Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

» достижение баланса интересов собственников, менеджеров, акци-

онеров и работников корпораций;

•

учет

в управлении типологических особенностей корпоративных

структур.

В каждой отрасли и каждом регионе корпорации выполняют различ-

ные роли и функции. Управленческий опыт каждой корпорации уникален.

Принципы корпоративного управления во многом зависят от целей, по-

ставленных

перед корпорацией при ее создании или возникающих в про-

цессе ее развития.

Общая

целевая

установка должна вытекать из инте-

ресов ее участников, которые могут выступать в статусе юридического

лица,

филиала,

подразделения на правах оперативно-хозяйственного ве-

дения дел с использованием части общего имущества. Корпоративное

управление должно обеспечить целостность и единство объединяющихся

структур,

ориентацию их на достижение единой целевой установки, еди-

ный ритм работы подсистем с разным уровнем прав и обязанностей.

Эффективность корпоративного управления зависит от понимания

типологических особенностей корпораций. Наиболее часто в качестве

базового классификационного признака

выделяется

степень имуществен-

ного

контроля внутри группы. Необходимо, однако,

учитывать

и другие

признаки,

существенные с точки зрения достижения высокого уровня

эффективности интеграции.

Корпоративные структуры имеют следующие типологические признаки:

•

степень

обоснования

целесообразности

их создания и ожидае-

мой

эффективности

(не имеющие предварительных концептуаль-

ной,

маркетинговой и технико-экономической проработок; имею-

щие наряду с учредительными документами проработки ожидаемой

эффективности, но в формальном исполнении; имеющие достаточ-

но полные и качественные технико-экономические обоснования);

•

степень

взаимоучастия

капитале

(полностью объединившие свои

активы (полное слияние); объединившие свои капиталы в форме

материнской (холдинговой) компании в объеме контрольного или

блокирующего пакета; частично объединившие активы с

целью

участия в органах управления группой, но без права решающего

голоса;

ведущие совместную деятельность на основе механизмов

доверительного управления; организующие такую деятельность с

использованием

«мягких»

договорных форм без включения меха-

низмов консолидации капиталов);

• роль

государства

в образовании корпораций (сформированные

путем директивной передачи части госсобственности в уставный

капитал вновь созданного юридического лица; созданные на основе

Глава

14.

Менеджмент

производственных

корпоративных

систем

441

передачи государственной собственности в доверительное управ-

ление

конкретного юридического лица; санкционированные опре-

деленными

решениями исполнительной власти, гарантирующими го-

сударственную ресурсную поддержку, и такие же, но без подобных

гарантий);

специфику

целевых

установок

ориентации

на

конечный

ре-

зультатов

виде наращивания объемов производства и реализации

в рамках сложившейся номенклатуры

изделий;

реализации диверси-

фицированной номенклатуры продукции на расширяющихся рын-

ках;

увеличения

экспорта

отечественных

товаров или выпуска

импортозамещающей продукции; экономии

финансовых

затрат,в

производстве,

управлении; реализации заданий

федеральных

целе-

вых и государственных научно-технических

программ,

выполнения

поставок для государственных нужд);

способы

ресурсного

обеспечения (преимущественное использова-

ние собственных (консолидированных)

финансовых

ресурсов;

привле-

чение

путем выпуска

ценных

бумаг,

увеличения

залоговой стоимости

корпорации,

реализации механизмов солидарной ответственности

дополнительных

финансовых

ресурсов; задействование финансо-

вого

капитала

кредитных организаций — участников;

получение

государственной ресурсной поддержки);

наличие различных по

характеру

деятельности

лидирующих орга-

низаций

(не имеющие явного лидера; имеющие в качестве лидера

базовое промышленное предприятие или конструкторскую

органи-

зацию;

включающие в свой состав лидирующую финансово-кредит-

ную структуру; выдвигающие на

роль

лидера сбытовую или

торго-

вую организацию);

меру

консолидации

имущества

в рамках

вновь

образованной

центральной

компании (консолидирующие

капитал

для обеспе-

чения

эффективной

деятельности

центральной

компаний с точки

зрения самофинансирования, привлечения внешних инвестиций

для совместных

проектов,

создания необходимой информационной

инфраструктуры и т.д.; консолидирующие

капитал

для

формаль-

ной регистрации

центральной

компании в определенном право-

вом статусе);

глубину

отработки

реализации принципов

интегрированного

корпоративного

управления (фактически реализующие корпора-

тивные планы совместной деятельности

на

единых информацион-

но-аналитических

учетных процедурах

экспертизе для всех ор-

ганов управления

целом; выполняющие лишь отдельные функции

(элементы) интегрированного управления,

не

охватывающие дея-

Менеджмент:

теория

практика

России

тельности всех участников объединения; не руководствующиеся на

деле

общекорпоративными планами).

