Рябцев В.Н., Шитив М.А. Конфликтология. Хрестоматия

Подождите немного. Документ загружается.

391

лось тем, что спортсмен выторговал колоссальную прибавку. В следующем се-

зоне его примеру последовали остальные игроки. Они выжали из менеджера все,

что только смогли.

Если бы он раньше предпочел договариваться, а не давить, то направил

бы свои усилия на развитие клуба, а не на противодействие справедливым требо-

ваниям игроков. Урок состоит в том, чтобы не жать «до упора», не загонять оп-

понента в угол. Как заметил кто-то из великих, даже мышь, доведенная до от-

чаяния, начинает кусаться.

ДОСТИЖЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО БАЛАНСА

Переговоры редко протекают гладко. Я принимал участие в тысяче пере-

говоров, и ни одни не были точной копией предыдущих. Иногда моим клиентам

удавалось получить чуть ли не весь «пирог» — казалось, все им благоприятство-

вало. В других случаях я был вынужден вести торг, когда все преимущества были

на другом конце стола. В этой ситуации нужно постараться выжать из перегово-

ров любые, даже самые ничтожные выгоды.

В тех случаях, когда мне удавалось урвать для клиента только крохотный

кусочек «пирога», я утешал его и утешался сам историей с бароном

З.Доннезоном. Барон, бывший русский белогвардеец, обосновался в Рио-де-

Жанейро. Несколько лет назад я присутствовал на приеме в честь его восьмиде-

сятилетия. Незадолго до этого он в очередной раз женился — на бразильской де-

вушке двадцати с чем-то лет от роду. Все гости-мужчины крутились вокруг этого

прелестного существа, и красавица не оставалась равнодушной. Я пил и разгова-

ривал с бароном; вскоре беседа приняла непринужденный, дружеский характер,

так что я даже позволил себе задать вопрос: почему он взял в жены столь юное

существо? Он положил мне руку на плечо н просто ответил, что в его возрасте

лучше иметь 10% первого сорта, чем 100% отходов.

Начиная переговоры, нужно готовить себя к тому, чтобы брать и давать.

Хотя, конечно, каждый участник зорко следит за оппонентом и спешит восполь-

зоваться любой оплошностью.

Здесь будет уместна метафора, приведенная Плутархом: «Подобно тому,

как пчелы извлекают мед из чабреца — самого жесткого и сухого из расте-

ний,— так разумные люди извлекают преимущества и выгоду из самых небла-

гоприятных обстоятельств. Мы должны всячески упражняться в этом умении,

уподобившись человеку, который бросил камень в свою собаку, но попал в маче-

ху и по зрелом размышлении воскликнул: 'Не такой уж плохой бросок!'».

Наблюдать за настоящими асами переговоров — одно удовольствие! Как

правило, они быстро достигают согласия, потому что сразу, не тратя времени на

обсуждение второстепенных вопросов, переходят к сути. После кратковременного

прощупывания каждый убеждается, что имеет дело с таким же профессиона-

лом, как он сам. Решение следует незамедлительно. Большую часть забастовок

можно уладить в ходе одной встречи, но, в силу политических или экономиче-

ских причин, с решением тянут до последнего. Переговоры, как фрукты, должны

созреть.

Своей элегантной невозмутимостью профессионалы напоминают игро-

ков в покер. Однако это — поверхностное впечатление. В действительности эти

люди не играют, а приспосабливаются друг к другу.

Они признают необходи-

мость поисков точек соприкосновения и избегают ловушек, связанных с лозун-

392

гом «Победа любой ценой!» Каждый старается уже на ранней стадии довести до

сведения оппонента максимальные уступки, на которые он может пойти, и свои

минимальные ожидания. Это делается не прямо, а косвенно, тонко, при помощи

намеков и «оговорок». Такое умение достигается многими годами практики и

даст этим виртуозам шанс найти взаимовыгодное решение.

Деятельность Организации Объединенных Наций ежедневно дает массу

примеров такого рода. В то же время необходимо помнить, что окончательное

решение не входит в компетенцию этих людей. Они выступают как представите-

ли своих правительств и лишены права самостоятельно принимать решения по

глобальным мировым вопросам. Обстоятельства вынуждают их выступать в роли

дипломатов — посредников с ограниченными полномочиями.

КОГДА СИТУАЦИЯ ВЫХОДИТ ИЗ-ПОД КОНТРОЛЯ

Когда противник начинает уступать, возникает соблазн «дожать». Но это

дополнительное давление может сыграть роль последней соломинки, сломавшей

хребет верблюда.

