Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

зом

проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализует-

ся стратегия организации, а на каком — тактика.

Третий вид— координация, или гармонизация,

т.е.

установление гар-

монии в совместном труде участников планируемого

процесса.

Анализируя

функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на

время реализации. Как правило, на практике этот

вид

управленческой дея-

тельности осуществляется в ходе производственного

процесса,

а не до его

начала.

Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, для-

щихся зачастую по несколько часов. Поэтому

при

анализе функций целесо-

образно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на кото-

рых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

Четвертый вид —

активизация,

или

стимулирование,

т.е. создание

таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивыс-

шей отдачей.

Пятый

вид управленческой деятельности —

контроль

— должен

быть

особенно

тщательно

выполнен. На практике, к сожалению, происходит

смешение контроля и учета. Часто вместо

того,

чтобы

прогнозировать

ход работ, значительную часть времени расходуют на

выявление

причин

срыва заданий. Контроль — это прежде всего прогнозирование отклоне-

ний и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений —

вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управ-

ления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

• всю сумму

функций,

составляющих содержание управления, и уста-

новить степень соответствия этой суммы целям

задачам, стоящим

перед данной конкретной системой управления;

• комплексность реализации каждой функции по видам деятельности,

скоординированность долей функции при их реализации разными

исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом рав-

ной напряженности труда;

• процедуры реализации каждой функции в

целях

упрощения и со-

вершенствования технологии их выполнения.

Анализ

эффективности реализации функции

позволит

также более четко

определить обязанности и права работников аппарата управления и на

этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции

являются основой менеджмента. Состав и численность ап-

парата управления в целом, равно как состав и численность работников

входящих в него подразделений, определяются функциями управления и

составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую сис-

тему может

быть

реализовано только через функции управления.

Глава

Управление

проектом

251

Деятельность аппарата управления направлена на то,

чтобы

объеди-

нить в общем потоке управленческого труда все относительно обособлен-

ные,

хотя

неразрывно связанные управленческие функции.-Поэтому важ-

ное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ

функций

управлений

дает возможность систематизировать

знания о

динамике,

темпах и направлениях развития, причинных связях

взаимосвязях

функций,

резервах совершенствования их организации.

Анализ

функций управления — составляющая менеджмента, а результаты

анализа — основа для совершенствования существующей системы уп-

равления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно вы-

явить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляю-

щие единую

функцию

управления,

обосновать общесистемную информацию,

распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве

объекта анализа принимаются функции всей

системы,

затем проводится

общий

системный анализ. А при необходимости обоснования специфи-

ческой

информации за объект анализа берут подфункцию (функциональ-

ную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ

отдельных

операций на рабочем месте проводится в тех слу-

чаях,

когда нужно

выделить

работы, требующие равной квалификации

управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления

состоит:

в контроле за ходом

их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управле-

ния;

выявлении резервов распределения функций и их частей между под-

разделениями,

а также прав и обязанностей между работниками управ-

ления; разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность

анализа, необходимость поисков резервов на всех

уровнях управления при выполнении каждой функции требуют

строгого

распределения ответственности между

всеми

звеньями в проведении этой

аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести теку-

щий,

оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям

или подфункциям,

операциям.

Выполнение

комплексного

анализа

закреп-

ляется

за определенными службами (подразделениями по организации

управления), которые должны координировать работу управленческого

аппарата в соответствии с

функциями,

отвечающими стоящим перед ним

целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного

опроса

или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии ра-

бочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела

т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивных

252™*

Менеджмент:

теория

практика

России

материалов, отчетов о выполнении работ, заключений

комиссий,

прото-

колов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

• соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по

функциям управления;

• содержание работ каждой функции по уровням управления;

« распределение функций управления по подразделениям;

• распределение прав и обязанностей между работниками аппарата

управления;

• связи функций управления.

Все

это основные направления анализа функций управления. Незави-

симо

от объекта, методов и направлений проведения он "должен осуще-

ствляться в строгой последовательности: составляется программа анали-

за,

проводятся отбор исходных

данных

и их изучение, обобщаются

результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты

анализа функций управления

могут

быть

выражены в виде:

• функциональной

(экономико-организационной)

модели

управления,

которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных

исполнителей;

• функциограммы (функциональной диаграммы), которая показыва-

ет, как связаны между собой подразделения в статике;

• графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражаю-

щего

динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

Результатом анализа могут

быть

мероприятия, направленные на:

• отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;

• рационализацию связи между работниками и исполнителями;

• выделение общих работ для системы управления в целом, резуль-

таты

которых используются всеми подразделениями;

• выделение координирующих межфункциональных работ.