Потенциально более эффективными являются группы с достаточно

высокой

степенью соучастия в капитале, обеспечивающие взаимное пред-

ставительство в органах корпоративного управления, управляемость тех-

нологических цепочек и корпоративных

программ,

сбалансированность

развития банковских и промышленных

структур.

Вместе с тем опыт пока-

зывает, что форсированные, принятые под давлением власти или отдель-

ных заинтересованных организаций решения по объединению собствен-

ности

в рамках корпораций могут

быть

весьма рискованными с точки

зрения

эффективности будущей совместной деятельности. Корпорирова-

ние обычно идет под эгидой одного крупного и финансово устойчивого

предприятия,

обеспечивающего четкий акционерный контроль над сред-

ними

и мелкими предприятиями отрасли или региона.

Ключевой момент управления в корпорации — обеспечение синерге-

тического

эффекта от взаимодействия участников. Нередко под

ним

пони-

мается увеличение стоимостных параметров деятельности объединенных

предприятий.

Однако такой эффект может

быть

обусловлен самыми разно-

образными и далеко не всегда позитивными факторами. Повышения об-

щей доходности корпорации на непродолжительное время можно добить-

ся,

например, посредством развертывания финансово-спекулятивных

операций,

а на

длительный

период— путем подавления конкурентной сре-

ды или применения технологий налогового маневрирования (рис. 14.2).

Исходным принципом выработки адекватных алгоритмов обеспече-

ния эффективности корпоративных структур

является

комплексность, ис-

ключающая гипертрофирование или, наоборот, пренебрежение отдель-

ными аспектами жизнедеятельности объединения. Эта комплексность

может

быть

сформулирована в форме следующих требований:

1) оценка эффективности интегрированной корпоративной структу-

ры должна

учитывать

специфику деятельности всех групп участников

(промышленных

предприятий,

НИИ и КБ, банков, торговых

организаций);

учет

сложной совокупности внутренних и внешних по отношению к

объединению факторов, влияющих на его конечную эффективность;

3) рассмотрение эффективности всех видов корпоративной

деятель-

ности:

экономической,

научно-технической, социальной и др.

Следует

отметить исключительную важность

учета

в управлении фак-

торов

экономической

среды функционирования

корпорации.

Так,

ограни-

ченность платежеспособного спроса и наличие жесткой конкуренции на

конкретных рынках может инициировать постановку краткосрочных

корпо-

ративных целей, не связанных с наращиванием общих объемов продаж,

Глава

14.

Менеджмент

производственных

корпоративных

систем

443

АНАЛИЗ

ПРОЦЕССОВ

ИНТЕГРАЦИОННОГО

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ

СУБЪЕКТОВ

Процессы

взаимодействия

управляющих

компаний с

остальными

участниками

Процессы

взаимодействия

промышленных

предприятий

Процессы

взаимодействия

промышленного

и финансово-

кредитного

блоков

Процессы

взаимодействия

промышленного,

научного и

сбытового

(торгового)

блоков

АНАЛИЗ

РЕЗУЛЬТАТОВ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

ЭФФЕКТИВНОСТИ

ИНТЕГРАЦИОННОГО

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Общие

результаты

интеграции

Результаты

интеграции

промышленного

блока

Результаты

финансово-

промышленной

интеграции

.—^-

•

Результаты

интеграции

промышленности,

торговли и науки

Рис. 14.2. Основные направления комплексного анализа процессов и результатов

деятельности интегрированных структур

существенных для обеспечения эффективности в будущем. И наоборот,

отсутствие маркетинговых проработок

традиционная концентраций ресур-

сов для

скорейшего

наращивания объемов производства

реализации могут

стать серьезным препятствием для эффективного функционирования.

Управленческие решения должны базироваться также на процессном

принципе анализа эффективности

корпораций.

