Швиданенко Г.О. Економіка підприємства, підручник

Подождите немного. Документ загружается.

• Японія (високий рівень UAI, MAS; середній — PDI, IDV);

• менш розвинені азіатські (високий PDI; середній MAS; низькі UAI, BDV);

• близькосхідні (високий рівень PDI, UAI; середній — MAS; низький — IDV);

• германські (середній рівень UAI, IDV, MAS; низький — I'DI);

• англо-саксонські (високий рівень IDV, MAS; низький — I'DI, UAI);

• нордичні (середній рівень UAI, IDV; низький — PDI, MAS).

Українська модель управління, з огляду на відносно невеликий період

ринкового функціонування підприємств, перебуває в стадії становлення. При

цьому важливим завданням менеджерів є її формування як на загальнонаукових

засадах, так і на основі національних особливостей, не допускаючи

формального перенесення іноземного досвіду менеджменту, що суперечить

українській культурі.

Методи управління. Під методами управління розуміються способи впливу

керівників на підлеглих з метою —-—— досягнення цілей підприємств. Вони

відрізняються як за моделями, так і за використанням на конкретних

підприємствах з огляду на різноманіття змісту елементів управління, однак

мають об'єднуючу характеристику — урахування потреб підлеглих.

Під «потребою» розуміється стан людини, за якого вона усвідомлює

фізіологічну або психологічну нестачу будь-чого, необхідного для підтримки

умов життя; бажання задовольнити свої потреби спонукає людину до праці.

За теорію А. Маслоу потреби поділяються на фізіологічні (необхідні для

виживання), безпеки та захищеності (пов'язані із впевненістю, що фізіологічні

потреби будуть задоволені в майбутньому), соціальні (виникають, коли людина

бажає відчувати себе членом колективу і може розраховувати на співчуття і

підтримку), поваги (полягають в особистих досягненнях, компетентності,

визнанні з боку оточуючих), самовираження (пов'язані із реалізацією

потенційних можливостей і проявом своєї особистості). Вони являють собою

ієрархічну структуру (рис. 4.4), в якій потреби мають задовольнятися

послідовно від нижчих до вищих рівнів.

Отже, завдання керівників полягає в тому, щоб підібрати такі Методи впливу на

підлеглих, які, з одного боку, ураховували б

101

необхідність задоволення їхніх особистих потреб, а, з друго забезпечували б

їхню діяльність в інтересах підприємст (рис. 4.5).

Рис. 4.4. Ієрархія потреб за А. Маслоу

Оцінювання інтересів підприємства і потреб підлеглого

Вибір способів впливу на підлеглого

Рис. 4.5. Управління на засадах задоволення потреб

Потреби підлеглих задовольняються на організаційній, матеріальній і

соціальній засадах, відповідно виділяються метод-управління.

102

Методи

управління

Оцінювання інтересів

підприємства і потреб

підлеглого

Діяльність в інтере-

сах підприємства

Вибір способів впливу

на підлеглого

Оцінювання адекватності

управління задоволенню

власних потреб

Підлеглий

Керівник

Організаційні методи управління базуються на мотивах примусового характеру.

їх існування й практичне застосування зумовлені заінтересованістю людей у

спільній організації праці. Організаційні методи управління — це комплекс

засобів і прийомні впливу на працівників, що грунтуються на використанні ор-

ганізаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні

методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі. Зміст регламентних

методів полягає у формуванні структури управління, делегуванні повноважень і

відповідальності цепним категоріям працівників, визначенні орієнтирів

діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги

виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють поточну роботу і

базуються, як правило, на наказах керівників. Вони передбачають визначення

конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль

виконання, проведення ішрад з питань поточної діяльності підприємства.

Економічні методи управління базуються на матеріальних інтересах участі

людей у діяльності підприємства; вони реалізуються через систему оплати

праці і участь у прибутках.

Соціально-психологічні методи управління грунтуються на концепції поведінки

людей в організаційних системах. Практичне їх пристосування передбачає

розроблення і використання групових норм поведінки, створення

психологічних стимулів до праці, особисту участь працівників в управлінні

підприємством тощо.

