Проблемы и перспективы современного туризма. Сборник работ
Подождите немного. Документ загружается.
71
стараясь минимизировать расходы на временный персонал, и используют его только в редких
случаях для выполнения краткосрочных заданий. Другие предпочитают получить сотрудников
на условиях лизинга и именно таким образом свести к минимуму расходы на персонал и свои
риски одновременно. В нынешнее время выбор кадровых решений достаточно разнообразен
и способен отвечать меняющимся потребностям работодателей.
Возможность адаптироваться к изменениям этих потребностей существенна для компании,
которая стремится быть успешной на рынке. И именно использование "временного" персонала
в той или иной форме дает необходимую гибкость. Существуют три основные причины,
подталкивающие фирмы к использованию услуг кадрового агентства по подбору временных
работников или для привлечения на определенный срок специалистов, которые числятся в штате
агентства.
Первая – временная потребность компании высококвалифицированных специалистах,
когда искомый специалист достаточно редок, чтобы его можно было найти по объявлению
в газете.
Вторая – появление в компании вакантных мест на короткий период. Например, на период
отпусков или праздников. Гораздо проще прибегнуть к услугам на день-два специалиста
из агентства, чем тратить время и силы на самостоятельный поиск сотрудника, которого все равно
придется уволить.
Третья – сезонность работы в некоторых компаниях. В первую очередь это относится
к фирмам, использующим большой объем низкоквалифицированного труда. В пик сезона штат
компании расширяется и также быстро сокращается, когда спрос на данную услугу проходит.
Временная работа имеет свои преимущества. Как правило, высококвалифицированный
сотрудник, работающий по трудовому договору, может планировать свою занятость; обычно его
заработная плата в 1,2-1,5 раза выше, чем у постоянных сотрудников. Как показывает практика,
"проектники" не переходят на постоянную работу. Впрочем, и обратный процесс тоже достаточно
редок. Наиболее комфортно в качестве временного персонала чувствуют себя сотрудники с узкой
специализацией и высокой квалификацией. Спрос на их услуги остается постоянным, а работа над
короткими проектами более привлекательна для таких людей, чем монотонные будни в стенах
одной и той же организации. Временная занятость – удачное решение и для студентов. Она
к тому же позволяет им оценить правильность выбранной профессии.
Если говорить о преимуществах, то это:
• освобождение службы персонала компании от нелюбимой всеми непродуктивной
административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшение
объемов кадрового делопроизводства, а также исключение затрат на расчет заработной платы;
• уменьшение затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они
либо не предусмотрены вообще, либо
минимальны);
• значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками
и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсаций в случае их увольнения;
• возможность неограниченное количество раз менять работников, если они
не подходят по тем или иным причинам. Это можно рассматривать как бесконечный
испытательный срок;
• отсутствие простоев в случае, когда работник заболел или
ушел в отпуск
(по контракту его обязаны заменить на это время);
• возможность перевести понравившегося сотрудника к себе в штат после годового
"испытания" бесплатно, то есть исключение затрат на подбор персонала как таковой.
Безусловно, использование "временного" персонала, альтернативных кадровых решений
не является панацеей.
Основные недостатки этой системы заключаются в следующем:
• кажущаяся дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Компании
приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем от 15 до 20% от суммы фонда
оплаты труда и ЕСН; помимо этого, на всю сумму начисляется НДС. Но компания получает
72
квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок. Ей не приходится тратить
время и деньги на обучение и поиск, поэтому дороговизну "временного" персонала можно
рассматривать как величину относительную;
• некоторые моральные проблемы (это касается вывода персонала за штат) при
переводе сотрудников в штат кадрового агентства. Эти вопросы удается решать в результате
общения компании-рекрутера с руководством компании-клиента и с будущими сотрудниками,
уделяя каждому столько времени, сколько нужно персонально ему, чтобы этот переход не казался
человеку катастрофой;
• некоторое возможное снижение лояльности сотрудников по отношению к компании.
Список использованных источников
1. Газман В.Д. Лизинг: понятие, виды, правовое регулирование. М., 2002. 200 с.
