класифікація

продукції за ступенем обробки.

За цією ознакою виділяють три різновиди продукції: сировина, напівфабрикати

і незавершене виробництво, готова продукція [13, с. 154]. Різновиди продукції

зображено на рис. 5.1.

Сировина, або природний матеріал, — це продукт праці, взяти у природи. До

нього докладено зусиль лише щодо його видобування в добувній

промисловості, вирощування і збирання — в сільсь-

118

кому, лісовому, рибному господарствах. Сировина може бути мінеральною чи

натуральною. До мінеральної відносять паливно-енергетичну (нафту,

природний газ, вугілля, уран), гірничо-хімічну (руди, сірка) сировину. Сюди

також належить сировина для виробництва будівельних матеріалів.

Натуральною сировиною вважають природні декоративні матеріали,

сільськогосподарські продукти, лікарські рослини, сировинні продукти

скотарства, бджільництва, а також сировину лісової і рибної промисловості

тощо. Згідно з традиційною класифікацією результати переробки сировини

називають матеріалами. Основними називаються матеріали, які в натуральній

формі входять до складу готового продукту, формуючи його матеріальну

основу; допоміжні матеріали в склад готової продукції не входять, а тільки

сприяють її трансформації.

Рис. 5.1. Класифікація продукції за ступенем обробки

Напівфабрикати і незавершене виробництво — це частково оброблені

сировинні матеріали. При цьому незавершеним виробництвом є предмети

праці, які перебувають у цей момент у процесі обробки, напівфабрикати —

частково оброблені предмети праці, які знаходяться поза процесом обробки й

очікують наступної стадії обробки. Напівфабрикати — це вироби

(напівпродукти), технологічна обробка яких закінчена в одному з основних

цехів підприємства, але які потребують додаткової доробки або переробки в

іншому цеху того ж підприємства. Напівфабрикати призначені, як правило, для

реалізації в порядку кооперованих поставок і використовуються віри

комплектації виробів, які виготовляються іншими підприємствами. Водночас

напівфабрикати підприємства для його споживачів Можуть бути сировиною

або матеріалом.

Готова продукція (готові вироби) — це вироби, призначені до реалізації на

сторону або відпуску непромисловим господарствам і організаціям цього

самого підприємства, які повністю відповідають

119

ПРОДУКЦІЯ

Напівфабрикати, незавершене

виробництво

Готова

продукція

Сировина

Мінеральна

Натуральна

Кінцева

Проміжна

стандартам або технічним умовам, прийняті відділом технічного контролю і

передані на склад готової продукції. Розрізняють також кінцеву і проміжну

продукцію або комплектуючі вироби. Кінцева продукція — це готова

продукція, яка надходить безпосередньо споживання як предмети споживання

або засоби виробництва. Проміжна продукція — це продукція, закінчена

виготовленням у буї яких галузях або на підприємствах, але яка підпадає під

використання в інших галузях чи підприємствах для виготовлення складні

продукції. В машинобудуванні така продукція використовується; комплектуючі

вироби (вузли, деталі, агрегати) для збирання складніших виробів, у хімічній —

для глибшої переробки. Деталями називають частини машин, приладів,

апаратів (вали, осі, шестерні, пружини тощо), які виготовлені без застосування

складальних опера Поділ продукції на сировину, напівфабрикати, незавершене

виробництво та готову продукцію має практичне значення для обліку

планування, наприклад, для вирахування собівартості продукції.

Послугою вважають будь-яку діяльність або дію, яку про цент може

запропонувати споживачам і результатом якої є задоволення потреби через

одержання певної вигоди останніми відсутності володіння будь-чим

матеріальним. Послуги суттєво відрізняються від матеріалізованої продукції

внаслідок наявно таких специфічних рис, як невідчутність, невіддільність від

джерела і об'єкта послуги, мінливість якості і нездатність до зберігання [17, с.

39] (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

СПЕЦИФІЧНІ РИСИ ПОСЛУГ

Риса

Зміст

Невідчутність

Саме ця характеристика відрізняє послуги від матеріалізованих

продуктів — послугу не можна спробувати на смак, побачити, примі ти,

взяти в руки. Споживач, купуючи послугу, не може принести додому, але в

пам'яті утримує враження від наданої послуги і набуває досвіду її

споживання. Внаслідок невідчутності послуг якість яких із них важко

оцінити навіть після їх споживання. У таких випадках перед продуцентом

послуги постає досить складне завдання , необхідно знайти для доказу

високої якості своїх послуг які-небу відчутні (матеріальні) свідчення, тобто

надати матеріальний, відчутний аргумент високої якості послуги.

Невідчутність ускладнює і „. бір споживача, він не може до одержання

послуги порівняти й оцінити пропозицію кількох продуцентів та обрати

найвигідніший варіант. Невідчутність має і перевагу — продуцент іноді

дуже вдало завуальовує реальну ціну послуги, пропонуючи споживачу

замасковану поетапну схему здійснення витрат. Споживачу до одержання

послуги важко виявити, за що він сплачує гроші і яким буде майбутній

результат. Так, споживачу важко оцінити, наприклад, туристичні послуги

до їх купівлі і споживання

120