Рябцев В.Н., Шитив М.А. Конфликтология. Хрестоматия

Подождите немного. Документ загружается.

421

ТУПИКИ

Огромное количество людей боится тупиков. Они часто разочаровывают, рас-

страивают планы, вызывают чувство беспомощности. Напряженность же все на-

растает. Но, тем не менее, время от времени тупики в процессе переговоров неиз-

бежны. Они могут быть намеренно использованы как тактический прием, кото-

рый способствует подчинению оппонента. Во время тупика можно проверить на-

стойчивость и силу оппонента. Они, также, могут быть использованы как средст-

во для получения новой информации либо для поиска альтернативных решений.

Тактики, позволяющие вывести переговоры из тупика: * использовать

отсрочки, растягивая их во времени;

* дать краткий обзор различных точек зрения;

* пойти на мелкую уступку или пообещать, что сделаете это;

* вместе исследуйте различные альтернативы и их возможные последст-

вии, если тупик затянулся;

* сделайте замены в команде;

* поменяйте место;

* внесите предложение, которое может повлиять на ход событий;

* отложите обсуждение той части вопросов, которые порождают сложно-

сти ;

* призовите на помощь третью сторону;

* созовите неформальную исследовательскую группу;

* остановитесь на части вопросов и придите к соглашению по ним;

* систематически вносите предложения;

* будьте эмоциональны, либо используйте угрозы, если кто-то вспылит;

* распознайте ключевую фигуру в делегации оппонентов с тем, чтобы ли-

бо заручиться его поддержкой, либо через него оказывать влияние на всю

делегацию;

* откладывайте переговоры;

* создавайте совместный комитет.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

Подчас некоторым людям очень сложно ответить на вопрос быстро и точно.

Если вы один из таких, лучший выход для вас - заранее продумать и записать все

вопросы, которые вам могут задать. Запомните, некоторые вопросы вообще не

требуют ответов. Чем больше у вас есть времени для того, чтобы обдумать

во-

прос, тем лучше будет ваш ответ. В этой связи я хотел бы дать несколько сове-

тов:

• никогда не отвечайте на вопрос до тех пор, пока вы полностью не поняли его

смысл;

• попросите оппонента разъяснить, что он имеет в виду;

• запомните, что вы можете дать ответ, который может покрывать лишь

часть вопроса;

• лучший способ избежать вопросов - ответить на тот, что вообще не был за-

дан;

• некоторые вопросы могут быть отложены в долгий ящик, т.к. у вас нет дос-

таточной информации, чтобы ответить на них.

Вопросы на многое открывают глаза. Они способствуют обмену информацией

422

и взаимопониманию между сторонами. Кратчайший путь к взаимопониманию -

умный вопрос. Вот несколько советов о том, как лучше задать вопрос:

* не задавайте враждебных вопросов;

* не задавайте вопросов, которые ставят под сомнение искренность вашего

оппонента; это не сделает его более искренним;

* у вас всегда должно быть желание задать вопрос; запишите его и ждите

подходящего момента для него;

* убедитесь в том, что вы сформулировали свой вопрос заранее;

* имейте мужество задать такой вопрос, посредством которого можно "засу-

нуть нос в чужие дела";

* наберитесь мужества и задайте ошарашивающий вопрос;

*задайте такой вопрос, от ответа на который оппонент уклонится; отсутствие

ответа может дать вам очень важную информацию;

* оставляйте побольше времени для формулировки новой серии вопросов;

* будьте настойчивы, задавая вопросы, если чувствуете, что ответ расплыв-

чив либо неполон.

Ответы, которые нельзя назвать ответами, включают в себя следующие мо-

менты: повторите, пожалуйста, свой вопрос — я не совсем понял смысл вашего

вопроса - все зависит - это абсолютно другой разговор - вы должны понять пре-

дысторию; все началось... - прежде, чем я отвечу, вам бы следовало уяснить для

себя процедуру - я не имел с этим дела, но я слышал - это варьируется, так как -

тут нельзя однозначно ответить "да" или "нет", но в какой степени... — давайте

будем более точными - это не совсем так, как вы это представляете - это вопрос о

том, как вы смотрите на это - как я уже сказал. . . - иногда такое действительно

случается...