Речь

идет

получении адек-

ватной информации по поводу обобщающей оценки результативности

объединения. Так, анализ процессов деятельности интегрированной струк-

туры может касаться:

• наращивания объемов и совершенствования структуры инвести-

ций в промышленный сектор корпорации;

• реструктурирования ее производственного и управленческого ап-

парата;

• ускорения финансовых взаиморасчетов

сокращения сроков освое-

ния,

производства и реализации конечных изделий на основе ра-

ционализации взаимодействия участников;

444

Менеджмент:

теория

и практика в России

• уровня и динамики управляемости участников корпорации со сто-

роны головного предприятия, собственника (главного акционера)

или центральной компании.

В реальной корпоративной практике управления при ивестировании,

например,

надо обеспечить выполнение следующих требований: наращи-

вание общих объемов инвестиционного потока в основной капитал пред-

приятий-участников; сбалансированность внешней составляющей инвес-

тиционного потока и обязательств корпорации по погашению долга с ее

собственными финансовыми ресурсами; увязанность инвестиций в раз-

витие корпорации с приоритетами ее деятельности на перспективу; по-

вышение удельного веса долгосрочных инвестиций; неуклонный рост ин-

вестиций в промышленные проекты корпорации со стороны участвующих

финансово-кредитных организаций.

Следующий принцип управления — ориентация на достижение част-

ных аспектов эффективности каждой из корпоративных программ

(прин-

цип программности). Именно ради получения синергии в результате объ-

единения усилий по реализации совместных программ участников и

формируются многие крупные корпоративные структуры. Общий экономи-

ческий эффект деятельности корпорации складывается из совокупности

частных

эффектов по планам инноваций (НИОКР), инвестиций, производ-

ства и реализации продукции.

Синергия от реализации корпоративных планов может достигаться

по ряду направлений. Так, после жесткой экспертизы управляющей ком-

панией инвестиционных предложений участников определенная часть

инвестиционного потока может переводиться с бесперспективных направ-

лений в эффективные проекты с реальной отдачей. Незагруженные мощ-

ности одних участников корпорации следует использовать для нужд других

участников. В результате устранения дублирующих разработок и инвести-

ционных проектов достигается экономия финансовых затрат. В качестве

источника финансирования выступают корпоративные фонды, создание

которых, например, за счет залогов, гарантий, взносов входящих бан-

ков,

было

бы невозможно без объединения усилий. Значительная

доля

общекорпоративных мероприятий может выполняться на основе совмест-

ных усилий (разделения труда) ряда или всех участников.

Из специфики корпораций вытекает и такой сущностный принцип управ-

ления, как

учет

характеристик взаимовлияния хозяйствующих субъектов

в рамках совместной деятельности. Используя этот принцип, легче инди-

видуализировать и оптимизировать управленческие решения для кон-

кретной структуры корпорации. В отношении финансово-промышленной

группы,

например в управлении, следует использовать блоки показате-

Глава

14.

Менеджмент производственных корпоративных

систем

44Е

лей, отражающих процессы и результаты взаимодействия: центральной

компании с основными субъектами группы, между ее производственны-

ми

предприятиями, а также между ними и коммерческими банками —*

участниками ФПГ.

Необходимо

выделить

и принцип использования в управлении общей

информационной базы для получения органами управления корпорации

данных

консолидированной отчетности и отчетности каждого юридиче-

ского

лица в отдельности. Создание единого информационного простран-

ства призвано обеспечить доступ к общей информации без ограничения

географического места и времени.

14.2.

Особенности российской модели

корпоративного

управления

Модель корпоративного управления представляет собой организаци-

онную модель, с помощью которой

отдельные

участники корпорации выра-

батывают

и реализуют согласованную стратегию

тактику своей

деятель-

ности,

защищают общие экономические

социальные интересы.

эту

систему включаются механизмы согласования интересов участников как

с факторами внешней среды, так

и с

последствиями внутри корпоратив-

ного

взаимодействия.

На формирование модели корпоративного управления значительное

влияние оказывают конкретно-исторические условия развития экономики

страны, традиции

ее

хозяйственной жизни, существующие

обществе

представления

нормах,

правилах

функционирования хозяйствующих

субъектов. Отметим определенные различия между американской, немец-

кой

и японской моделями корпоративного управления.

