Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 8.10. Изображение связи между работами

Технологическое правило.построения сетевых моделей. Для по-

строения сетевого графика необходимо в технологической последователь-

ности установить, какие работы должны

быть

завершены до

начала

данной

работы, какие

начаты

после ее завершения, какие требуется выполнить

одновременно

выполнением данной работы.

При кодировании сетевых моделей необходимо

учитывать

следующее:

все события имеют самостоятельные номера; кодируются числами нату-

рального ряда (без пропусков), номер последующего события присваива-

ется после присвоения номеров предшествующим ему событиям; стрелка

(работа) должна

быть

всегда направлена от события с меньшим номером

событию

большим номером.

Рассмотрим теперь специфические правила построения сетевых мат-

риц.

Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному

коридору

определяется ее горизонтальным положением либо ее безмас-

штабным горизонтальным участком

данном коридоре. Принадлежность

работы (стрелки)

вертикальному коридору определяется вертикальны-

ми

границами коридора, этапа или операции, т.е. вертикальными линия-

ми,

определяющими масштаб времени матрицы.

Из рис. 8.11 видно, что работы 1—2 и 2—4 выполняются директором,

работы 1—3 и 3—4

—

заместителем директора, работы 1—4

—

главным

экономистом.

Работы

1—2

1—3 выполняются на этапе

решения; рабо-

ты 2—4 и 3—4

—

на этапе II,

работы 1—4

— в

течение этапов

и II.

Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяет-

ся расстоянием по сплошной линии между центрами

двух

событий, заклю-

чающих эту работу (стрелку)

проекции на горизонтальную ось времени.

На рис. 8.11 работы 1—2 и 1—3 имеют продолжительность, равную четы-

рем единицам времени. Местонахождение каждого события на сетевой

матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке

времени) входящей в него стрелки. Все остальные, менее

удаленные

вправо

по оси ординат, входящие

это же событие стрелки, соединяются с собы-

тием линией со стрелкой на конце.

Глава

Управление

проектом

241

Рис.

8.11.

Сетевая

матрица

Прежде чем приступить к построению сетевой матрицы, напомним,

что главное внимание здесь уделяется не содержанию самой ситуации, а

технике построения. В качестве примера рассмотрим фрагмент ситуации

«Подготовка предложений по совершенствованию организации управле-

ния в тресте». Для построения сетевой матрицы составим перечень ра-

бот

(табл.

8.3), согласно которому формируем соответствующий фрагмент

сетевой матрицы. Определяем горизонтальные коридоры сетевой матри-

цы и наносим их на масштабную сетку времени.

Первоначально

уровни

руководителей в матрице располагают произвольно, в последующем та-

ким

образом,

чтобы

достичь наименьшего числа пересечения стрелок в

сетевой матрице.

Наносим на матрицу работу 1 (табл. 8.3). Напомним, что принадлеж-

ность работы к горизонтальному коридору определяется ее горизонталь-

ным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в

этом коридоре. Продолжительность работы равна расстоянию по прямой

между центрами событий, заключающих эту стрелку в проекции на

гори-

зонтальную ось времени (рис. 8.12).

На

рис.

8.13 горизонтальные участки работ 1—2

1—3 и работы 1—4

располагаются в соответствующих коридорах, которые и характеризуют

исполнителя работы. Из матрицы видно, что продолжительность этих ра-

бот составляет два дня.

Наносим на матрицу работы 2, 3, 4, 5, 6, 7. Они зависят от работы 1

(в матрице —1—2,1—3,1—4). Поскольку работы по оценке обстановки

зависят от работ 1—2,1—3,1—4, соединим результаты на этих линиях

через зависимость и сведем их к событию 4, откуда берут

начало

все

работы по оценке обстановки (рис. 8.13).