ПЕРЕРЫВЫ

Эффективность переговоров увеличивается тогда, когда стороны просят делать

как можно больше перерывов; в этом больше смысла, чем в длительных перего-

ворах и коротких паузах.

Переговоры - это не игра в пинг-понг, когда каждый удар противника требует

немедленного ответа. Попросите о перерыве и используйте его для консультаций

с коллегами; они нужны вам для того, чтобы:

* предугадать то, о чем осведомлены оппоненты;

* продумать вопросы;

* разработать новые аргументы;

* исследовать новые альтернативы;

* обсудить возможность уступок;

* проконсультироваться с экспертами;

* обратиться к законам и процедурам;

* изучить изменения в обстоятельствах и условиях;

* предвосхитить болезненные для вас вопросы;

* разработать новую серию вопросов.

ЦЕЛЬ

Чем выше уровень стремлений, тем лучше будут результаты. Люди, которые

ставят перед собой высокие цели и делают все, что в их силах, чтобы добиться

их, достигают хороших результатов. Но, этому присущ определенный риск: ту-

423

пик. Но не смотря на это, чем выше ваша цель, тем больше вы получите.

Однако, будьте реалистичны. Вам нисколько не принесет пользы то, что

вы займете крайнюю позицию в переговорах. Это породит впечатление, что вас

не следует принимать всерьез, что вы заслуживаете мало доверия.Вот вам хоро-

ший совет: не просите того, что вы не сможете подкрепить фактами и аргумента-

ми; начните с самой высокой цены, оправданность ко торой вы сможете отсто-

ять.

УСТУПКИ

*Создайте для себя в переговорах резерв; ставьте высокие цели, но не вы-

ше тех, которые вы можете подкрепить аргументами;

* сделайте так, чтобы оппоненты первыми пошли на уступки по важному

вопросу, тогда как сами вы возьмете на себя инициативу в области менее важных

проблем;

* приберегите ответственные уступки; чем дольше оппонент будет их

ждать, тем больше он будет их ценить;

* уступки типа "зуб за зуб" делать не обязательно; если оппонент уступает

шестьдесят, вы можете уступить сорок; если он говорит: "Давайте уровняем

разницу", вы всегда можете сказать: "Не могу";

* не бойтесь сказать "нет"; если вы несколько раз скажете "нет", оппо-

нент перестанет просить;

* не бойтесь отказаться от сделанной ранее уступки;

* пойдите на уступку, которая ничего вам не будет стоить.

Вот примеры таких уступок:

* при внимательном рассмотрении, это - соглашение; * убедить оппо-

нента в том, что не смотря на то, что вы хотите это сделать, это не в ваших си-

лах;

* показать, что другие компетентные и уважаемые люди сделали точно

такой же выбор;

* дать как можно более пространное объяснение

ПОВЕСТКА ДНЯ

Кто-бы не контролировал повестку дня, он

контролирует то, что выйдет,

даже более того, что не выйдет в процессе обсуждения. Обговорите повестку дня

до того, как начались переговоры.

* Не принимайте предложенную оппонентом повестку дня, не обдумав

все возможные последствия;

* Подумайте, как можно включить в нее необходимые вам вопросы;

Изучите предложенную оппонентом повестку дня с тем, чтобы найти

ней оплошности.

СИЛА УБЕЖДЕНИЯ

Запаситесь фактами

* познакомьтесь с историей, организацией и человеком, с которым вы

вступите в переговоры;

* наберитесь мужества попросить оппонента описать его полномочия;

* познакомьтесь с организационной структурой второй стороны;

* имейте при себе все необходимые документы.

424

Обращайте внимание на то, как вы выглядите

* Как вы сидите (не развязно, но и не напряженно)?

* Смотрите на тех, кто сидит за столом переговоров. * Продумывайте,

что говорите (будьте последовательны, просты и убедительны) .

* Используйте доступную вам технику (например, кодоскоп).

* Делайте паузы для того, чтобы перевести дух, не "барабаньте".

Будьте конструктивны, но не сдавайтесь

* Лучше начать с обсуждения тех вопросов, по которым легко прийти к со-

глашению, чем с тех, которые породят горячие споры.