Усі названі методи управління діяльністю підприємств органічно

взаємопов'язані й використовуються не окремо, а комплексно. Проте

провідними треба вважати саме організаційні методи, що зумовлено

необхідністю чіткого дотримання використовуваних на підприємствах

технологій. Економічні та соціально-психологічні методи доповнюють

організаційні й у разі вдалого застосування підвищують їх дієвість. За сучасних

умов зростання наукомісткості діяльності особливого значення набувають

люди — носії унікальних знань, попит на які з боку підприємств перевищує

пропонування. Вони є самодостатніми власниками людського капіталу, мають

можливість вільно обирати не лише місце роботи, а й визначати умови своєї

праці, і не пов'язують задоволення потреб з діяльністю в інтересах конкретного

підприємства. Адміністративна влада керівництва для таких людей не має ні-

якого значення, тому менеджери встановлюють з ними партнерські відносини,

що виділяються в окрему групу методів управління і передбачають не

взаємозв'язок «керівник — підлеглий», а рівноправність учасників процесу

управління.

103

Ефективність. Ефективність управління розглядається управління двох

аспектах — по-перше, як зовнішня ефективність, що вимірюється ступенем

досягнення цілей підприємства (effectiveness), по-друге, як внутрішня

ефективність, яка визначається найкращим використанням ресурсів і

досконалістю бізнес-процесів (efficiency).

Зовнішня ефективність управління пов'язується із сприйняттям рівня

досягнення цілей підприємства усіма заінтересованим в його діяльності

особами: власниками, громадськістю, споживачами, топ-менеджерами,

найманими працівниками, кредиторам постачальниками, органами державної

влади. У табл. 4.2 наведено основні критерії ефективності управління

підприємствами поглядів заінтересованих осіб.

Таблиця 4.

ОСНОВНІ КРИТЕРІЇ ЗОВНІШНЬОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ

ПІДПРИЄМСТВАМИ

Заінтересовані особи

Критерії ефективності управління

підприємствами

Власники

фінансові результати

Громадськість

забезпечення економічного та соціального

розвитку

Споживачі

якість, ціна продукції

Топ-менеджери

рівень задоволення потреб заінтересованих,

осіб

Наймані працівники

умови праці, п оплата, соціальні програми

Кредитори

платоспроможність

Постачальники

сприятливість контрактів

Органи державної влади

дотримання законодавчих вимог

Зовнішня ефективність є результатом внутрішньої ефективності — якщо

менеджери якнайкраще виконують свої обов'язки, завдяки цьому

задовольняються потреби заінтересованих осіб Отже, внутрішня ефективність

управління підприємствами оцінюється виключно менеджерами і розглядається

ними як зручність системи управління для своєї роботи.

4.3. Структура підприємств та її елементи

Підприємство є складною системою, яка реалізує багато напрямів діяльності.

Оскільки вони різні за змістом, то виникає об'єктивна необхідність, по-перше,

створити передумови

104

ефективної діяльності в межах кожного напряму, для чого слід об'єднати

виконавців у колективи і наділити їх відповідними знаряддями праці, тобто

сформувати підрозділи підприємства, по-друге, встановити зв'язки між

виконавцями всередині підрозділів і між ними з метою взаємоузгодження їх

функціонування.

Отже, на підприємстві вирішується двоєдине внутрішньогосподарське завдання

— спеціалізації (зосередженості на виконанні певних операцій у межах

окремих підрозділів) та кооперування (встановлення зв'язків між різними

підрозділами з метою реалізації інтересів підприємства як єдиного цілого).

Результатом внутрішньогосподарської спеціалізації та кооперування є організа-

ційна структура підприємства, під якою розуміється його внутрішній устрій, що

характеризує сукупність елементів бізнес-процесів, тобто підрозділів, і зв'язки

між ними. Прийнято виокремлювати три складові організаційної структури

підприємства:

• виробничу — підрозділи, в яких виконуються виробничі процеси;

• соціальну — організаційні утворення, необхідні для задоволення соціально-

побутових і культурних потреб працівників;

• управлінську — служби, що забезпечують кооперацію робіт виробничих і

соціальних підрозділів та зв'язок із зовнішніми контрагентами підприємства.

Виробнича структура. Різноманітність підприємств обумовлює відмінності їх

виробничих структур (табл. 4.3).

Таблиця 4.3

КЛАСИФІКАЦІЯ ВИРОБНИЧИХ СТРУКТУР РІЗНОТИПНИХ

ПІДПРИЄМСТВ

Класифікаційна ознака

Вид виробничої

структури

Повнота виробничих процесів

системна; елементна

Форма внутрішньогосподарської

спеціалізації

технологічна;

предметна;

змішана

Характер організації

цехова;

безцехова;

корпусна;

комбінатська;

комплексна

105

За повнотою виробничих процесів виділяють системну та елементну виробничі

структури. Системну виробничу структуру (рис. 4.5) мають підприємства, в

яких є підрозділи основного, допоміжного, обслуговуючого та побічного

виробництв. У рамках підрозділів основного виробництва відбувається

виготовлення кінцевої продукції,; призначеної для продажу на ринку.