Таким образом, основными направлениями анализа функций управ-

ления

являются исследование всей их

суммы,

которая составляет содер-

жание управления, установление степени ее соответствия целям и зада-

чам,

стоящим перед объектом управления, а также совершенствование

его

организации.

8.5.

Проектирование

функциональной

модели.

Матрица

разделения

административных

задач

управления

(РАЗУ)

Результаты

анализа функций управления являются базовыми для проек-

тирования функциональной модели. Функциональные модели строятся для

Глава

8. Управление

проектом

253

каждого

уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат

себе

управляющее воздействие для

моделей,

при

помощи

которых реша-

ются задачи более

низкого

уровня,

определяются их содержание

ограни-

чения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информа-

ции,

получаемой высшим органом управления по результатам анализа

функций управления низшего уровня.

На рис. 8.15 представлены этапы проектирования функциональной

модели.

На первом

этапе

устанавливаются необходимые функции управле-

ния и содержание работ, связанных с их выполнением. Важнейший

прин-

цип

научно

обоснованного построения функциональной модели — пер-

вичность функции и вторичность органа управления. Орган управления

создается

для определенной

функции,

а не наоборот.

противном

случае

неизбежно

появление подразделений, не оказывающих положительного

влияния на деятельность фирмы.

На

втором

этапе

проектирования

определяются задачи каждой

функ-

ции

управления,

также последовательность их выполнения и взаимопод-

чиненность. Задачи вытекают из целей, стоящих перед фирмой. Однако

взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач нельзя

определить исходя только из целей вне зависимости от содержания ра-

бот по каждой функции.

Конкретные формулировки задач по каждой функции могут

быть

сде-

ланы

в нескольких направлениях. Взаимоподчиненность задач опреде-

Специфика фирмы

Определение функций

управления

Определение состава

подразделений

Матрица разделения

административных задач

Цели

фирмы

2. Определение состава,

последовательности

взаимоподчиненности задач

Классификация задач

5. Матрица распределения

управленческих функций межд

подразделениями

254

Рис. 8.15. Состав и последовательность этапов проектирования

функциональной модели

Менеджменглеория

практика

России

ляется

в соответствии с иерархией управления, полнотой

охвата

задач,

степенью дублирования, согласованностью задач.

На

третьем

этапе

операции классифицируют по задачам, стоящим

перед

каждой функцией управления, и составляют классификатор работ.

Операции классифицируются по определенным

признакам:

содержанию,

периодичности

проведения, рутинные, формализуемые, неформализуе-

мые работы, ответственность и т.д.

На

четвертом

этапе

определяют состав подразделений и комплекс

работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделени-

ях реализуется большое количество работ по разным функциям, поэтому

очень важно установить перечень работ

по

каждому

подразделению.

Для

этого

составляют матрицу распределения функций управления между под-

разделениями по форме, указанной в табл. 8.5.

Таблица

8.5

Примерная

форма матрицы

распределения

функций управления

между

подразделениями

№п/п

Содержание работ (функций)

Подразделения, в которых

выполняются работы

В графу 2 заносят функции и виды управленческих работ, составляю-

щие содержание процесса управления в данной фирме, сформулирован-

ного

на основе трех предшествующих этапов.

В графах 3, 4, 5 указывают подразделения, существующие на фир-

ме.

На пересечениях функций и подразделений, которые должны

прини-

мать участие в выполнении функции, ставится крестик

(х).

Такая

матрица

позволяет

выявить

соответствие состава подразделений составу работ,

которые следует

выполнять

исходя из целей, стоящих перед фирмой.

На основе этой матрицы комплектуют состав подразделений и выяв-

ляют

взаимосвязи между

ними.

Если

по одному и тому же виду работ

обозначения (х) соответствуют нескольким подразделениям, взаимоувя-

зывать следует

отдельные

части работы, выполняемые разными подраз-

делениям по существу данной функции, без чего нельзя добиться успеха.

Глава

Управление

проектом

255

На

пятом

шестом

этапах

распределяются права и обязанности

между подразделениями и персоналом при выполнении работ по функциям

управления. Возможность обоснованно разделить задачи по подразделе-

ниям и службам аппарата управления, а также обеспечить комплексную

реализацию работ позволяет матрица разделения административных за-

дач управления

(РАЗУ).