* К соглашению по спорным вопросам легче прийти, если связать их с

вопросами, по которым абсолютно элементарно прийти к соглашению.

* Восприятие улучшается, когда больший акцент делается на общности, ,

нежели на различиях.

* Достаточно просто прийти к соглашению в случаях, если обнаруживают-

ся общие интересы.

* Сами суммируйте достигнутые результаты, не позволяйте это сделать

оппоненту.

Будьте осторожны с аргументами

Чем больше вы даете аргументов, тем больше шансов у вашего оппонента

найти в них тот, к которому они могут придраться. Это слабое место в аргумен-

тации окажет пагубное влияние на все последующие ваши доводы. Опытные пе-

реговорники очень разборчивы в использовании фактов, они постоянно спраши-

вают себя, как и когда они могут использовать их с наибольшей степенью убе-

дительности. Они умеренно, но убедительно используют печатную информацию

(доклады, тексты законов, статистику и т.д.)

Не вступайте в дебаты

Очень часто переговоры приобретают форму бесконечного дебатирове-

ния: люди без конца повторяют одни и те же аргументы. Они испытывают необ-

ходимость в разъяснении оппоненту их точки зрения, пытаются выявить причи-

ны "непонимания" и т.д. Эффект всех этих попыток - минимален: более того,

они отрицательно действуют на атмосферу в переговорах. Лучший способ поло-

жить им конец - внести предложение и направить переговоры в русло обсуждения

этого предложения; чего хочет одна сторона, чего хочет другая сторона? Есть ли

возможность для компромисса? В этом случае очень важно использовать новые

факты и аргументы. "Сказки про белого бычка" - это потеря времени, они лишь

порождают никому не нужное раздражение.

70. В.Мастенбрук. Схема ведения переговорови личные переговорные стили

Дилемма, которую должны разрешить переговорники, - сбалансирован-

ность взаимозависимости в условиях абсолютно различных интересов. Мастерст-

во во взаимодействии с этой дилеммой предполагает гибкость, подвижность и

особого рода комбинацию из сотрудничества и конкуренции. В этой главе будет

дана модель, разъясняющая несколько личных переговорных стилей. Вполне

возможно, что в одном из стилей вы узнаете свой, но, запомните, смысл и эффек-

425

тивность любого из стилей целиком и полностью зависят от ваших способностей

адаптировать его к тем условиям, той ситуации, в которых он используется вами:

поэтому, самый лучший стиль, наверное, - это стиль, адаптированный к ситуации

и условиям. А это сделать не всегда просто. Какие-то черты в поведении уже

нельзя изменить, они укоренились, стали вторым я: никто не может сказать о се-

бе, что он гибок на все 100 процентов. Этот факт - одна из причин, почему необ-

ходимо точно представить, как вы ведете себя в той или иной переговорной си-

туации: только в том случае, когда вы точно представляете свое поведение в

различных ситуациях, вы можете варьировать и адаптировать его к ним.

ДВА ТИПА ПОВЕДЕНИЯ

Характеризуя переговорные стили, мы будем одновременно работать с

двумя измерениями поведения в переговорах, которые являют собой первосте-

пенный вопрос для переговорников и исследователей.

Прежде всего: как вести себя переговорнику в ситуации противоречей

между сотрудничеством и борьбой? В этой ситуации его стиль определяется тем,

насколько он своими действиями и отношением к оппоненту выражает заинтере-

сованность во взаимозависимости и взаимодействии, противопоставляя такого

рода поведение агрессивности и доминированию.(…) В таблице 14.1 схематично

показаны два полюса:

Таблица 14.1 Поведение в переговорах: ось ''сотрудничество-борьба"

Сотрудничество:

Уступчивость, общительность,

дружелюбие,

содействие позитивной атмосфере,

искренность, чувствительность к

аргументам оппонента.

Борьба:

Неподатливость, агрессив-

ность, выигрыванием очков,

принуждение, желание домини-

ровать, расчетливость, выдвиже-

ние на первое место своих собст-

венных интересов.

Во-вторых насколько переговорник склонен к развертыванию перегово-

ров? Активность в действиях, основанных на процедурной гибкости, активность в

поиске возможных решений - проблема первостепенная. Многие из переговорни-

ков постоянно нащупывают соглашения, решения, выгодные обеим сторонам.