Американская молель предполагает функционирование совета ди-

ректоров,

состав которого

входят

как исполнительные директора

—

акционеры компании, так и независимые, не участвующие в ее капитале,

работающие

по

найму директора.

советах директоров американских

корпораций последние составляют, как правило, большинство. Все

члены

совета директоров

наделяются

сходными

юридическом отношении полно-

мочиями.

Совет

отвечает

за следующие задачи: определение стратегиче-

ских

целей компании, назначение руководителей, способных реализовать

эти цели, надзор

за

реализацией стратегии, информирование акционе-

ров

результатах

управления активами компании.

Важная

роль незави-

симых директоров состоит

проведении объективного,

не

связанного

имущественными интересами контроля менеджмента,

подборе

под-

держке компетентного главного исполнительного директора.

44?"

Менеджмент:

теория

практика

России

Отличительная

черта американской модели — такая структура-.акцио-

нерного

капитала, в которой много мелких акционеров. Только"относитель-

но небольшая

доля

крупнейших американских корпораций имеет

владель-

цев, которым принадлежит более 5% акционерного капитала. Отсутствие

контроля со стороны мелких акционеров компенсируется чрезвычайно

развитым фондовым рынком и эффективно действующим механизмом

поглощений.

В немецкой модели существует двухуровневый совет директоров.

Первый представляет

наблюдательный

совет, состоящий из независимых

директоров,

второй — исполнительный совет из акционеров. Функции и

ответственность обоих советов чётко разделены. Исполнительный совет

подотчетен наблюдательному в использовании своих полномочий. Поря-

док

деятельности и структура совета в Германии в отличие от США доста-

точно четко определяются в законе.

Установлены

схема формирования,

количество исполнительных и независимых директоров, представитель-

ство акционеров и служащих, число заседаний наблюдательного совета.

Большая

часть акционерного капитала Германии находится во владе-

нии других корпораций. Система взаимного участия компаний по владе-

нию акциями

охватывает

более половины совокупного акционерного ка-

питала в Германии.

Хотя

индивидуальные, инвесторы и являются второй

крупнейшей в стране группой акционеров, их акции представляют собой

в основном сертификаты на предъявителя. В корпорациях, где степень

распыленности капитала высока, значительна роль банков, которые яв-

ляются хранителями собственности

отдельных

акционеров и их доверен-

ными лицами на собрании акционеров. В большинстве же

случаев

капи-

тал сосредоточен в руках других компаний И

отдельных

семей.

Особенности американской и немецкой моделей приведены в табл. 14.1.

В японской модели совет директоров корпораций практически пол-

ностью состоит из внутренних участников (управляющих, исполнительных

директоров,

руководителей подразделений). Состав совета директоров

обычно больше, чем в США, Германии или Великобритании, — в среднем

50 человек. Существенная особенность японской модели состоит в

функ-

ционировании

«клуба

президентов» — руководителей дочерних структур

филиалов

компаний, выполняющего функции коллегиального обсужде-

ния стратегических проблем.

Для японских корпораций характерны перекрестное владение акция-

ми

участников и заметная роль уполномоченных банков, владеющих до

5% акций входящих предприятий. Например,

доля

внутригруппового вла-

дениями акциями в ведущих японских финансово-промышленных группах

в 1999 г. составляла от 10 до 25%.

Глава

14,

Менеджмент производственных корпоративных

систем

447

Таблица

14.1

Особенности американской и немецкой моделей

корпоративного управления

Факторы,

влияющие

на модель

Национальная

идея

Внутренняя среда

корпорации

Антимонопольная

политика

Взаимоотношения

бизнеса

с государством

Банкротство

Рынок ценных бумаг

Банковская система

Американская модель

Каждому дается шанс стать

богатым

Учет

интересов всех акционе-

ров без исключения

Жесткий контроль за рыночной

структурой

Бизнес не

является

инициато-

ром

выработки экономической

политики

Нейтральное по отношению

кредитору и должнику

Более развит '

Банки в меньшей степени

представлены в управлении

корпоративным сектором

Немецкая модель

Социально ориентированная

экономика

Учет

интересов других компа-

ний и населения

Менее жесткий контроль,

допускается кооперация

Тесная

взаимосвязь и большое

влияние на выработку

экономи-

ческой политики

Умеренно прокредиторское

Менее развит

Банки в большей степени участ-

вуют в управлении корпоратив-

ным сектором

В последнее время наблюдается тенденция

уменьшению различий

в практике корпоративного управления разных стран

результате взаи-

мообогащения соответствующих законодательств. Так, Европа

Япония

заимствовали из американского законодательства институты конвертируе-

мых облигаций

публичного предложения покупки ценных бумаг.