Эта матрица представляет собой

таблицу,

в подлежащем которой рас-

полагаются наименования подразделений и служб (работники аппарата

управления могут

быть

указаны конкретно), а в сказуемом перечисляют-

ся задачи, выполняемые этими исполнителями.

Условным

знаком обозна-

чается

отношение каждого подразделения, службы или конкретного ра-

ботника к решению определенной задачи.

Матрицу

РАЗУ

можно рассматривать как средство согласования входов

выходов

системы. В наименованиях столбцов располагаются

входы

—

функциональные

подразделения, службы, должности участников процес-

са управления. В наименованиях строк перечисляются задачи (т.е. виды

деятельности, составляющие процесс управления). В поле матрицы услов-

ными знаками показаны функции преобразования, связывающие сово-

купности входов и выходов.

При проектировании матрицы

РАЗУ

деятельность по реализации

функ-

ций управления характеризуется следующими аспектами:

I — ответственность за решение той или иной задачи управления;

II — содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

III — содержание деятельности исполнителя по подготовке и техни-

ческому обслуживанию реализации задачи.

В соответствии с приведенной классификацией предлагаем список

условных

обозначений, которые символизируют те или иные аспекты дея-

тельности по осуществлению функций управления.

Условные

обозначения для первого аспекта;

Я — единоличное решение и персональная ответственность за реше-

ние той или иной задачи (с подписью);

! — персональная ответственность за решение той или иной задачи

при

коллегиальной форме принятия решения (с подписью);

Р—участие

в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Условные

обозначения для второго аспекта:

П — планирование;

О — организация;

— контроль;

X — координация совместных усилий участников процесса;

А — активизация.

256

Менеджмент,

теория

практика

России

Условные

обозначения для третьего аспекта:

С — согласование, визирование;

Т — исполнительство;

— подготовка предложений;

в работе не участвует.

Количество символов, обозначающих отношение структурных подраз-

делений и служб к решению конкретных задач управления, а также их

содержание,

могут

быть

изменены, так как определяются подходом к дея-

тельности по управлению и условиями функционирования

реальных

систем

управления, которые являются объектами моделирования. В табл. 8.6

приводится

фрагмент матрицы

РАЗУ.

Таблица

8.6

Фрагмент

матрицы

РАЗУ

№

п/п

Должностные /

лица

струк-^/

турные /

подразде^/

ления/ Задачи,

/ решаемые

/в структурных

/подразделениях

К'

Ди-

рек-

тор

Замес-

титель

дирек-

тора

Пла-

новый

отдел

Произ-

водст-

венный

отдел

Лабо-

рато-

рия

№ 1

8 9

Лабо-

рато-

рия №

Разработка перс-

пективных планов

Обеспеченность

работ материаль-

но-техническими

ресурсами

Загруженность

должностных лиц и

структурных под-

разделений (С

)**

РОК ТП

ЯОК

столбце К указывают коэффициент

трудоемкости

решаемых задач.

строке

указывают

загруженность

должностных

лиц и

структурных

подразделений.

Для того

чтобы

определить значимость символов, используют один из

методов

экспертного

опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок.

Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса

является

опе-

рирование матрицей предпочтений (парных

сравнений).

При

помощи

этой

матрицы определяют сравнительные (весовые)

оценки

символов

(табл.

8.7).

Глава

Управление

проектом

267

Таблица

8.7

Форма

матрицы предпочтений (парных сравнений)

К„

к.

Баллы

к.

В приведенной матрице символы сравнивают

один

другим.

При этом

используют следующие обозначения:

• более предпочтительному символу присваивается 2;

• менее предпочтительному — 0;

• если символы равны по значимости, то каждому из них присваива-

ется 1.

Техника заполнения: прежде всего заполняется диагональ, где сим-

волы

сравниваются сами с

собой,

по диагонали ставится 1, затем запол-

нение проводится построчно.

Если

символу присваивается 2, по

горизон-

тали

в столбце сравниваемого символа ставится 0 и т.д. Таким образом,

сначала

заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й стол-

бец

и т.д.

Пример заполнения одной

из

таких матриц приведен в

табл.

8.8.

При сравнении К

например, выявлено, что символ К

предпочти-

тельнее

символа К

. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы

"записывают 2 и по аналогии, поскольку символ К

менее значим, чем К

в третий столбец второй строки — 0. К

по значимости равен К

, так как

в седьмом столбце первой строки записано 1.