242

Менеджмент: теория

практика в России

Исполнитель

Ориентиро-

вочная

продолжи-

тельность

работы

Содержание данной работы

Номер

данной

работы

Номер

предшест-

вующей

работы

Управляющий трестом, главный инженер, общест-

венные организации

Начальники отдела кадров

Начальники финансового и планово-экономиче-

ского отделов

Главный инженер, начальник технического отдела

Главный

механик, главный энергетик

Начальник

отдела

труда и

заработной

платы

Управляющий

трестом,

общественные организации

Управляющий

трестом,

главный инженер

Управляющий

трестом, начальник планово-

экономического

отдела

Все

руководители структурных

подразделений

Управляющий

трестом, главный инженер

Управляющий трестом, главный инженер,

общественные

организации

Определение замысла

цели действий

Оценка

обстановки:

— по кадрам

— по финансово-экономическим

ресурсам

— по технике

— по мощности оборудования

энерго-

ресурсам

— по производительности труда

и заработной плате

—по социальным вопросам

Прогнозирование результата

Информационный

цикл

Определение перспективы деятельности

Анализ фактического распределения

прав

и обязанностей в аппарате

управления треста

Анализ действующей структуры треста

Рассмотрение результатов анализа

2—7

Таблица

8.3

Перечень

работ

Глава

Управление

проектом ™243

0 12 3 4 5 6 7

Рис. 8.12. Фрагмент сетевой матрицы

Наносим на матрицу работу

которая

по

технологии проведения работ

(см.

табл. 8.3) зависит от всех работ по оценке

обстановки,

поэтому объ-

единяем результаты всех работ в одно событие при помощи зависимости

(рис.

8.13). Заканчиваем построение фрагмента сетевой матрицы путем

нанесения оставшихся по перечню работ (9—12)

(рис.

8.13).

Для сопоставления перечня работ с перечнем работ по сетевой мат-

рице

необходимо составить переводную таблицу (или новый перечень

работ) (табл. 8.4).

244

Менеджмент:

теория

и практика в России

Сопоставимый перечень работ

Таблица

8.4

Номер данной работы

по перечню

Коды работы по сетевой матрице

1—2,1—3,1—4

4—9

4—11,2—12

4—8,4—13

4—7

4—10

4—5,4—6

13—14,

13—15

1—26

15—16,

15—17,15—18, 15—19,15—20

15—21,15—22,15—23,15—24

24—25,

24—26

26—27,

26—28, 26—29

Рис.

8.13.

Фрагмент сетевой

матрицы

Глава

Управление

проектом

245

Рис. 8.14. Сетевая матрица

246

Менеджмент;

теория

практика

России

Общая

продолжительность работ по фрагменту сетевой матрицы со-

ставила 15 дней.

Поскольку для построения сетевой матрицы нужно определить время

выполнения каждой отдельной операции, возникает необходимость науч-

но обоснованного формирования оценок времени в условиях заданных

ограничений

по ресурсам. Рекомендуется определять продолжительность

выполнения работ на основе вероятностного метода. Для этого необходи-

мо

правильно выбрать соответствующий закон распределения вероятно-

стей,

которому подчинена продолжительность выполнения

отдельных

опе-

раций.

Установлено, что распределение продолжительности работ в наилуч-

шем варианте согласуется с законом нормального распределения случай-

ных величин. Но поскольку определение кривой распределения и других

параметров — процесс довольно

трудоемкий,

в практике моделирования

используются следующие упрощенные формулы:

(8.1)

/ (8.2)

где

—

наиболее вероятная продолжительность выполнения данной опе-

рации;

— «оптимистическая» продолжительность выполнения данной опера-

ции;

пв

— «пессимистическое» время выполнения данной операции;

—

«реалистическое»

время выполнения данной операции.

Продолжительность выполнения работ определяется, как правило,

методом экспертных оценок.

Практика моделирования показывает, что нельзя ограничиться толь-

ко

определением наиболее вероятного времени выполнения работ. Это

положение можно проиллюстрировать следующим примером. Имеются

две работы — «а» и «б». Y работы «a» t

=5, £

пв

=20, отсюда t

= [(3 х 5) +

(2 х 20) ]: 5 =

11;

у работы «б» t

= 12, t

= 10, отсюда t

= [(3 х 10) +

(2 х

12)]:

5= 11.

Таким образом, у обеих работ в сетевой матрице будет одна и та же

продолжительность, но будут ли они выполнены в определенное расчет-

ное время?

