Рябцев В.Н., Шитив М.А. Конфликтология. Хрестоматия

Подождите немного. Документ загружается.

401

Поэтому рискованно иметь в составе команды человека без определенных обя-

занностей. Поставьте перед каждым конкретную задачу. Пусть будет как в бас-

кетболе, когда каждый игрок «опекает» игрока из команды соперников. Пусть все

члены команды внимательно слушают, наблюдают и докладывают на совещаниях

о действиях членов противоположной команды. Таким образом, все они станут

«действующими лицами».

Если же договаривающаяся сторона представлена одним человеком, это

даст вам следующие преимущества:

1. Оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым слабым

участникам вашей команды.

2. Вся ответственность лежит на одном человеке.

3. Оппоненту не удается ослабить ваши позиции за счет разногласий меж-

ду членами вашей команды.

4. Можно без проволочек, на месте, принимать решения: например, стоит

ли идти на уступки или принимать «жертву» со стороны противника.

С другой стороны, команда лучше потому, что:

1) в нее входят люди, сведущие в разных вопросах; снижается вероятность

ошибок;

2) обеспечивается обмен мнениями; появляется возможность заранее пла-

нировать свои действия;

3) команда создаст более сильную оппозицию противной стороне. Опыт-

ный лидер может выставлять членов своей команды в качестве предлога для по-

лучения уступок или оправдания «невозможности» идти на уступки: «Я должен

считаться с мнением партнера».

Решать, поручить ли переговоры команде или одному лицу, необходимо в

каждом случае конкретно. Обстоятельства, условия и методы работы — вот ос-

новные факторы, которые определят ваше решение и выбор лидера. В любом слу-

чае команда или один посредник должны быть уверены в полной поддержке и по-

лучать помощь в организационных вопросах. Ответственность руководства вклю-

чает постановку целей и задач и предоставление всей необходимой информации.

Руководство должно регулярно разъяснять своим представителям смысл их дея

тельности и своевременно вносить коррективы. Это не значит, что глава админи-

страции обязан лично возглавить переговоры,— как раз наоборот. Его задача —

создать организационную структуру для обеспечения обратной связи. Переговоры

могут проходить без постоянных консультаций с высшим должностным лицом,

однако его присутствие, гарантия организационной и моральной поддержки соз-

дают у переговорщика

ощущение, что ему доверяют.

Лидер должен уметь с максимальной пользой использовать знания и ком-

петенцию каждого из участников; знать, в каких случаях привлечь того или иного

специалиста; организовать поиск информации и находить с людьми общий язык.

Эффективную работу команды на переговорах можно уподобить взаимодействию

нападающих и защитников в футболе. Пусть каждая

группа ведет свою часть пе-

реговоров, действуя в сфере своей компетенции, а затем ее сменяет другая. К

примеру, первая команда договаривается о ценах, а следующая — о политике

компании. Прежде чем приступить к переговорам, необходимо обеспечить уме-

402

ние членов команды понимать больше, чем говорится — заранее договорившись,

как подать друг другу знак, например, если участник команды говорит лишнее.

Пусть кто-то выступит в роли наблюдателя: со стороны виднее. В качестве сигна-

ла может служить, например, предложение конфет или жевательной резинки.

ПРЕДМЕТ СПОРА И ПОЗИЦИИ СТОРОН

Любая информация, относительно которой нет согласия, может стать

предметом переговоров. Таким образом, предмет переговоров — это нечто вос-

принимаемое одной стороной положительно, а другой — отрицательно. Он дол-

жен носить практический характер, так как трудно прийти к общему мнению о

чем-то отвлеченном. В этом случае люди склонны подменять обсуждение осуж-

дением; взаимные обвинения сами легко

становятся предметом спора. Но оценки,

как правило, обусловлены ситуацией: например, одна и та же цена в одном случае

покажется слишком высокой, а в другом — низкой. Поэтому разумнее будет рас-

членить понятие цены на элементы стоимости, а затем попытаться определить,

относительно каких элементов можно проверить, насколько они реальны, и нель-

зя

ли их урезать.

Так же бессмысленны вопросы, обусловленные эмоциональной реакцией;

их можно пускать в ход только в тех случаях, когда желателен эмоциональный

эффект, например: «По-вашему, это не наглость — запрашивать такую сумму?»