США

заметно влияние немецкого акционерного законодательства, позволяю-

щего

банкам совмещать классические кредитные услуги

инвестицион-

ной и страховой деятельностью. Тем не менее не существует какой-либо

одной формы корпоративного управления, которая по качеству и эффек-

тивности превосходила бы остальные. Во всех странах сохраняются нацио-

нальные

особенности

правилах и нормах взаимоотношений государства

бизнеса.

Специфика российской модели

корпоративного

управления во мно-

гом

связана с особенностями возникновения акционерных обществ

Рос-

сии.

Если

мировая практика шла по пути объективного объединения

капи-

талов

условиях частного бизнеса, то российские акционерные общества

возникали

результате приватизации, ускоренного преобразования уни-

тарных государственных предприятий. Такой способ создания преоблада-

ющего

большинства акционерных обществ

России предопределил и спе-

цифику корпоративных отношений в российском бизнесе (рис. 14.3,14.4).

448

Менеджмент:

теория

практика

России

СОВЕТ

УПРАВЛЯЮЩИХ

ФПГ

(СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

УПРАВЛЕНИЕ)

Совет директоров ЦК ФПГ

Юридический

департамент

Генеральный

директор ЦК ФПГ

Финансовый

департамент

Исполнительный аппарат (дирекция ФПГ)

± ± ±

Департамент

анализа,

планирования

и координации

рыбного промысла

Департамент анализа,

планирования

и координации

перерабатывающих

предприятий

Департамент

маркетинга

и коммерции

Департамент

инвестиций

и развития

предприятий

Рис. 14.3. Организационная структура центральной компании ФПГ

«Интербаренц»

Существенная особенность

российской

корпоративной модели управ-

ления

состоит в сильно'завышенной роли исполнительных

органов.

этом

сказывается влияние

длительно

действовавшей в стране плановой адми-

нистративно-командной системы управления. Нигде в мире в акционер-

ных обществах, например, нет должности генерального

директора.

Такая

должность вполне оправдана на государственном

предприятии,

когда требу-

ется обеспечить единоначалие назначаемого сверху руководителя. В корпо-

ративных отношениях более оправдана должность исполнительного ди-

ректора,

который подотчетен совету директоров и исполняет его волю.

Однако в российской ситуации должность генерального директора и тра-

диции единоначалия завышают его роль по сравнению с возможностями

исполнительного Директора. Генеральный директор чувствует себя не

наемным менеджером, подотчетным совету директоров, а фактическим

хозяином,

который неограниченно распоряжается собственностью, финан-

совыми потоками и всеми ресурсами общества. Это порождает многие

негативные явления, например массовый увод активов компаний в зави-

симые дочерние структуры для использования их в интересах генерального

директора.

Применяются в этих же

целях

различные схемы обналичива-

ния денег, вексельные сделки.

Характерно, что иностранные инвесторы, знакомые с российской хо-

зяйственной практикой, приобретая в России предприятия сразу же под-

Глава

14.

Менеджмент

производственных

корпоративных

систем

449

Б-632

Рис. 14.4. Структура ОАО

«Центральная

компания финансово-промышленной

группы

«Трехгорка»

нимают вопрос

о том,

чтобы

в их уставе обязательно присутствовал раздел

об ограничениях для исполнительного органа совершать сделки без ведо-

ма совета

директоров.

К сожалению, в

уставах

российских компаний тако-

го

раздела обычно не имеется.

Генеральные

директора по понятным при-

чинам противятся появлению ограничивающих их положений в

уставах

общества.

Решение этой проблемы

актуально

и для акционерных обществ с учас-

тием

государства.

Обычно

предлагается лишь усилить количество представи-

телей государства в совете директоров, ужесточить порядок составления

отчетов, инспекций и проверок, но не ставится вопрос о том, что в типо-

450

Менеджмент:

теория

и практика в

России