2. Кабатова Е.В. Лизинг: теория, практика, комментарии. М.: Эксмо, 2003 . 256 с.
3. Кибинов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2003. 456 с.
УДК 338.46:005.88
Татьяна Никифорова, (РФ, Тульский государственный университет)
Tatiana Nikiforova, (Russian Federation, Tula State University)
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ УСЛУГ
STAFF ENCOURAGEMENT IN THE SERVICE INDUSTRIES
Аннотация
В статье рассматривается возможные способы поощрения и вознаграждения
сотрудников, работающих в сфере услуг.
Annotation
Potential ways of encouragement and rewarding staff, working in the service industry are
considered in the article.
Вознаграждение работников – это понятие, относящееся ко всем формам выплат или
наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Оно включает в себя прямые
выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и
косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый
отпуск.
Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно
удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в
успехе/ достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение,
но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно. Но, несмотря на все современные
методы мотивации такие, например, как обогащение труда, нет сомнений в том, что деньги все же
остаются наиболее мощным мотиватором.
В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда. Большинство
работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие получают
зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая
тарифная ставка». Некоторые работники – руководители, специалисты и другие служащие –
получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода
времени, например, за неделю, месяц или год, а не за количество отработанных дней или часов.
Вторая форма оплаты труда работников – сдельная. При сдельной форме оплаты
вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с «количеством
изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты.
Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего
делится на норму выработки – стандартное количество единиц продукции, которое он, как
73
ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную
сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов – еще
один пример «привязки» вознаграждения к результату труда (в данном случае – к объему продаж).
Ни одно событие так не сказывается на стремлении персонала к успеху, как факт
поощрения определенных действий. Успехи в сфере услуг могут поощряться тремя основными
способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой организацией.
1. Непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий,
комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды
поощрений;
2. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и
на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах
организации, предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное
обучение и вечерние курсы;
3. «Неэкономические» формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь
отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен
отличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах.
Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда,
финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий – поощрить
качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по
результатам труда, как части их программ укрепления преданности сотрудников. Рассмотрим
самые популярные программы надбавок, рекомендуемые к использованию на предприятиях в
сфере сервиса.
Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие
сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за свои
личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов
труда, либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника, или для
рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и
точными.
Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент
достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты
выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода
времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше
среднего.
Программа Звезда/Суперзвезда. Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить
звание Звезды или Суперзвезды и повышенную валовую надбавку. Звездами могут быть 10%
исполнителей в каждом подразделении, в то время как суперзвездами – только 1% сотрудников
каждого подразделения.
Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности
корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет распределена между
служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой
схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних. Выплаты
производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и
сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на
пенсию.
Награда «Золотой Сокол». Такая награда выдается служащим за высококлассное
обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с
письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом.
Кандидаты рассматриваются специально созданной комиссией, и окончательный отбор
производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по
внутреннему телевидению или в газете.
За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам
труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют компании поощрять
74
своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость
отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и позволяет реагировать на ухудшение
экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.
Список использованных источников
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. –
М: Юристъ, 2006. –496 с.
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Издательство
«Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005. – 329 с.
УДК 338.24(520)
Наталия Поплавская, Оксана Чудина, (РФ, Тульский государственный университет)
Natasha Poplavskaya, Oksana Chudina, (Russian Federation, Tula State University)
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: МЕТОДИКА «360 ГРАДУСОВ»
PERSONNEL RATING: METHOD «360 DEGREE»
Аннотация
В данной статье рассматривается методика оценки персонала «360 градусов», ее
достоинства и недостатки, а также практика использования методики.
Annotation
In this article we speak about method of personnel rating «360 degree», its advantage and
disadvantage and also about application in practice.
Оценка «360 градусов» – получение данных о действиях человека в реальных рабочих
ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информация при этом исходит от людей,
которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллеги, смежника,
подчиненного, клиента. Это делает оценку «360 градусов» надежным инструментом. Оценка «360
градусов» может быть использована для решения самого широкого круга задач, связанных с
профессиональным развитием работника.