Такие вопросы не требуют ответа и не должны становиться предметом рассмот-

рения.

Важно помнить, что в центре переговоров должны стоять проблемы, а не

наши пожелания или требования: они — всего лишь один из возможных ответов

на вопрос. Существуют и другие.

Возможно, в ходе переговоров нам захочется — или придется — изменить

свою позицию. В этом случае можно воспользоваться одним из следующих пред-

логов: приглашение посредника, изменения в позиции другой стороны или новая

информация.

Если противоположная сторона занимает жесткую позицию или устанав-

ливает недостижимый «потолок», можно проигнорировать ее предложение или

сделать вид, что не поняли. Другой возможный образ действий — свести все к

шутке. Юмор часто выполняет на переговорах спасительную функцию. Был слу-

чай, когда после выработки приемлемого соглашения между руководством проф-

союза и администрацией

осталась еще одна, крайне трудная задача: убедить в его

правомерности членов профсоюза. Покидая комнату совещаний, профсоюзный

деятель заявил, что либо добьется одобрения контракта, либо умрет за общее де-

ло. На следующий день он явился на встречу весь в бинтах; одно плечо было гус-

то вымазано кетчупом. Все стало ясно без слов. Без этой комедии вряд ли удалось

бы избежать забастовки, а так все только посмеялись. Переговоры продолжились;

стороны пошли на уступки и заключили более мягкое соглашение.

Говорят, высказанная позиция должна не только выражать, но и скрывать

наши взгляды; в ходе переговоров обе стороны вносят в свои первоначальные

позиции существенные поправки. Иногда этого можно добиться при помощи

подходящих к случаю цитат и ссылок на прецеденты — так сказать, предоставить

403

противоположной стороне «информацию к размышлению».

Предметом рассмотрения может стать любой частный вопрос. Как прави-

ло, переговоры охватывают множество проблем различного масштаба. Подчас

решение более крупных проблем автоматически решает и более мелкие. По мере

поступления новых фактов могут измениться точки зрения и позиции договари-

вающихся сторон. Посредник-профессионал всегда готов к такой последователь-

ности событий: предположения — факты — предмет спора — позиции сторон —

решение. Если вам хочется повлиять на решение оппонента, начните с уровня

предположений. Подробнее мы поговорим об этом в главе 5 — о предположени-

ях.

НА ЧЬЕМ ПОЛЕ?

Где лучше проводить переговоры — в своем офисе, дома или на террито-

рии оппонента? Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества.

И всякий раз нужно решать конкретно — в каждом отдельном случае. Если

встреча происходит на вашей территории, плюсы таковы:

1) всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вам

вести переговоры, и is случае возникновения чего-либо непредвиденного зару-

читься одобрением и поддержкой;

2) оппонент не имеет возможности по собственной инициативе свернуть

переговоры и уйти, что было бы нетрудно, находись он на своей территории;

3) вы можете заниматься и другими делами, а также окружены всеми удоб-

ствами;

4) психологическое преимущество — на вашей стороне: оппонент пришел

к вам, а не вы к нему;

5) это экономит деньги и время на дорогу. А вот преимущества «игры на

чужом поле»:

1) вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в

родных стенах» слишком многое отвлекает;

2) можно придержать информацию, сославшись на то, что у вас се нет с

собой;

3) существует возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обра-

титься непосредственно к его шефу;

4) бремя организационных вопросов ложится на оппонента.

Если ни тот, ни другой варианты не подходят, можно встретиться на ней-

тральной территории.

ПОДГОТОВКА И ОТКРЫТИЕ

Уважение к оппоненту выражается в том, что происходит с момента при-

глашения до его (или ее) приезда. Помогли ли вы ему (ей) благополучно добрать-

ся? Забронировали номер в гостинице? Хорошо ли оборудовали помещение перед

404

началом первого раунда? Располагает ли обстановка к продуктивной работе? Соз-

дав все необходимые условия и удобства, вы подчеркнете важность переговоров.

Необходимо выделить достаточно времени и исключить все, что может отвлечь

внимание.