Одно из первых умений, которые следует усвоить участникам переговоров,

это умение вовремя остановиться. Переговоры, как алкоголь, не подчиняются

простым математическим формулам. Одна-единственная рюмка «на посошок»

может стать роковой. Есть некая критическая отметка, за которой ситуация как

при ядерном распаде, становится неуправляемой.

Поэтому участник переговоров не должен руководствоваться принципом

«еще чуть-чуть»: нужно своевременно почувствовать близость опасной черты и

остановиться КАЖДЫЙ УЧАСТНИК. ПЕРЕГОВОРОВ ДОЛЖЕН ВЫЙТИ

ИЗ-ЗА СТОЛА В КАКОЙ-ТО MEPЕ УДОВЛЕТВОРЕННЫМ. А это невоз-

можно, если один чувствует себя раздавленным.

Придерживаться этого принципа невероятно трудно. В пылу спора так

легко увлечься!

Однажды меня нанял последний обитатель предназначенного на снос

административного здания. Владелец планировал возвести на месте этой четы-

рехэтажной постройки небоскреб. Моей задачей, кроме защиты интересов клиен-

та, было выработать взаимоприемлемое

решение.

Владелец понимал: чтобы выселить моего клиента, придется раскоше-

литься. Для него вопрос сводился к тому, чтобы заплатить как можно меньше

(на мой взгляд, это было ошибкой. Ниже будет показано, как важно бывает вести

переговоры через посредника, обладающего ограниченными полномочиями и

способного создать атмосферу доверия).

— Сколько вы хотите?— спросил

владелец здания.

— Прошу прощения,— ответил я,— не мы продаем, а вы покупаете.

Это поставило его в положение инициатора переговоров. Хорошо. Мы оба

согласились: у моего клиента сильная позиция. Его право аренды распространя-

лось еще на два года, а владельцу недвижимости не терпелось приступить к

осуществлению своего замысла.

Поначалу он выразил готовность покрыть расходы на переезд и разницу в

арендной плате. Я отказался продолжать обсуждение, пока он не назовет кон-

кретную сумму.

Походив немного вокруг да около, владелец недвижимости предложил 25

тысяч долларов. Я сказал, что о подобных пустяках не может быть и речи.

393

Его следующим шагом была оттяжка. Но она работала против него, так

как моего клиента вполне устраивало прежнее положение вещей. Тогда хозяин

дома прислал ко мне своего адвоката. Я сказал: переговоры продолжатся в том

случае, если будет названа — хотя бы приблизительно — та сумма, которую я

держал в уме. И услышал: «Пятьдесят тысяч».— «Не подходит».

Цена пошла вверх. Сам я ни разу не назвал никаких цифр — вплоть до

последней стадии переговоров. Однако выполнил кое-какую «домашнюю рабо-

ту», а именно — прикинул, сколько хозяин заплатил за этот дом, во что ему

выльются простой и выплаты по закладным. По моим расчетам, убытки должны

были составить четверть миллиона долларов. Понимая, что это — спекуляция, и

не собираясь жать до упора, я вдвое урезал эту сумму. Адвокат владельца был

вынужден принять мои условия и согласиться на 125 тысяч. Эта сумма, как мне

представлялось, устраивала всех.

Тем не менее меня ожидал сюрприз. Когда адвокаты противоположной

стороны привезли чек, один из них

, самый молодой, доверительно сказал мне:

— Еще пять долларов — и в дом врезалась бы стрела башенного крана.

Действительно, на участке уже работал башенный кран, которому ничего

не стоило «случайно» разрушить всю постройку. В этом случае моему клиенту не

досталось бы ни цента.

Отметим следующие моменты. Адвокат противоположной стороны

сделал не

самую умную вещь, сказав мне об этом, но я почувствовал: он гово-

рил искренне. (Как правило, по окончании переговоров проигравшая сторона по-

ступает противоположным образом — дает понять, что, если бы вы были пона-

стойчивее, могли бы выгадать гораздо больше).

Мой клиент был весьма уязвим. Если бы я отдавал себе отчет в том, как

близко подошел к роковой черте, я удовлетворился бы меньшей суммой. Вот как

важно тщательно взвешивать опасность!