Она может использоваться как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников
внутри компании. Особенно популярной методика становится из-за сложной ситуации на рынке
труда – важно собрать максимум информации, чтобы подобрать наиболее подходящего работника.
Когда кандидатов много, становится сложно выбрать среди них эффективного. А цена ошибки
сегодня очень высока: неэффективный менеджмент в кризисный период не приносит дохода.
Кроме этого, «360 градусов» можно использовать в качестве действенного инструмента для
саморазвития человека. К результатам этой оценки люди относятся с большим доверием. Мнение
начальника может восприниматься в штыки, а оценка четырех разных людей волей-неволей
заставляет задуматься, говорят специалисты. Методика помогает находить талантливых людей для
кадрового резерва.
Внутри компании «360 градусов» позволяет выявить наиболее перспективных сотрудников
(чаще руководителей), а также обнаружить проблемные зоны. При этом «методика «360 градусов»
эффективна для внутренней оценки персонала только в том случае, если применяется регулярно
(1-2 раза в год) и ее результаты влияют на что-то (изменение грейда, планирование обучения,
карьеры и т. д.). В этом случае сотрудники позитивно относятся к проведению оценки,
воспринимают ее как рабочий инструмент и дают искренние ответы. Если 360 градусов свалятся
на голову сотрудникам с бухты-барахты, скорее всего они будут осторожничать в своих ответах и
оценят коллег необъективно.
Методика «360 градусов» изначально разработана для оценки компетенций управленцев со
всех, точнее трех, сторон – его коллегами, руководителями и подчиненными. Однако в российских
компаниях методику используют и для оценки рядовых сотрудников, которые работают с
75
клиентами, поставщиками. В этом случае вместо подчиненных круг чаще всего «замыкают»
клиенты.
«Круговая оценка» удобна для анализа работы тех сотрудников, для которых
взаимодействие с коллегами, подчиненными, клиентами является основной частью
профессиональной деятельности. К примеру, оценивать работу бухгалтера по субъективным
отзывам коллег неразумно. Данная методика наиболее удобна, когда необходимо оценить не
столько профессиональные, сколько личностные качества сотрудника. С помощью этого метода
можно определить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру компании,
насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, какие
компетенции сотрудников нуждаются в развитии – лидерство, управленческие навыки, работа в
команде, способность работать в стрессовых условиях.
«Обойти вокруг» сотрудника или соискателя по траектории 360 градусов можно в пять
шагов.
Шаг 1: определить компетенции, по которым необходимо оценить сотрудника в
соответствии с требованиями его должности. Например, лидерство, умение прислушиваться к
чужому мнению, умение принимать решения, стрессоустойчивость и т. д.
Шаг 2: составить анонимные электронные или печатные анкеты для оценки компетенций.
Каждая компетенция может оцениваться в нескольких вопросах, удобнее всего, если ответ
предполагает выставление баллов. Так, например, в Компании МТС метод основан на оценке
внутренних компетенций по шкале от «1» до «4» баллов по каждому из индикаторов/буллитов,
дающих развернутую картину компетенции. При этом респонденты могут оставить комментарии к
любому из вопросов.
Шаг 3: оповестить участников опроса о проведении оценки по методу «360 градусов».
Необходимо сформировать правильное отношение к процедуре – это не проверка, за которой
последуют репрессии, а диагностика для дальнейшего развития сотрудников.
Шаг 4: опросить двух подчиненных оцениваемого сотрудника, двух коллег и двух
начальников, а также самого анализируемого и иногда его клиентов. Важно правильно выбрать
респондентов – они должны тесно взаимодействовать с оцениваемым, причем именно в таких
ситуациях, где он может проявить анализируемые компетенции. То есть коллега, с которым
человек просто регулярно обедает, не подойдет. Если проводится оценка соискателя (обычно по
телефону), то в качестве респондентов выбираются не те рекомендатели, которых назвал он сам.
Шаг 5: обработать результаты и ознакомить с ними начальника и самого сотрудника. При
обработке сравниваются результаты в разных группах опрошенных, сравнивается самооценка
сотрудника и его внешняя оценка коллегами, а также анализируются общие итоги. Знакомя с ними
сотрудника, главное – тактично подать информацию, отдельно подчеркнув сильные стороны и
отдельно те, которые необходимо развивать.