Таблица

8.8

Символы

к„

«И

25Г

Менеджмент: теория

практика в России

Особенность приведенной матрицы состоит.в

том,

что по каждой ее

строке

даны

значения К-го символа по сравнению со всеми остальными.

Следовательно, суммируя число предпочтений по

строке,

можно получить

значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К

имеет

значимость VK = 12, для К

- VK= 8 и т.д.

Проверка правильности заполнения матрицы:

1) сумма оценок символов должна равняться квадрату количества

символов;

2) сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна

равняться удвоенному количеству символов.

Далее находят относительную значимость каждого

символа,

например:

= 12/64 х 100 = 19;

= 7/64 х 100 = 11;

8/64 х 100

12,5; VK

3/64 х 100 = 5;

= 8/64 х 100 = 12,5;

VH,

= 9/64 x 100 = 14;

6/64 x 100 = 9; VK

12/64 x 100 = 19.

Потом обрабатывают экспертные

оценки.

Для этого записывают

инди-

видуальные

оценки (суммы

баллов

по символам). Так как все оценки при-

надлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо

найти коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения кол-

лективных оценок — нахождение либо средней арифметической величи-

ны,

либо моды, которая, несомненно, отличается от оценок,

полученных

более точными методами обработки экспертных

данных.

Коэффициенты трудоемкости решения управленческих задач (К{) рас-

считывают

способом,

аналогичным изложенному, т.е. используя матрицу

предпочтений. Коэффициент

К[

заносят в столбец матрицы.

Имея рассчитанные веса операций (V

)

коэффициенты трудоемкости

решения управленческих задач (К|), можно:

• определить трудоемкость решения каждой задачи:

(8i7)

где

К| — коэффициент трудоемкости решения

Аи

задачи;

— сумма весов

операций

/го

структурного подразделений или

должностного лица

/-й

задачи;

'[1,

2,..., V] — перечень должностных лиц и структурных подразделений;

• определить загруженность должностных лиц и структурных подраз-

делений:

i (8.8)

/«1

где

[1,

2,..., V]

—

перечень управленческих задач, решаемых аппаратом

управления.

Глава

8. Управление

проектом

259

Определяя

трудоемкость решения управленческих задач, можно ран-

жировать все задачи по степени трудности их исполнения.

Определяя

загруженность должностных лиц и структурных подразделений аппарата

управления, можно

выделить

наиболее загруженные

отделы

и провести

оптимизацию функциональной структуры,

учитывая

при этом, например,

фонд заработной

платы

структурных подразделений (/}). Для этого необ-

ходимо рассчитать норму загруженности отдела:

(

Чтобы

уравнять нормы загруженности отделов, требуется либо изменить

фонды

заработной

платы

структурных подразделений, либо передать неко-

торые операции наиболее загруженных отделов в менее загруженные.

8.6.

Организационная модель управления

Описание технологии управления, зафиксированной как последова-

тельности

взаимосвязи решения задач,

есть организационная мо-

дель

процессов управления. Организационная модель может отражать

структуру и процессы как всей системы управления, так

ее

отдельных

подсистем и элементов. Выбор объектов моделирования зависит от слож-

ности системы управления и от конкретных задач исследования.

Рассмотрим основные.этапы проектирования организационной моде-

ли процессов управления

на

примере разработанной несколько лет на-

зад

для Главного управления промышленности строительных материалов

Московской

области (ныне АО) целевой комплексной программы коллек-

тивного подряда (ЦКП). Первый этап работы связан с обследованием

орга-

низации решения задач

аппарате управления главка. Здесь оценивает-

ся возможность прогнозирования задач,

выявляются

проблемы, которые

могут возникнуть при решении задач, определяются характеристики, сроки

решения задач

периодичность их возникновения. Кроме

того,

на дан-

ном этапе устанавливается тип зависимости между задачами:

выделяют-

ся задачи, решать которые можно независимо одна от

другой;

задачи,

связанные последовательной зависимостью; задачи, связанные непосле-

довательной зависимостью.

Результатом

данного этапа

является

дескриптивная организационная

модель. Содержание модели отражается

информационных

таблицах.

В графе

табл. 8.9 содержится полный набор задач, соответствующих

данному процессу управления. Задачи располагаются в порядке, отражаю-

щем последовательность процесса управления.

2бЗ"

Менеджмент:

теория

практика

России