Посредники экстракласса встречаются не на каждом шагу. Сами по себе

переговоры являются надежным инструментом постижения человеческой пси-

хологии и в качестве такового требуют обучения и практики. А чтобы показать,

насколько мы все далеки от совершенства, приведем цитату из книги Фреда

Чарльза Айкла «Как страны договариваются между собой»: «Согласно учебни-

кам XVII — XVIII веков, идеальный дипломат должен обладать острым умом

— и безграничным терпением; умалчивать — но не лгать; вызывать доверие —

но не верить; быть скромным — но решительным; очаровывать — но не подда-

ваться очарованию; иметь много денег и красивую жену, но не поддаваться на со-

блазны в виде богатства и женщин».

Успешным переговорам не сопутствуют особые эффекты. Ни тебе скан-

дальных судебных процессов, ни войн. Обе заинтересованные стороны чувст-

вуют, что они кое-что выгадали. Даже если одной из них пришлось пойти на

серьезные уступки, обе стороны испытывают общее ощущение обоюдного вы-

игрыша. Подытожим сказанное.

ПЕРЕГОВОРЫ - СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ.

НУЖНО ИСКАТЬ ТОЧКИ СОПРИКОСНОВЕНИЯ.

ПЕРЕГОВОРЫ - НЕ ИГРА, А ВАЖНАЯ ОБЛАСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

В РЕЗУЛЬТАТЕ УСПЕШНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ КАЖДЫЙ ЧТО-

394

НИБУДЬ ДА ВЫИГРЫВАЕТ.

Вот основные позиции, с которых мы будем рассматривать радости и

сложности эффективных переговоров.

Глава 23. Подготовка к переговорам

65. В.Мастенбрук. Подготовка к переговорам

При подготовке к переговорам необходимо уделить внимание следующим

пяти аспектам: содержанию переговоров,атмосфере, силовой баланс , клиенты и

процедуры.

Вообще говоря ,на подготовительном этапе можно выделить три ступени:

1 Диагноз: сбор и обмен информацией по содержанию, атмосфере, силовому

балансу и клиентам.

2 Цель: определение желаемых результатов.

3 Процедуры

: тактическая и стратегическая подготовка. Наиболее важные

элементы:

* работа с альтернативами с тем, чтобы придерживаться принципа гибко-

сти;

* создание тактического плана вступительных действий;

* создание генерального стратегического плана.

Есть небольшая разница в том, каким образом и на что тратят время, пред-

назначенное для подготовки, опытные переговорники и их неопытные коллеги.

Опытные переговорники уделяют больше времени на диагностирование и меньше

- целям; им необходимо больше времени для разработки альтернатив и меньше

на тактические вопросы. По существу, два этих аспекта слабо отличаются друг от

друга, если рассматривать их в общем, стратегическом смысле. В таблице 10.1

будут представлены различия в распределении подготовительного времени пере-

говорниками. Наверное, самое примечательное несоответствие - различия в коли-

честве времени, отведенном на работу с альтернативами: опытные переговорни-

ки тратят на это в три раза больше времени, чем новички.

Таблица 10.1 Распределение времени, отведенного на подготовку, опыт-

ными и неопытными переговорниками.

Деятельность затраченное время (%) Неопытный

Опытный

Диагноз 16 25

Цель 33 16

Альтернативы 8 25

Тактика 25 16

Стратегия 16 16

Источник: Дюпон, 1982, стр. 62

395

Различия в распределении времени будут тем более очевидны, если мы

сравним затраченное обоими переговорниками время на определение целей:

опытные переговорники расходуют отведенное им время на развитие альтерна-

тив, тогда как их неопытные собратья расходуют его на прояснение целей и ре-

зультатов, вдаваясь, подчас, в ненужные тонкости. Разница во времени, затрачен-

ном на вопросы тактики, объясняется тем, что опытные переговорники ограни-

чиваются выработкой арсенала вступительных ходов; в последующем, он полага-

ется целиком на свои способности в импровизации: "Вам никогда не удастся точ-

но предугадать, как будут развиваться события; ...?" Неопытные же переговорни-

ки стараются найти выход из сложных ситуаций в переговорах до того, как они в

них попали, так, "на всякий случай".

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ

Контрольный лист используется с целью занесения в него информации о различ-

ных аспектах подготовительной фазы. Но назначение этого листа не должно вос-

приниматься вами буквально: его цель - помочь переговорнику быстро зафикси-

ровать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет ему не за-

быть о хорошем ходе, который пришел к нему в голову, и который он может ис-

пользовать в дальнейшем.