Это можно сделать не вступая на колею постоянных уступок и потакания. Будьте

настойчивы, но гибки! Для

того, чтобы добиться этого, необходимо активно об-

мениваться информацией — особенно пытаться найти возможные решения, фор-

мулируя их в виде пробных предложений; обмениваясь мнениями; негласно изу-

чать друг друга. В этом случае вполне возможно будет использовать интегратив-

ный потенциал. Уступки же, будут плохим мотивом, тактикой в этом направле-

нии. Основное понятие, лежащее за всем этим, - взаимозависимость. Стороны ве-

дут переговоры потому, что они взаимозависимы; взаимозависимость же предпо-

лагает некоторую обдуманность в интересах. Поэтому, попытайтесь материали-

зовать "общее добро" настолько, насколько это возможно. Два полюса данной по-

веденческой оси изображены в таблице 14.2.

426

Таблица 14.2 Поведение в переговорах: ось "гибкость-уклонение"

Гибкость:

исследование, получение

информации и поиск

возможных альтернатив.

Уклонение:

пассивность,непреклонность

Повторяемость,

обособленность, жестокость.

Поняв сущность данной полярности, важно также осознать, что человек

может быть пассивным в явно активной манере. Такого рода поведение выража-

ется в том, что человек на разные лады повторяет одни и те же аргументы, при-

держивается первоначально сделанных выводов, утаивает информацию, всеми

возможными способами защищает одно какое-то решение, делает из проблемы

вопрос принципа явно не переговорного характера. Тактически такое поведение

иногда может быть эффективным, но только тогда, когда человек, использую-

щий его, ясно представляет, что оно может быть серьезной преградой к успеху, и

может отказаться от него для поиска интегративных возможностей, по крайней

мере на время. Такое поведение может быть использовано активно и с шумом, но,

по сути, это ни что иное, как уход от поиска компромиссного решения.

Каждый из четырех полюсов соответствует определенному переговорному

стилю.

*Борьба. Удовлетворение собственных интересов за счет других. Основой

этого стиля часто выступает сила, и борец использует все возможные ее средства

— экспертизу, должность, финансовые санкции — с тем, чтобы одержать победу.

Борьба может быть выражена в форме "убеждений" или защиты собственного

мнения способом" только я могу быть прав".

*Сотрудничество. В ситуации противоположных интересов, часто можно

прийти к уступчивости. Первый показатель этого стиля - ощущение необходи-

мости прежде всего сохранить хорошие личные взаимоотношения.

*Уклонение. Уход от конфронтации. Уклонение может проходить в форме

дипломатичных отговорок, откладывания, упрямства в отстаивании собственно-

го мнения либо ускользания, ухода.

*Развертывание. Попытка найти такое решение, которое удовлетворит ин-

тересы обеих сторон настолько, насколько это вообще возможно.

Это предполагает детальное изучение всего, что может вывести к опреде-

лению скрытых интересов, разработке альтернатив, выгодных обе

им сторонам.

Часто мы встречаемся со смешанными формами различных стилей: ниже

мы обсудим четыре из них.

ЧЕТЫРЕ ПЕРЕГОВОРНЫХ СТИЛЯ

Комбинация из двух измерений переговоров дает в сумме схему, пред-

ставленную в схеме 14.3, которая поможет в описании переговорных стилей.

Дня того, чтобы нарисовать более детальную картину характеристик переговор-

ных стилей, в

схеме 14.4 и таблице 14.1 даны четыре примера.

Таблица 14.1. Личные переговорные стили

427

Аналитико-

агрессивный

Гибко агрессивный Этичный Общительный

1 2 3 4

Продуктивные ас-

пекты

Менее продуктив-

ные аспекты, когда

используются в

избытке.

Тенденция в кон-

фликтах.

Тщательный анализ.

Предпочтение фактам

и цифрам, безупреч-

ная логика. Заранее

просчитываются все

альтернативы. Надеж-

да на процедурную

обоснованность.

Склонность к пред-

сказуемости. Жесткое

следование целям.

Лезет в дебри,

спосо-

бен импровизировать.

Недостаточно чувст-

вителен к атмосфере

при обсуждениях.