Очень важна практическая сторона: освещение, тона, сиденья. Некоторые

до сих пор считают место в торце стола «главным» и будут внимательнее слушать

человека, занимающего это место. Однажды я представлял администрацию на пе-

реговорах с профсоюзом. После церемонии представления мне предложили за-

нять место напротив за столом. Когда же я сел по «их» сторону стола, члены

профсоюзной команды как-то странно на меня посмотрели. Тем не менее вскоре

после начала переговоров представители профсоюза забыли, что я представляю

администрацию, и стали прислушиваться к моим предложениям так же внима-

тельно, как к доводам членов своей команды. Это очень помогло мне добиться

желаемого результата.

Важными элементами располагающей к успешным переговорам обстанов-

ки являются телефонный аппарат для связи с «внешним миром», просторная ком-

ната, кондиционер воздуха, дымоуловитель, удобные стулья (однако не настоль-

ко, чтобы участники начали клевать носом; впрочем, неудобные сиденья могут

вызвать желание скорее свернуть переговоры), закуски и напитки в любое время.

Иногда может пригодиться свободная комната для дополнительных консульта-

ций.

Внимание: если переговоры проходят дома у оппонента, а вы остановились

в гостинице, не стоит недооценивать возможность противоположной стороны

справиться, на какой срок вы забронировали номер, и таким образом узнать вашу

точку зрения на продолжительность переговоров.

Далее следует позаботиться о следующих вещах:

1) определить, где и с чего начать (выработать повестку);

2) разграничить важные и несущественные вопросы;

3) уточнить ваши минимальную и максимальную позиции, а также

4) максимальную позицию оппонента;

5) определить линию поведения и конкретные задачи.

Определив относительную силу позиций, каждая из сторон уточнит свои

требования и постановку задач. Задачи должны быть основаны на возможно более

полном понимании общих условий и привязаны к конкретной ситуации и кон-

кретному вопросу. Не следует полагаться на давление и прочие силовые приемы.

ПОВЕСТКА

Повестка переговоров может быть предложена любой из сторон, или выра-

ботана общими усилиями, или каждая сторона готовит две повестки:

общую и развернутую — «для домашнего употребления». Иногда полезно

заставить оппонента принять вашу повестку: это позволит вам овладеть инициа-

тивой. Ваша повестка содержит ваши формулировки важнейших вопросов и, сле-

довательно, незаметно подталкивает оппонента к принятию ваших выводов. Не

405

стоит, однако, забывать, что при этом вы заранее открываете свои намерения и

даете оппоненту возможность подготовиться к отпору. Опять же, вы не слышите

контрдоводов другой стороны. Таким образом, повестка имеет большое стратеги-

ческое и тактическое значение и способна выступать в роли обоюдоострого ору-

жия.

Не превращайте повестку в документ, носящий спорный, неконтролируе-

мый характер. История знала множество переговоров, когда отпечатанная типо-

графским шрифтом повестка — ни дать ни взять проект контракта, или договора

об аренде, или соглашения между профсоюзом и администрацией — связала их

участников по рукам и по ногам. Вместо готовых решений повестка должна со-

держать перечень вопросов, по которым необходимо определиться. Они могут

располагаться по принципу убывающей важности. Это позволит не растрачивать

энергию на пустяки, а посвятить как можно больше времени главным вопросам. А

можно, наоборот, начать с «легких» вопросов, по которым вы готовы пойти на

уступки, чтобы в дальнейшем добиться от оппонента встречных уступок в чем-то

более важном. Конечно, существует опасность того, что оппонент воспримет ва-

ши уступки как прецедент и настроится на продолжение в том же духе. Вместе с

тем решение мелких проблем создает атмосферу согласия и доброй воли. Если

сразу выложить предмет ваших главных забот, противная сторона может начать

оттягивать обсуждение, запутывая вас мелкими вопросами, либо выдвинет свой

крупный вопрос.

Разные люди смотрят на это по-разному. Одни вместо того, чтобы делить

проблемы на главные и второстепенные, выдвигают пакет условий или пунктов,

по которым надеются договориться. После чего просят уступок по более спорным

вопросам. Другие разбивают вопросы на требующие и не требующие дополни-

тельных финансовых затрат и начинают с тех, что не связаны с деньгами. Запом-

ните афоризм: ПЛОХ ТОТ ПЛАН, КОТОРЫЙ НЕЛЬЗЯ ИЗМЕНИТЬ.