Диагноз

Содержание:

* Достаточно ли хорошо мы осведомлены о вопросах, предлагаемых к обсу-

ждению?

* Есть ли у нас соответствующие документы и досье?

* Знакомы ли мы с историей вопроса?

* Провели ли мы достаточно цельную экспертизу по специальным вопросам?

* Что представляют собой наши интересы и цели; цели и интересы наших

оппонентов?

* Имеют ли отношение к переговорам определенные утвержде-

ния/принципы/ политические заявления? Какие из них наши, какие их?

Атмосфера:

* Какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров?

* Важны ли в будущем

хорошие отношения?

* Способны ли мы оценить наше воздействие на атмосферу?

* С какими людьми мы будем иметь дело? Каков их переговорный стиль,

их "подоплека", в чем они заинтересованы лично?

* Можем ли мы отделять интересы от индивидуумов? Силовой баланс:

* Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон?

* В

чем мы зависим от оппонента, в чем зависит от нас он?

* Если соглашение не достигнуто, как это отразится на обеих сторонах?

* Есть ли у нас / у них в распоряжении альтернативы?

* Следует ли ждать манипуляций либо всякого рода "силовых игр"?

* Какими полномочиями обладает оппонент?

Клиенты:

* Насколько сильна позиция наших оппонентов по отношению к клиентам?

Насколько сильна наша?

396

* Где лежат первоначальные интересы оппонента?

* Какого рода полномочиями наделяют нас клиенты?

* Чье мнение из представителей клиентов можно назвать решающим?

* Что мы можем уступить оппоненту,что будет стоить мало нам и поможет

ему подняться в глазах его клиентов (и наоборот)?

* Пытаются ли клиенты постоянно вмешиваться в ход переговоров,либо они

наблюдают за ними со стороны?

* Насколько нам им нужно "пускать пыль в глаза" нашим клиентам?

Цели

* Каких результатов мы хотим добиться? Чего хотят наши оппоненты?

* Чем мы будем удовлетворены меньше всего?

* Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашени-

ем, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам

недоступно? См. таблицу 10.1

Таблица 10.1 Цели в переговорах

Процедуры

С тем, чтобы увеличить степень гибкости в переговорах, необходимо ис-

пользовать весь тактический и стратегический арсенал. Следующие пункты могут

в этом помочь. Прежде всего они полезны в самом начале переговоров. После

того, когда контрольный лист уже не помогает и вы все еще хотите придержи-

ваться принципа гибкости: вы должны

перейти к импровизациям, попросить от-

срочки, либо сделать перерыв, если возникли сложности.

Работа с альтернативами:

* В какой мере использовали мы личные контакты с оппонентом для обме-

на идеями, информацией?

* Насколько искренни мы в самом начале переговоров? Связываем ли мы

себя сразу обещанием, либо сначала информируем оппонентов о насущ-

ных интересах?

* Достаточно ли хорошо мы знаем наших оппонентов, либо нам необходимо

"высветить" их, задавая вопросы, давая им возможность высказаться,

выказывая заинтересованность, выдерживая паузу, подавая ему пример?

* Каким образом мы выстраиваем нашу линию аргументации? Есть ли у

397

нас готовая версия, проясняющая наши интересы?

* Выражены ли результаты, которых мы хотим добиться, в нескольких аль-

тернативах? Преуспели ли мы в создании некоторого количества альтер-

натив?

* Пытаемся ли мы увеличить гибкость за столом переговоров, готовя себя к

таки процедурам, как:

. мозговой штурм, совместное обсуждение, создание пробных предложений

;

. подведение итогов, переучет;

. созыв неформальной исследовательской группы;

. перерывы;

. предотвращение споров по поводу: "кто прав";

. представление возможности пробному предложению лечь на стол

переговоров?

ТАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН ВСТУПИТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Тактики, относящиеся к содержанию переговоров, были упомянуты в пре-

дыдущем разделе. В этом разделе мы обсудим тактические шаги, относящиеся к

атмосфере, расстановке сил и клиентам.

Атмосфера

* Удобно ли работать в данном месте переговоров и с данным режимом?

* Насколько личной видится нам атмосфера? Пункты, заслуживающие

внимания:

. Должно ли поведение, одежда быть официальными либо более демокра-

тичными?

. Как обращаться к оппоненту: только по имени (без отчества)?

. Что нужно предпринять, чтобы лучше узнать друг друга до переговоров,

добавить в отношения доверительности?