Главным плюсом методики является получение в короткие сроки развернутой обратной
связи (от коллег, подчиненных, руководителей) по уровню владения и использования основных
компетенций.
Важно также, что оценка проводится именно по тем параметрам, которые мы сами
выбрали. Например, при проведении «круговой» оценки в компании разработать «Шкалу оценки
ключевых компетенций» на основе корпоративных ценностей компании.
Методика удобна и тем, что дает толчок самому сотруднику для профессионального роста.
Метод позволяет увидеть, в оценке каких параметров человек склонен себя переоценивать или
недооценивать, в каких оценках он совпадает с мнением окружающих, выделить сильные и слабые
стороны.
Плюсы методики будут важны только в том случае, если по ее итогам провести какие-то
мероприятия. Результаты оценки используются для планирования развития персонала, внутренних
перемещений, изменения оплаты. Например, если среди оценок компетенции «Умение работать в
команде» разным сотрудникам выставлены низкие баллы, это сигнал, что необходимо больше
внимания уделять сплочению коллектива. Методика также позволяет предотвращать и разрешать
76
конфликты в коллективе, например, когда сотрудники зачастую решаются высказать недовольство
руководителем только в анонимной анкете.
Результаты оценки также важны для формирования кадрового резерва, для ротации кадров.
Руководитель получает дополнительную информацию для более грамотного распределение
обязанностей. При появлении вакансий в первую очередь рассматриваются внутренние резервы –
те, у кого компетенции соотносятся с требованиями позиции.
При подборе персонала главный минус метода «360 градусов» – субъективность того, кто
проводит сбор рекомендаций. Результаты оценки во многом зависят от того, как собирающий
информацию специалист задал вопрос, как зафиксировал ответ. Плохо подготовленный рекрутер
может проигнорировать негативную информацию и записать только положительные отзывы,
чтобы легче было «пропиарить» кандидата перед работодателем. Преодолеть этот недостаток
можно, выбирая квалифицированного специалиста для проведения оценки.
При использовании методики внутри компании главная опасность другая – коллективный
сговор. Узнав о предстоящей аттестации, сотрудники зачастую сговариваются в курилках не
писать друг о друге ничего критического. Чтобы этого не произошло, важно проводить большую
подготовительную работу, объяснять положительные последствия объективной оценки.
Еще одна причина необъективности – страх огласки. Когда компания самостоятельно
проводит оценку, есть возможность утечки данных – сотрудник не чувствует себя защищенным с
точки зрения конфиденциальности. Например, оценивая своего руководителя, он «рисует» его
образ лучше, чем тот есть на самом деле. Чтобы избежать утечки информации, проще всего
обратиться к консалтинговой компании, которая независимо проведет исследование, или
использовать опрос через интранет. Еще одна тонкость – для обеспечения анонимности нельзя
проводить оценку менеджеров, имеющих менее трех подчиненных, ведь в этом случае сотрудник
узнает от экспертов, что думают о нем конкретные люди.
Эффективность «круговой» оценки признана во многих крупных компаниях. Например, в
компании «МТС» метод используется на протяжении последних четырех лет: «В основном как
дополнительный инструмент, позволяющий получить наиболее полную картину владения
ключевыми сотрудниками основными компетенциями, принятыми в компании. Метод
используется при проведении оценочных процедур в рамках формирования кадрового резерва,
при внутренних ротациях, а также как инструмент в реализации задач в рамках индивидуальных
планов развития».
Метод часто используется как компонент комплексной аттестации, например, таким
образом он был применен в компании «СЭЛЛ» четыре года назад. В настоящий момент готовится
проведение аттестации, предполагающей оценку сотрудников только коммерческих
подразделений и включающей метод «360 градусов». Оценочные листы будут заполняться в
электронном виде. «Рабочая группа», в которую входят руководители коммерческих
подразделений, определит требования к составу, численности, стажу работы «оценщиков».
Планируется проведение оценки среди нескольких групп: клиенты, непосредственный
руководитель, коллега из своего отдела, коллега из смежного подразделения (например,
сотрудники отдела продаж будут оцениваться сотрудниками отдела поставок и наоборот)».