НАЧАЛО ПЕРЕГОВОРОВ

Относительно того, как открыть и вести переговоры, не существует стро-

гих правил, однако попробуем предложить возможные варианты. Некоторые

опытные переговорщики рекомендуют начать с разговора на посторонние темы,

может быть, даже разрядить атмосферу при помощи анекдота. Другие предпочи-

тают сразу обозначить некоторые общие принципы переговоров: напомнить, что

каждый участник должен что-либо выиграть; пообещать проявить объективный

подход, внимательное отношение и рассмотрение всех альтернатив и предложе-

ний. Вы можете также попробовать убедить оппонента, что ему выгодно иметь

дело именно с вами.

КАРТЫ НА СТОЛ

В какой момент следует открыть свои минимальные требования? Это бу-

дет зависеть от оппонента. Гораздо лучше иметь дело с опытным противником,

чем с новичком. Если у противника не хватает опыта, а вы сразу обозначаете свои

намерения, он может оказаться не в состоянии это оценить. Можно попробовать

просветить его относительно всех имеющихся возможностей,

но существует

406

опасность, что он вам не поверит. Не стоит рано открывать карты, если оппонент

стремится продемонстрировать кому-либо (например, боссу), как хорошо и жест-

ко он ведет переговоры. Если слишком рано открыться. он сочтет это чрезмерной

заинтересованностью. Лучше дать оппоненту почувствовать, что ему пришлось

изрядно потрудиться, чтобы вырвать у вас уступку. Ни профсоюз, ни админист-

рация не пойдут на риск и не примут первое же предложение противоположной

стороны. Изредка попадается умный, знающий и самостоятельный партнер по пе-

реговорам, который не обязан ни перед кем отчитываться за каждый свой шаг. В

этом случае можно поставить свои минимальные условия уже на старте. Но даже

в этом случае сформулируйте задачу не прямо, а косвенно. Если ваш оппонент —

незаурядная личность, совместная работа доставит вам удовольствие и вы добье-

тесь удовлетворения ваших основных интересов.

МАКСИМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ОППОНЕНТА

Иногда приходится иметь дело с оппонентом заявляющим настолько аб-

сурдные претензии, что с вашей стороны будет мудро воздержаться от любых

контрпредложений в надежде, что в ходе переговоров его позиция изменится.

Иногда, если вы чувствуете, что противник зарвался, бывает полезно выдвинуть

такое же несуразное предложение и таким образом восстановить равновесие.

Пусть знает, что пока он будет настаивать на своих смехотворных требованиях,

вы будете отвечать тем же. Например, если профсоюз потребует перехода на че-

тырехдневную рабочую неделю. предложите отменить все оплачиваемые отпуска

и выходные.

ПОВЕДЕНИЕ И ЗАДАЧИ

Прежде чем перейти к особенностям поведения оппонента, поговорим о

стиле работы вашей собственной команды. Можно ли сказать, что когда все идет

гладко, лидер лично принимает решения, а в трудные моменты начинает искать, с

кем бы разделить ответственность? Что члены команды, хотя и принадлежат к

одной организации, отказываются от сотрудничества? Что они усматривают в

творческом подходе проявление нелояльности? Что они придерживаются так на-

зываемого закона Мэрфи: «Если неприятность может случиться, она непременно

случается»? Или что им свойствен ложный патриотизм: «Что придумано не мной,

то плохо»?

Все это —

типичные варианты поведения в тех случаях, когда в организа-

ции неважно обстоит дело с общением. В любом коллективе — большом или ма-

леньком — для успешной работы необходимо согласие. Бытует мнение: в ма-

леньком коллективе труднее добиться согласия, зато легче работать, а в большом

— легче добиться согласия, но труднее работать.

Не стоит

рассчитывать на одну лишь компетенцию участников вашей ко-

манды. Один из важнейших элементов — слаженное взаимодействие. Старайтесь

не противопоставлять интеллект и эмоции — смотрите на них как на две состав-

ляющие одного процесса. Возможно, эмоции — это интеллект, действующий на

более глубоком уровне. Многие бизнесмены считают, что ведут себя исключи-

тельно рационально, тогда как на самом деле именно их демонстративное бес-

страстие рождает у других отрицательные эмоции, ставя согласие под угрозу.