Накапливает «доказа-

тельства» тому, что он

прав, неподатлив.

Хочет, чтобы все

было сделано: любит

завершенность. Лю-

бит организовывать,

заводить других. Из-

влекает выгоду из

всего. Действует бы-

стро, любит вызов.

Способен противосто-

ять высокому уровню

напряженности: все

держит в

движении,

подает новые идеи.

Хозяйничает, оставля-

ет мало шансов дру-

гим. Легко становить-

ся нетерпеливым и

импульсивным.

Не уступает даже

тогда, когда знает, что

не прав. Раздражается,

увеличивает прессинг.

Использует все, что в

его власти, чтобы

одержать победу.

Свято верит в общие

нормы. Устанавливает

высокие стандарты.

Независимое мышле-

ние

, придерживается

принципов. Вносит

предложения, которые

в общих интересах.

Деликатный, готов

помочь, предупреди-

тельный. Часто играет

роль «моста» между

двумя сторонами.

«Поучает, проповеду-

ет». Чрезмерно указы-

вает на идеалы и об-

щие ценности. Иногда

доходит в этом до

абсурда.

Защищает свою точку

зрения, так как он

«прав», если уступает

то расстраивается.

При разочарованиях

уклоняется.

Общительность,

личное обаяние,

дипломатичность.

Попытка позитив-

ного воздействия

на атмосферу.

Готов к экспери-

ментам, отклика-

ется на интегра-

тивные решения.

Гибок.

Оказывает мини-

мум сопротивле-

ния. Вынужден

выбирать пози-

цию, амбивален-

тен.

Переоценивает

компромисс. Ус-

тупает с тем, что-

бы сохранить

согласие и

добрые

отношения.

Схема 14.3 Переговорные стили

Уклонение

Сотрудничество Борьба

Гибкость

Таблица 14.4 Совершенствование переговорных стилей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

428

Ваш личный переговорный стиль - единственный элемент в переговорной

игре. Опытные переговорники знают, как адаптировать их стиль к определенной

ситуации, либо к средствам, доступным вам в ней, к их отношениям с клиентами,

к фазе, на которой находятся переговоры, к личности их оппонентов и т.д.

Какое влияние имеют эти факторы на ход переговоров, было описано в

предыдущих главах. Определенная степень осознанности о тенденциях в вашем

стиле и способность варьировать их - основа деятельности в этой области.

Стиль, который (а) выражает взаимозависимость,(б) и вместе с тем упор-

ство как(в)в активном сборе информации так и в поиске альтернатив, защите ин-

тересов - без сомнения, идеален.

71. Р.Фишер, У.Юри. [О методе принципиальных переговоров]

Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим перего-

воры

. Переговоры—это факт нашей повседневной жизни. Вы обсуждаете с

начальником свое повышение по службе или пытаетесь договориться с малозна-

комым вам человеком о цене на его дом. Два адвоката стараются решить спор-

ное дело из-за автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует

совместное предприятие по разведке морских месторождений нефти. Городской

чиновник встречается с профсоюзными лидерами с целью предотвратить забас-

товку работников транзитных служб. Государственный секретарь Соединенных

Штатов в поисках соглашения, ограничивающего ядерные вооружения, садится

за стол переговоров со своим советским коллегой. Все это переговоры.

Каждый день все мы о чем-то договариваемся. Подобно мольеровскому

господину Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю свою жизнь го-

ворил прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда и не представляют себе,

что они это делают. Кто-то обсуждает со своей супругой, куда пойти обедать, и со

своим ребенком, когда гасить свет. Переговоры являются основным средством

получить от других людей то, чего вы хотите. Это челночная взаимосвязь, пред-

назначенная _для достижения соглашения, когда вы и другая сторона имеете ка-

кие-то совпадающие либо противоположные интересы.

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь кон-

фликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек

хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и

меньше людей соглашается с навязанными кем-то решениями. Люди с разными

интересами используют переговоры с целью уладить свои разногласия. Будь то в

деловой сфере, правительственных кругах или семье, люди достигают большин-

ства решений путем переговоров. Даже когда они обращаются в суде они почти

всегда вырабатывают соглашение до слушания дела.

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко.

Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство не-

удовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят 'лишь две возможно-

сти ведения переговоров — быть податливыми или жесткими. Мягкий по харак-

теру чело век желает избежать личного конфликта и ради достижения соглаше-

В буквальном переводе с английского «переговорщик» – термин, достаточно широко используе-

мый в дипломатических кругах и среди специалистов – политологов. – Примеч. Пер.

429

ния с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело

часто кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде. Же-

сткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание

воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на сво-

ем, получает больше. Он хочет победить, однако - часто кончает тем, что вызы-

вает такую же жесткую ре акцию, которая изматывает его самого и его ресурсы,

а также портит его отношения с другой стороной. Вторая стандартная стратегия

в переговорах предусматривает" средний подход — между мягким 'и жестким, но

включает" в себя попытку" сделки между стремлением ; достичь желаемого и

ладить с людьми. Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий

позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и

то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках

Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы

на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться

по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод

предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только воз-

можно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком ре-

зультате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами незави-

симо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров; ' означает

жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий

подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к

трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры пока-

зывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в

рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, од-

новременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.

<…>

Принципиальные переговоры могут использоваться дипломатами Со-

единенных Штатов при обсуждении с Советским Союзом проблем контроля

над вооружения ми; уолл-стритовскими адвокатами, представляющими 500 ве-

дущих компаний, список которых регулярно публикует

журнал «Форчун», в

случае нарушения антитрестовского законодательства; супругами при решении

любых вопросов, начиная от обсуждения того, куда поехать в отпуск, и кончая

проблемой, как разделить имущество при разводе. Этот метод может использо-

вать любой человек.

Вообще переговоры отличаются друг от друга, однако основные их эле-

менты неизменны. Метод принципиальных переговоров

может быть использован

для решения одного вопроса или нескольких; в переговорах двух сторон или не-

скольких; в обстоятельствах предписанного ритуала, например при заключении

коллективного соглашения, или в условиях непредвиденной и непредсказуемой

ситуации, как это бывает во время переговоров с угонщиками самолетов. Этот

метод применим в условиях, когда противостоящая вам на переговорах сторо-

на обладает большим опытом или, наоборот, меньшим, торгуется жестко или

занимает дружелюбную позицию. Метод принципиальных переговоров является

стратегией, предназначенной для достижения всех целей. В отличие от всех дру-

гих стратегий использовать ее даже легче в том случае, если другая сторона бу-

дет знакома с этой стратегией…

Не ведите позиционный торг

430

Чeгo бы ни касалось обсуждение—контракта, семейной ссоры или мир-

ного урегулирования между государствами, люди вступают в спор, занимая, как

правило, определенные 'позиции. Каждая из сторон, отстаивая свою позицию,

вынуждена делать уступки, чтобы достичь компромисса. Классический пример

такого переговорного менуэта представляет собой приведенный ниже торг меж-

ду покупателем и владельцем второсортного магазина:

Покупатель Владелец магазина

Сколько вы хотите за это медное Красивая старинная вещь,

блюдо? не так ли? Я полагаю, что мог

бы отдать ее за 75 долларов.

Да что вы, оно же поцарапано Неужто? Я бы еще подумал,

Я дам за него 15 дол если бы вы сделали серьезное

ларов. предложение, но 15 дол

ларов — это, конечно, несерь-

езно

Хорошо. Я могу пойти на 20

долларов, но 75 долларов! Я

Вы настроены жестко торго-

ваться, молодая леди. Платите

не могу заплатить подобную 60 долларов прямо сейчас.

сумму. Назовите реальную це

ну. 25 долларов. .

37 долларов 50 центов. Больше Оно мне стоило намного боль-

ше

дать не могу. Ваше серьезное предложение

А вы заметили гравировку?

В следующем году

такие вещи будут стоить вдвое

дороже того, что вы можете

заплатить сегодня.

И так далее и тому подобное, без конца. Может быть, они придут к согла-

сию, возможно, и нет.

О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью

трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое во-

обще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по

крайней мере не испортить отношения между сторонами. (Разумным можно на-

звать такое соглашение, которое максимально отвечает законным интересам

каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является

долговременным и принимает во внимание интересы общества.)