В компании «Сибирский берег» «круговая» оценка компетенций сотрудника проводится по
запросу руководителя, по индивидуально разрабатываемой анкете. Есть у компании также опыт
масштабного применения методики. В 2006 году был реализован проект «Групповая оценка
личности» (ГОЛ). У проекта было несколько целей: во-первых, создать Корпоративную модель
персонал-компетенций (КМК), которая будет использоваться при подборе, оценке, обучении и
развитии персонала. Во-вторых, получить экспресс-оценку сотрудников. В-третьих, определить
«дефицитные» компетенции. Все цели были достигнуты. Проект ГОЛ охватывал всех
руководителей и специалистов головного офиса, сбытовых филиалов и производственных
площадок, проводился с помощью самостоятельно разработанных бумажных анкет, которые затем
вносились в общую базу данных. Заранее проводилась презентация по проекту, разъяснялись
правила оценки, зачитывалась «Библиотека компетенций». Процесс выставления оценок
77
администрировался сотрудниками службы персонала, которые обеспечивали консультационную
поддержку».
В заключении важно отметить, что методика «360 градусов» может восприниматься
коллективом негативно, как провокация – «ага, они решили заставить нас «стучать» друга на
друга. Поэтому применять ее лучше только тем компаниям, в которых уже регулярно
используются другие формы аттестации и где сотрудники доверяют HR-службе.
Список использованных источников
1. Малютин С. С. Оценка персонала по методу «360 градусов» / С.С.Малютин // HR-
менеджмент. – 2008. – № 3. – 15-18 с.
2. Фуклова Ю. И. 360 градусов на человека / Ю.И. Фуклова //Секрет фирмы. – 2003. –
№10. – 21-23 с.
3. Варламова Е.А. Оценка персонала по методу «360 градусов» / Е.А. Варламова //
Кадровое дело. – 2004. – № 11. – 17-19 с.
УДК 005.94
Екатерина Носова, Ксения Яцкина (РФ, Тульский государственный университет)
Ekaterina Nosova, Ksenia Yatskina (Russian Federation, Tula State University)
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
THE MAIN PRINCIPLES OF KNOWLEDGE MANAGEMENT
Аннотация
В данной статье раскрывается понятие «Knowledge Management»(управление знаниями),
говорится об основных признаках необходимости внедрения КМ, отражаются его основные
элементы и возможные результаты от внедрения данной системы на предприятии.
Annotation
In this article we speak about «Knowledge Management» and its main principles, main elements
and possible results from installing this system on the company.
Knowledge Management (управление знаниями) – это новая область менеджмента,
сфокусированная на процессах и людях, вовлеченных в создание, распространение и оценку
знаний, необходимых для реализации бизнес-стратегий.
Признаки необходимости внедрения Knowledge Management ( KM ) :
• Люди обладают знаниями, но не распространяют их в коллективе.
• Мы не знаем, что нам известно.
• Неизвестно, кто чем занят.
• Происходит потеря опыта.
• Очевиден потенциал для принятия более оптимальных решений.
Знания, которыми располагает компания, делятся на реально доступные и потенциально
доступные. Также у компании есть «слепые пятна» в знаниях.
Эффективный KM включает в себя:
• Организацию обмена знаниями внутри персонала компании, направленную на
оптимизицию выполнения бизнес-процессов.
• Поиск информации о ранее неизвестных областях знаний, локализацию самих
знаний и их добавление к известной информации.
• Идентификацию «слепых пятен».
• Внедрение средств автоматизации, таких как навигация, базы знаний, фильтры,
добыча данных (data mining) для организации.
Результаты внедрения KM :
• Оптимизация процесса принятия решений и самих решений.
78
• Восстановление корпоративного опыта.
• Увеличение инноваций.
• Превращение информации в знания.
• Добыча знаний.
Процесс добычи знаний подразумевает существование информационного источника или
источников, из которых в соответствии с определенной методикой или технологией можно
получать «сырые» данные, выбирая и компонуя из них подборки, подходящие по заданному
критерию или критериям.