Продукція допоміжних підрозділів використовується для забезпечення власних

потреб підприємства;, а обслуговуючі елементи бізнес-процесів призначені для

створення необхідних умов функціонування основних та допоміжних підрозді-

лів. Побічні виробництва займаються, як правило, утилізацією, переробкою та

виготовленням продукції з відходів основного виробництва з метою

комплексного використання матеріальних ресурсів.

Рис. 4.5. Системна виробнича структура промислового підприємства

106

Підприємства, що зосереджуються на виробництві кінцевої продукції,

одержуючи необхідну їм продукцію та послуги від інших підприємств, мають

елементну структуру — тобто лише підрозділи основного виробництва.

За формою спеціалізації виокремлюють технологічну, предметну та

змішану виробничі структури. Ознакою технологічної структури є спеціалізація

підрозділів підприємства на виконанні певної частини виробничого процесу.

Таку структуру використовують підприємства, що випускають різнотипну

продукцію, номенклатура якої швидко змінюється. На тих підприємствах, що

мають відносно стабільну сукупність назв продукції, застосовується предметна

структура, в межах якої підрозділи зосереджуються на виробництві певних

виробів. Проте на практиці є дуже мало підприємств, де всі підрозділи

спеціалізовано тільки технологічно або предметно. Більшість підприємств

використовує змішану виробничу структуру, коли частину підрозділів спе-

ціалізовано технологічно, а решту — предметно.

Залежно від підрозділу, діяльність якого покладено в основу виробничої

структури, розрізняють цехову, безцехову, корпусну, комбінатську та

комплексну виробничі структури. За цехової структури основним виробничим

підрозділом є цех, тобто адміністративно відокремлена частина підприємства,

що в ній виконується певний комплекс робіт відповідно до внутрішньогоспо-

дарської спеціалізації. /Для невеликих підприємств з відносно простими

виробничими процесами зайве адміністративне ускладнення не потрібне, тому

вони використовують безцехову структуру, в якій поділ праці реалізується на

рівні дільниць, тобто в групі робочих місць з однорідною продукцією

(роботою). В той же час на великих підприємствах кілька однотипних цехів мо-

жуть бути об'єднані в корпус. У цьому разі корпус стає головним підрозділом, а

виробнича структура підприємства — корпусною.

У випадку, коли на підприємствах здійснюється багатостадійне

виробництво, характерною ознакою якого є послідовність процесів переробки

сировини, ними використовується комбінатська структура. її основу становлять

підрозділи, що виготовляють завершений на певній стадії або готовий виріб,

наприклад, для металургійних заводів — це чавун, сталь, прокат.

На підприємствах, продукція яких є наукомісткою, необхідною умовою її

створення є інтеграція науки і виробництва на рівні підрозділів, що дістали

назву «науково-виробничі комплекси», тому структура таких підприємств

називається комплексною.

107

Забезпечення соціально-побутових культурних потреб персоналу

підприємства здійснюється певною сукупністю підрозділів соціальної

інфраструктури, до складу яких можуть входити: їдальні, кафе, буфети; лікарні,

поліклініки, медпункти житлові будинки, гуртожитки, готелі, заклади

побутового обслуговування; організації освіти; дитячі дошкільні заклади,

бібліотеки, клуби, палаци культури; пансіонати, бази та будинки відпочинку,

спортивні споруди тощо.

Наявність соціальної інфраструктури відбиває практичну реалізацію

концепції «людських стосунків», за якої власники підприємств сплачують

винагороду найманим працівникам не лиш; у вигляді заробітної плати, а й

додатковим соціальним пакетом Особливе значення соціальна структура має

для підприємств, щ є містоутворювальними — вона забезпечує побутові та

культури потреби як персоналу, так і всіх мешканців міста.

Управління підприємством здійснюється на основі поєднання прав

власника (власників) щодо господарського використання свого майна й участі в

управлінні трудового колективу. Унітарним: підприємствами власники

управляють безпосередньо, корпоративними — через загальні збори учасників,

а в акціонерних компаніях до того ж створюються спостережні ради, які

покликані захищати права акціонерів у період між загальними зборам шляхом

здійснення поточного контролю і регулювання діяльності найманих топ-

менеджерів.