. Будет ли возможным неформальное общение во время перерывов для

кофе?

. Будете ли вы обедать вместе?

. Будут ли за столом переговоров члены делегаций сидеть беспорядочно,

либо они будут сидеть по разным сторонам стола?

. На вступительной фазе будет ли особое внимание уделяться обмену по

зитивным опытом, продолжительности отношений и т.д.?

. Можно ли исключить либо заменить тех членов делегаций, которые лю-

бят вступать в полемику?

Силовой баланс

* Как поступить с ожидаемыми манипуляциями и другими "силовыми

уловками"?

* На каком этапе они почувствуют,что "зря тратят свои силы"? Хотим ли мы

этого?

* Будем ли

мы работать с председательствующим? Клиенты

* Удастся ли нам влиять на клиентов так, чтобы держать их подальше от пе-

реговоров?

398

. Достаточно ли "изолировано" место проведения переговоров?

. Достаточно ли времени для подготовительных встреч с клиентами?

. Помогут ли обе стороны друг другу не потерять авторитета?

. Доставят ли обе стороны друг другу моменты "драмы", которые отраже-

ны в протоколе?

.Пожертвует ли одна сторона 20 процентов для того, чтобы другая выиг-

рала 80 по некоторым позициям?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

Существует 4 основных стратегических понятия, которые могут быть по-

лезны на подготовительной стадии:

* детальное планирование действий/примерное планирование действий;

* фазы переговоров;

* переговорные стили;

* разделение ролей среди членов делегации.

Детальное планирование \ примерное планирование: стратегическим ин-

струментом для увеличения возможностей маневра и импровизации в большей

степени является обдумывание примерных действий в переговорах, детальная их

разработка. Сравнить детальное и примерное планирование действий поможет

таблица 10.2.

Фазы: второе основное понятие, позволяющее предвидеть стратегические

ходы - фазы переговоров:

* первоначальный выбор позиции;

* фаза развертывания;

* тупик и завершение.

Действия должны быть адаптированы к фазам. Если этого не делается, пе-

реговорники усложняют себе жизнь. Например, слишком долго держа при себе

информацию о выбранной позиции, либо внося компромиссное предложение

слишком рано.

Таблица 10.2 Детальное планирование/примерное планирование

Детальное планирование действий: одно на-

правление в переговорах, жесткость

Примерное планирование действий: несколь-

ко направлений на переговорах в зависимости

от реакции оппонента, гибкость

Мы начинаем со слов…

А затем мы поднимаем вопрос…

Мы начинаем со слов…

Если они поднимут вопрос…

Мы все время повторяем… Затем мы подчеркиваем, что…

И только после того, как они соглашаются…

…мы поднимаем вопрос …

Но если они опять повторяют, что…

Мы склоняем их к мысли, что … Тогда мы…

И т.д. И т.д.

Переговорные стили: наш переговорный стиль постоянно дополняется теми мо-

ментами, которые по нашему мнению необходимы. Ну, например, хотим ли мы

быть

* открыто враждебными?

* уступчивыми и дружелюбными?

* уклоняющимися, пассивными?

* склонными к развертыванию?

399

Распределение ролей среди членов делегации: если делегация состоит более чем

из одного человека, необходимо заранее распределить роли среди ее членов.

Важными в этом аспекте являются следующие моменты:

* Будет ли у нас только один выступающий?

* Если нет, как разделить задания?

* Если так, где мы должны его поддержать или дополнить?

* Развивайте различия в стилях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контрольный лист состоит из нескольких пунктов. Смысл заключается в

том, чтобы все было просто. Например: быстро просмотрите контрольный лист с

тем, чтобы выбрать четыре пункта, необходимых вам. Под каждым из них на-

пишите несколько терминов, кратко выражающих вашу мысль. Затем, постарай-

тесь продумать альтернативы, по крайней мере, на несколько шагов вперед. В

остальном полагайтесь на свои способности импровизировать; при необходимо-

сти, предложите сделать перерыв и подумайте над тем, что вы еще можете сде-

лать.

У переговорников, обычно, мало времени для подготовки. Если время лими-

тировано, следующие советы могут вам помочь:

*назначьте руководителя делегации для общего руководства и контроля;

после того, как он выслушивает всех членов делегации, он урегулирует вопросы;

*ограничьте себя созданием вступительной речи, где вы кое-что скажете

о своих интересах, дальше - действуйте по обстановке.