Источники информации
для добычи знаний – это практический опыт работы и базы знаний,
состоящие как из открытой, так и закрытой, как из государственной, так и из частной информации.
KM занимается добычей знаний из источников:
• Самой компании.
• Ее конкурентов.
• Деловых партнеров.
• Прочих источников.
Добытые знания подвергаются структуризации. Организуется их «доставка» к менеджерам
и персоналу компании. Знания при этом воспринимают как ресурс и обеспечение ими
налаживается по принципу just-in-time, принятому для организации производственного процесса в
снабжении ресурсами. Параллельно, на разных уровнях менеджмента знания используются для
выполнения тактических и стратегических целей, и, в целом - миссии компании.
Добыча знаний происходит с использованием средств менеджмента, организационных
структур, информационных технологий, и специальных систем познания (cognitive systems) .
Процесс добычи знаний направлен на исследование существующих и создание новых знаний с
целью их последующего сохранения и использования в обучении, решении проблем и принятии
решений.
Итак, управление знаниями можно характеризовать, как процесс создания условий для
выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе.
Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества,
которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности
сообщества.
Список использованных источников
1. Глухов Владимир Викторович Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – Санкт-
Петербург: Питер Пресс, 2008. – 312 с.
2. Леонтьев В.Е., Бочаров В.В., Радковская Н.П. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.:
ЭЛИТ, 2005. – 506 с.
УДК 379.85
Александра Абрамова (РФ, Омский государственный институт сервиса)
Aleksandra Abramova (Russian Federation, Omsk State Institute of Service)
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫХ
ТЕХНОЛОГИЙ В СФЕРЕ ТУРИЗМА
THE MODERN PROBLEMS OF USING SOCIAL-CULTURE TECHNOLOGIES IN
TOURISM
Аннотация
Данная статья отражает некоторые проблемы современной туристской индустрии, как
на уровне практики, так и на уровне подготовки специалистов в области сервиса и туризма.
Отмечается необходимость использования социально-культурных технологий, особенно
79
развлекательного, анимационного характера, в организации туров, разработке новых проектов,
обслуживании туристов.
Annotation
This article tells us about some problems of modern tourism industry both on practice and on the
level of preparing specialists of service and tourism. It is necessary today using social-culture, amusing,
animating technologies in organizing tours, new programs and servicing tourists.
Туристская деятельность как одно из направлений социально-культурной деятельности
получает развитие на муниципальном, региональном, федеральном и международном уровнях,
становится более богатым, насыщенным ее направленность и содержание. Особым предметом
нашего исследования является использование в туристском обслуживании технологий социально-
культурного свойства и характера, которые подразумевают осуществление деятельности на основе
ее рационального расчленения на процедуры и операции с их последующей координацией и
выбора оптимальных средств и методов их выполнения. Практики туристской деятельности остро
нуждаются в научных рекомендациях по организации туров, в рамках туристических акций,
образовательной, развивающей, рекреативной и творческой деятельности
. Выявление
современных проблем применения социально-культурных технологий в туризме и формирование
рекомендаций по их совершенствованию должны стать итогом задуманного исследования.
Изменения в общественном развитии являются определяющими для изменения внутри
социально-культурной сферы, а изменения в социокультурной сфере, в свою очередь, создают
предпосылки для последующих изменений в общественном развитии. Появление и
применение
технологий в различных сферах деятельности приобрело особое значение именно благодаря
развитию общества, увеличению его потребностей [1, С. 67].
Существует несколько вариантов классификации социально-культурных технологий. Из
предложенных вариантов мы выбираем те, которые наиболее применимы в туризме. Таким
образом, нам необходимо раскрыть социально-культурных технологий в контексте туристской
деятельности. Соответственно, это могут быть культуроохранные, культуротворческие,
экологические, курортологические, спортивно-оздоровительные, рекреативные, образовательные,
социально-защитные, исследовательские, проектные, инновационные, коммуникационные,
информационно-рекламные, этнонаправленные, управленческие и другие технологии,
проектируемые на туризм.
По оценкам специалистов, в настоящее время включение анимационных программ
культурно-познавательного, спортивно-туристского, развлекательного характера в содержании
туристских маршрутов и поездок повышает их престижность и востребованность
на рынке
туристских услуг.