407

Ориентируйтесь не на логические рассуждения оппонента, а на установку — про-

дукт ума и эмоций. Поведение, направленное на эскалацию эмоционального воз-

буждения, должно быть исключено: это верный путь к поражению. Можно быть

нелогичным, но не до такой степени, чтобы оппонент решил, что вы безнадежны.

Если оппонент вопреки логике настаивает на том, чтобы начать с такого-то

вопроса, попробуйте отвлечь его внимание: например, переведите разговор на

приятную для него тему, даже если она не имеет первостепенного значения. Вы-

берите что-нибудь, не связанное с дополнительными расходами, но чего хотят

босс, члены профсоюза или высшие должностные лица в его компании. После та-

кого отвлекающего маневра оппонент, скорее всего, перестанет цепляться за аб-

сурдные требования.

В отношениях с другими людьми нужно стараться крепить взаимное дове-

рие. Уважительная атмосфера стимулирует здоровую состязательность и способ-

ствует выработке взаимоприемлемого решения.

В бытность свою преподавателем колледжа на Гавайях Грегори Бейтсон

расспросил молодую японку о разных принятых между японцами способах выка-

зать уважение. Ему потребовался целый час, чтобы записать нес знаки внимания,

которые дочь оказывает отцу: придерживает для него дверь и тому подобное. На-

последок девушка отпустила такую реплику: «Но вообще-то мы у себя в Японии

не особенно чтим отцов». Бсйтсон опешил. Он не мог понять, зачем нужен риту-

ал, если нет уважения. «Дело в том,— объяснила его собеседница,— что мы прак-

тикуемся на случай, если придется выказать кому-либо уважение».

Людям, способным создать в коллективе атмосферу взаимопомощи, успех

на переговорах обеспечен. Пускайте в ход все доступные вам ресурсы! <…>

РАБОТА НА ДОМ

Важная стадия краткосрочной, или непосредственной подготовки к пере-

говорам

— сбор информации, или расследование. Оно должно быть объективным

— не в смысле достоверности свидетельств, а в смысле вашего отношения к ним.

Богатый запас разнообразных сведений может пригодиться на переговорах.

Рекомендуется как можно больше знать о людях, с которыми вы собирае-

тесь вступить в переговоры. Перед тем, как отправиться в Вену на

первую встре-

чу с Хрущевым, президент Кеннеди задался целью ознакомиться с текстами всех

его речей и публичных заявлений. Он изучал также и другие материалы — вплоть

до любимых блюд на завтрак и музыкальных пристрастий. Вряд ли стоит всякий

раз вести столь скрупулезный поиск, но в то время важность государственной за-

дачи сделала его совершенно необходимым.

В наши дни постоянно растущая потребность в информации вызывает

пристальный интерес к таким нововведениям, как «Национальный Центр Дан-

ных» — гигантский компьютерный «банк досье», куда поступают для обработки

разрозненные сведения обо всех американцах и откуда может черпать информа-

цию всякий, кто в ней нуждается.

Многим отвратительна сама идея, но ради успешного завершения перего-

воров его участник иногда бывает вынужден совать нос в чужие дела. Конечно,

408

методы должны быть законными и соответствовать требованиям этики; нужно

думать о возможных последствиях. <…>

НОВЕЙШИЕ МЕТОДЫ

В дополнение к традиционным методам подготовки к переговорам, таким

как выполнение домашнего задания и тщательное ознакомление с правилами иг-

ры, существуют другие, лишь недавно вошедшие в обиход. Среди них — запи-

санная на дискетах первая компьютерная экспертная система «Генератор идей».