Если времени у вас практически нет, если вы хотите, либо вам необходи-

мо сейчас же прийти к какому-то соглашению:

*внесите как можно более выгодное вам предложение, которое вы в силах

отстоять;

*потом торгуйтесь до тех пор, пока не достигнете разумного компромисса.

66. Дж.Ниренберг. Подготовка к переговорам

Подготовка, так же как сами переговоры,— постоянный, непрекращаю-

щийся процесс. Переговоры не кончаются с подписанием контракта. Любая ин-

формация на интересующую вас тему должна быть сохранена и использована в

будущем. Если вам предстоит не позднее чем через месяц сесть за стол перегово-

ров — как лучше всего готовиться к этой встрече лицом к лицу с оппонентом?

Как прогнозировать его стратегию и тактику, чтобы принять ответные меры? От-

вет труден, однако его суть выражается в простом, знакомом со школьных лет

выражении: нужно делать уроки.

Бывают ситуации, в которых выполнение домашнего задания играет пер-

востепенную роль. Переговоры — одна из них. Чтобы достичь желаемого, необ-

ходима тщательная, как долгосрочная, так и краткосрочная (непосредственно пе-

ред тем, как сесть за стол переговоров) подготовка. Кропотливая работа по подго-

товке к переговорам в последние годы несколько упростилась благодаря компью-

терной программе «Искусство вести переговоры». Это экспертная система, пред-

400

назначенная для того, чтобы сделать из обычного компетентного посредника аса

переговоров. Она не только представляет элементы непосредственной подготов-

ки, рассматриваемые в этой главе, но и побуждает взглянуть на эти элементы с

точки зрения оппонента, преобразуя любительский взгляд ни переговоры как на

поединок аргументов и контраргументов в отношение к переговорам как к про-

цессу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ

Задачи могут быть самыми разными. Тем не менее их можно свести к

удовлетворению одного или нескольких интересов участников. Применение на

переговорах теории потребностей поможет вам точнее проанализировать пози-

цию и сильные стороны противника. Жесткая постановка цели чаще всего ведет к

провалу. Задачи лучше формулировать гибко, чтобы

в случае чего можно было

подкорректировать требования. Попробуйте относиться к условиям переговоров

как к ветру. Даже очень крепкое дерево качается на ветру. Если, запуская воз-

душный змей, учитывать силу ветра, змей поднимется выше. Летчики, которым

выпало впервые летать на сверхзвуковых самолетах, столкнулись с таким явлени-

ем: в момент преодоления звукового барьера

стрелки приборов отклонялись назад

и все приходилось делать в обратном порядке. Слишком сильное давление на оп-

понента может возыметь обратный эффект. Яркий пример — война во Вьетнаме.

ОДИН ИЛИ КОМАНДА?

Тщательность подготовки, а также число и квалификация людей, из кото-

рых формируется команда, зависят от степени важности переговоров, их сложно-

сти и сроков. В большинстве случаев участнику переговоров не обойтись без по-

сторонней помощи. Будет ли это один помощник или команда, зависит от того,

какие конкретно навыки и человеческие и деловые качества потребуются в ходе

переговоров. Создавая команду, привлекайте людей, способных к слаженной ра-

боте во имя достижения общей цели. Доведите до их сознания смысл сказанного

известным американским просветителем Ральфом Эмерсоном: «Гребца на много-

весельном судне не хвалят за оригинальность манеры».

Иногда возникает необходимость включить в команду несколько человек

для связей с общественностью. Это в первую очередь относится к сфере полити-

ки. Например, если администрация включит в свою команду двадцать агентов по

связям с общественностью, профсоюзу может понадобиться столько же или

больше человек для выполнения тех же функций. Существует по меньшей мере

две точки зрения на ввод в команду людей, которые не занимаются ничем, кроме

общественных отношений. Согласно одной, это влечет за собой дополнительные

трудности, которыми может воспользоваться противоположная сторона. Оппо-

нент может посеять рознь между членами вашей команды, всего лишь побуждая

каждого высказываться по каждой возникающей проблеме. Если какой-нибудь

член команды не способен подчинить свои амбиции общим интересам, можно

только удивляться, как скоро переговоры пойдут наперекосяк. Другая точка зре-

ния заключается в том, что если у вашего оппонента большая команда, полезно

обеспечить баланс один к одному. Тем не менее, если члены вашей команды не

имеют определенных обязанностей, велика вероятность того, что они будут брать

слово, только чтобы выпустить эмоциональный пар — блеснуть красноречием.