По нашим данным, полученным в ходе исследования, потребители туристских услуг
ожидают развлекательных программ - 35%, культурно-познавательных - 40%, спортивных - 25%.
По оценкам экспертов, специалистов туристского бизнеса с опытом работы более 5 лет, только
около 23% туристских маршрутов обеспечены качественными анимационными программами. В то
же время, все опрошенные нами специалисты туристских фирм подтвердили необходимость
анимационных программ в туристских маршрутах.
Таким образом, с одной стороны, существует потребность включения анимационных
программ в туристские маршруты с целью повышения их престижности и популярности, и, с
другой стороны, отсутствуют в достаточном количестве специалисты, способные разрабатывать
анимационные программы. В то же время, в теории и методике профессионального образования
недостаточно разработаны технологии обучения студентов туристских ВУЗов созданию
анимационных программ.
Формирование будущего специалиста зависит от целого ряда неблагоприятных
обстоятельств и тенденций, характерных для системы профессионального воспитания и
профессионального самоопределения личности, что негативно сказывается на
конкурентоспособности менеджера. Парадокс времени заключается в том, что потребности
общественности не совпадают со спросом работодателя. Частично исправить положение можно
с
помощью использования в туристском образовании технологий социально-культурного свойства и
80
характера, которые подразумевают осуществление деятельности на основе ее рационального
расчленения на процедуры и операции с их последующей координацией и выбора оптимальных
средств и методов их выполнения.
Социально-культурные технологии в туристской деятельности могут использоваться на
различных этапах, например, в процессе разработки экскурсии, инновационного проекта,
взаимодействия с клиентом, информационном обслуживании, кадровом подборе, организации
досуга и отдыха туристов. Успешное развитие социально-культурных технологий в туризме, а,
следовательно, массовое привлечение потенциальных туристов зависит от действий,
направленных на сохранение культурных, исторических и природных ресурсов местности [2, С.
214]. Реализация программы по использованию элементов социально-культурной деятельности,
историко-культурного и природного потенциала региона в целях туризма решит одну из
важнейших его проблем – проблему сезонного колебания спроса путем предложения
разнообразных форм межсезонного туризма, которые предполагают использование элементов
культуры.
Список использованных источников
1. Новикова Г.Н. Технологические основы социально-культурной деятельности:
Учебное пособие. – М.: МГУКИ, 2004
2. Современные технологии социально-культурной деятельности: Учебное пособие /
под ред. Е. И. Григорьевой. – Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2002. – 504 с.
УДК379.85
Ирина Волкова (РФ, Филиал ГОУ ВПО « Сочинский государственный университет туризма
и курортного дела» в г.Ейске)
Irina Volkova (Russion Federation, The state higher professional establishmen Sochi state
university of hospitality and tourism Yeisk branch)
ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ТУРИСТСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
LEGAL REGULATION OF TOURIST ACTIVITY
Аннотация
В данной работе Волковой Ирины рассматривается правовое обеспечение туристической
деятельности, осуществляемое на основе международных и национальных норм права, выра-
жающихся в формировании национальных законодательств, международных соглашений,
создании организаций в сфере туризма.
Annotation
In Volkova Irina given work legal maintenance of tourist activity carried out on the basis of the
international and national norms of the right in formation of national legislations, между¬народных
agreements, creation of the organisations in tourism sphere is considered.
Туризм является одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей мировой экономики.
За быстрые темпы роста он признан экономическим феноменом столетия. Во многих странах
туризм играет значительную роль в формировании валового внутреннего продукта, создании
дополнительных рабочих мест и обеспечении занятости населения, активизации внешнеторгового
баланса.
Как любая другая отрасль, туризм и туристская деятельность должны иметь поддержку и
регулирование со стороны государственного аппарата . Государство содействует туристской
деятельности и создает благоприятные условия для ее развития; определяет и поддерживает
приоритетные направления туристской деятельности; формирует представление о Российской
Федерации как стране, благоприятной для туризма; осуществляет поддержку и защиту российских
туристов, туроператоров, турагентов и их объединений.