Основанная на навыках мышления, описанных мною в книге «Искусство творче-

ского мышления», она сочетает возможности компьютеров с возможностями че-

ловеческого ума. Дополнительные методы включают приемы «групповой игры»

(психодрама и социодрама), «мозговой атаки» и совещания. На первый взгляд все

эти методы могут показаться далекими от переговорного процесса. Они придума-

ны психологами и рекламной братией. Тем не менее их создавали для РЕШЕНИЯ

ПРОБЛЕМ, а разве не этим вам предстоит заниматься на переговорах? Вам нужно

знать, что скажет оппонент, какое предложение выдвинет в обмен на ваше, что

предпримет — словом, каков будет ход его мыслей. Групповой подход давно до-

казал свою полезность в качестве высокоэффективного способа получить ответы

на все эти вопросы. Групповая терапия и групповые методы решения проблем ос-

нованы на обратной связи. Обсуждение проблемы в группе часто оказывается бо-

лее эффективным, чем индивидуальное обдумывание.

Метод, называемый мозговой атакой, далеко ушел от первоначальной идеи

простого совещания. Он чрезвычайно прост. Предположим, нужно придумать на-

звание для нового товара или лозунг для политической кампании. Обычно в таких

случаях созывали специалистов, чтобы услышать их мнения, на основании кото-

рых вырабатывалось решение. Во время же мозговой атаки собирается группа

людей, один из которых — секретарь. Проблема формулируется максимально

четко и ясно. Дальше начинается дискуссия. Каждый высказывает все, что взбре-

дет на ум. Никто не пытается как-то подправить или оценить эти высказывания,

но секретарь фиксирует на бумаге каждое слово, каким бы нелепым оно ни каза-

лось. Полная запись кладется на стол высшего должностного лица для оценки.

Что стоит за этим групповым методом и почему он даст

результаты? Счи-

тается, что мыслительная активность в группе становится заразительной. Идеи

множатся и отскакивают друг от друга, как шарик в пинг-понге. Непринужденная

обстановка и сильнейшие стимулы группового мышления рождают ощущение

безопасности и снимают внутренние запреты. Под влиянием группы ускоряется

индивидуальное мышление; рождается множество свежих, оригинальных идей,

результаты значительно превосходят итоги

простого совещания.

Групповая психотерапия, автором который был Фрейд, со времени се за-

рождения претерпела существенные изменения и усовершенствования.

Дж.Л.Морено расширил круг ее применения. Он организовывал группы, которые

ставили что-то вроде импровизированной пьесы — «психодрамы». Психиатры

прибегают к психодраме, чтобы выявить скрытые чувства, отношения, напряже-

ние и эмоции. «Актеры» время от времени меняются ролями.

Этот метод даст прекрасные результаты при обучении искусству вести пе-

409

реговоры, так как позволяет устроить что-то вроде генеральной репетиции. Вы

можете сначала играть «себя», а потом — своего консультанта. А возможно, вам

захочется выступить в роли оппонента или его советника. В самом деле, когда по-

зволяют обстоятельства, весьма полезно играть обе эти роли. Это помогает ярче и

отчетливее, чем при простом обсуждении, представить, что вас ждет на пред-

стоящих переговорах. Такой метод — выбор роли и ее исполнение с группой еди-

номышленников — дает возможность экспериментировать, не рискуя потерпеть

унизительное поражение; позволяет сфокусировать внимание на важных момен-

тах, которые вы упустили из виду или которым не придали значения; дает воз-

можность партнерам более полно и свободно взаимодействовать между собой. В

полиции метод разыгрывания ролей в группе применяется, когда нужно восстано-

вить картину преступления. <…>

Существует важное различие между «игровой» встречей и обычным сове-

щанием. Во время мозговой атаки вместе собираются люди со специальной под-

готовкой в определенной области, с разными взглядами и опытом. Их свободное,

ничем не ограниченное участие в дискуссии может сослужить хорошую службу

руководителю группы в выборе решения. А на совещание приглашают не обяза-

тельно специалистов или людей с опытом. Совещание может быть созвано с це-

лью всестороннего обсуждения и получения дополнительной информации. В от-

личие от игры, успешная работа совещания во многом зависит от руководителя.

Цель совещания — обмен мнениями, а такой обмен может быть направлен в лю-

бом из трех направлений: вверх — на решение проблемы; вниз — на инструктаж

участников; и горизонтально — на координацию и сотрудничество. Если совеща-

ние носит открытый характер свободного обмена информацией, оно способно

принести большую пользу. С некоторыми проблемами лучше справляться при

помощи игры; зато другие эффективнее решаются на совещании (хотя нам не-

трудно понять, что имел в виду помощник секретаря по связям с общественно-

стью при ООН Таварес Дсса, говоря: «Хотите, чтобы дело было сделано,— пору-

чите его одному человеку; хотите завалить дело — поручите его комиссии».