Для повсякденного керівництва власники призначають керівників

підприємства та правління. Керівник (голова правління, директор, генеральний

директор) діє від імені підприємства, представляє його інтереси в органах

державної влади і місцевого самоврядування, у відносинах з іншими

підприємствами, організаціями, громадянами, здійснює організацію виконання

правлінням рішень власників і спостережної ради. До складу правління входять

керівники, які здійснюють управління основними операціями підприємства. У

табл. 4.4 наведено групи операцій підприємств за А. Файолем та їх зміст для

сучасних підприємств.

Операції виконуються в рамках управлінських ланок, що можуть

відповідати відділам (секторам, службам, управлінням, департаментам) на

великих і середніх підприємствах, або окремим посадам у малому бізнесі.

Точної відповідності між операцією й управлінською ланкою нема тому, що

одна операція може реалі-

108

зовуватися в різних ланках чи в одній ланці зосереджується кілька операцій.

Що стосується адміністративних операцій, то більшість з них здійснюється як

загальні, тобто притаманні іншим групам операцій.

Таблиця 4.4

КЛАСИФІКАЦІЯ ОПЕРАЦІЙ ПІДПРИЄМСТВ ЗА А. ФАЙОЛЕМ

Група операцій

Зміст операцій

Технічні

• виготовлення продукції (надання послуг);

• науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи;

• післяпродажне обслуговування;

• ремонт;

• модернізація;

• будівництво;

• сертифікація, контроль якості;

• техніка безпеки

Комерційні

• дослідження ринку;

• матеріально-технічне постачання;

• продаж, оренда, лізинг;

• транспортування;

• реклама

Фінансові

• поточне фінансування;

• залучення капіталу;

• інвестування

Облікові

• бухгалтерський облік і звітність;

• податковий облік і звітність;

• аудит;

• статистична звітність

Безпеки діяльності

• юридична підтримка;

• захист комерційної таємниці;

• охорона майна;

• захист персоналу

Адміністративні

(управлінські)

• планування;

• організація;

• мотивація;

• контролінг

Значною мірою ринковий успіх підприємства залежить від його ефективної

внутрішньої будови. Тому на підприємствах велику увагу приділяють

структуризації, під якою розуміється формування та постійна адаптація

організаційної структури до нових умов діяльності підприємства, що

безперервно виникають через зміни кон'юнктури ринку і технологій. Коли

розвиток підприєм-

109

ства, окрім зміни організаційної структури, супроводжується перебудовою

внутрішніх бізнес-процесів, то структуризація стає елементом масштабніших

перетворень, які мають назву «реструктуризація» або «реінжиніринг».

Під час проведення структуризації враховуються чинники формування

структури, вимоги до її функціонування і досягненість бажаних характеристик,

а також застосовуються певні мето, створення структури. На внутрішній устрій

підприємства впливають усі фактори макро-, мезо- та мікросередовища його

функціонування. Найвагомішими чинниками формування організаційної

структури підприємства є такі:

• ринкова позиція — місцеположення, попит на продукцію споживачі,

частка ринку, умови конкуренції, конкуренти, державне регулювання ринку,

контрагенти, контактні аудиторії, обрана стратегія розвитку;

• продукція — кількість, номенклатура, асортимент, конструктивні

особливості, складність, наукомісткість, стадія життєво циклу, оновлюваність;

• технологія — вид технології, наукомісткість і складність, рівень

механізації та автоматизації, трудомісткість, склад активі територіальна

залежність від джерел сировини та енергії, застосовуваність автоматизованих

систем управління та робототехніки;

• масштаби підприємства — дохід, чисельність персоналу, вартість майна;

• персонал — професійна структура, кваліфікація, освіт плинність,

корпоративні цінності й культура, умови колективного договору.

Організаційні структури підприємств створюються з урахуванням дії цих

чинників і таких вимог до їх функціонування: забезпечення гнучкості в

реагуванні на ринкові зміни; сприйняття сучасних технологій та інших

інновацій; сприяння конкурент спроможності діяльності і продукції;

забезпечення дієвості управління підприємством.

Реалізувати ці вимоги можна в межах організаційних структур, що мають

характеристики подільності, ієрархічності, інформаційності, динамізму та

стабільності. Подільність означає, щ структура складається з елементів

(підрозділів), які перебувають між собою у певних взаєминах залежно від

завдань, які вирішуються в інтересах внутрішньогосподарської спеціалізації.

Ієрархічність передбачає відносини підпорядкованості задля узгодженості дій

окремих елементів структури в межах внутрішні кооперації із загальними

цілями підприємства. Під інформаційні

110