Групповое импровизированное представление способствует успешному

самоанализу. Проверка собственных мотивов нередко дает ключ к возможной

точке зрения оппонента. Вы спрашиваете себя: чего конкретно я жду от пред-

стоящих переговоров? Продуманный ответ на этот вопрос помогает четче пред-

ставить приемлемые решения основных проблем и рассмотреть возможные ком-

промиссы. Конечно, этот ответ не стоит абсолютизировать, но он существенно

повышает ваши шансы на успех.

Глава 24. Собственно переговорный процесс и его фазы. Техноло-

гия и психология ведения переговоров

67. М.М. Лебедева. «Кирпичики» переговорного процесса.

И вот вы оказались лицом к лицу с партнером. Что делать после традици-

онных слов приветствия? Начинать "с места в карьер" или подождать выклады-

вать "карты"? И вообще из чего, из каких элементов строится взаимодействие

участников переговоров? Как бы ни были важны другие стадии переговорного

процесса, непосредственное их ведение является сердцевиной. Собственно пере-

410

говоры начинаются с того момента, когда стороны садятся за стол переговоров.

Именно здесь "разворачиваются события", реализуется то, что было подготовле-

но заранее.

С началом этого взаимодействия участники переговоров как бы присту-

пают к имеющей свои правила "игре", в которой взять назад ранее сделанный ход

или "переходить" заново невозможно. В этом смысле переговоры можно сравнить

с шахматной игрой, где в отличие от решения шахматных задач и этюдов нельзя

"зачеркнуть" неверный ход. Раз "ход" сделан, ситуация уже изменилась и новые

действия будут уже в новой ситуации. При этом необходимо учитывать то, как

партнер воспринял предпринятые вами шаги, как оценил их, что в этой связи со-

бирается делать.

Довольно образно описаны все эти специфические особенности непосред-

ственного взаимодействия на переговорах в книге Ан. Ковалева "Азбука дипло-

матии": "... А сегодня завтра снова заседания, снова беседы и встречи. На них на-

до занять позицию, высказать соответствующие соображения. Придется высту-

пать по ходу заседания, без составленного заранее текста. Просто надо будет по-

просить слово у председательствующего, нажать на зеленую кнопку и высказать

в микрофон мнение делегации: согласие, полусогласие, оговорки, сомнения, воз-

ражения. Разумеется, сделать это следует аргументирование, корректно. А эти

высказывания синхронно переводятся на остальные рабочие языки. Их слушают

другие делегации, на них отвечают. И снова надо ... находить дополнительные

аргументы и обоснования, парировать заявления оппонентов, вносить предло-

жения"

Для того чтобы ориентироваться в этой сложной ситуации, необходимо

хорошо понимать, что из себя представляет процесс взаимодействия при ведении

переговоров: из каких этапов он состоит, какие предполагает тактические прие-

мы, как они соотносятся с функциями ведения переговоров и способами решения

проблем. Еще раз проводя аналогию с шахматной игрой, скажем, что для ведения

переговоров необходимо знать, какими фигурами мы располагаем и каковы пра-

вила их передвижения. Все это и составляет технологию ведения переговоров.

Рассматривая непосредственно процесс ведения переговоров, многие ис-

следователи отмечали, что они в зависимости от задач, которые решают их уча-

стники, могут быть разбиты на несколько этапов. Даже в тех случаях, когда

партнеры совершенно искренне стремятся найти совместное решение обсуждае-

мой проблемы, на пути к конечному результату им надо пройти эти этапы. В

противном случае существует опасность либо завершить переговоры неудачным

решением, либо вообще упустить возможность выйти на договоренность.

В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах перегово-

ров:

взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций ' и позиций уча-

стников;

их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов,

предложений, их обоснование);

согласование позиций и выработка договоренностей.

Прежде чем стороны приступят к выработке договоренностей, им необ-

ходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Не надо торопиться

Ковалев Ан. Азбука дипломатии С.247