Такая

уверенность, безусловно, выше по работе «б». Следо-

вательно, за ходом выполнения работы «а» необходимо установить чет-

кий

контроль.

Чтобы

контролировать по сетевой матрице весь процесс,

нужно определить еще один параметр — математическое ожидание квад-

Глава

Управление

проектом

247

рата отклонения случайной величины от математического ожидания слу-

чайной величины, т.е. дисперсию случайной величины о. Эта величина и

будет характеристикой степени неопределенности выполнения действий

в ожидаемое время.

Для распределения, характеризующегося формулой

(8.1):

= 0,028 (Ь-а)

. (8.3)

Для распределения, характеризующегося формулой

(8.2):

= 0,04(Ь-а)

, (8.4)

После определения параметров кривой распределения необходимо

установить степень вероятности реализации проектируемого решения

условиях заданных ограничений. Для этого требуется найти аргумент

функ-

ции

распределения вероятностей:

V£?

ГАе

*дир — продолжительность реализации решения, определенная дирек-

тивой;

*КР

— продолжительность реализации решения, определенная кри-

тическим

путем сетевой матрицы;

^а

кр

— сумма дисперсий

случайных

величин по работам, составляю-

щим

критический путь.

На основе значения Z определяем величину значения нормальной

функции распределения вероятностей, т.е. степень вероятности реализа-

ции

решения в заданных условиях. При значении ZB пределах от 0,6 до

1,0 считаем, что решение будет, безусловно, реализовано.

Если

же зна-

чение Z менее 0,6, то возникает необходимость увеличения ресурсов с

целью

уменьшения дисперсии и соответственно увеличения Z. И наобо-

рот,

если величина Z более 1,- это означает, что в решении заложены

излишние ресурсы, которые целесообразно изъять.

Следует

отметить, что

на основании

формулы

(8.5) представляется возможным определить ди-

рективное время:

248"

Менеджмент:

теория

практика

России

8.4.

Выбор

и анализ функций управления

Важнейшей проблемой организации менеджмента

является

определе-

ние целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей)

цели существования фирмы. Цель — это желае.мое состояние системы.

Существуют два вида целей:

развития

стабилизации.

Цели, составляющие общую

цель

фирмы, должны

обладать

рядом харак-

теристик:

• конкретностью (определенный результат);

• обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

• реальностью (достижимость);

• взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

• эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное

в менеджменте — определить цели, которые отвечают инте-

ресам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реали-

зующие эти цели.

Цели

движутся через функции управления. Реализация каждой функ-

ции

обеспечивается соответствующим управленческим подразделением,

которое

является

структурным элементом системы управления. Обосно-

ванность существования в системе управления структурных подразделе-

ний всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность

работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры,

элементы которой (группы и отдельные работники) определяются состав-

ляющими данные функции операциями.

Чаще

всего,

обсуждая содержание функций управления, имеют в виду

совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся дейст-

вий,

объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.

Функции

управления порождаются разделением труда, объединяя одно-

родные по характеру и общности промежуточных целей элементы сово-

купного

воздействия, т.е. отдельные управленческие работы.

Чтобы

на-

звать функции управления, необходимо определить признаки однородности

общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна

из

функций сама по себе или простая сумма функций не дают представле-

ния об управлении.

Только

в неразрывном единстве, диалектическом взаи-

модействии они образуют единый управленческий цикл.

Функции

управленческого подразделения состоят из

отдельных

управлен-

ческих работ, часть которых относится к одной функции управления, а часть —

другой.

Функция управления целиком может выполняться одним под-

разделением, но это же или иное подразделение совместно с другими

Глава

Управление

проектом

249

может

выполнять

и другую функцию управления, что зависит от управля-

емости

подразделения (оно не должно

быть

очень

большим, так как ста-

новится неуправляемым) и от трудоемкости функции управления.

Отметим,

что состав функций'подразделений и их объем зависят от

конкретных условий производства в системе масштабов, структуры и уров-

ня развития производства, размера фирмы, ее самостоятельности, места

в сложившейся системе общественного разделения труда, связей с дру-

гими

организациями,

уровня технической оснащенности управления и т.д.

Любая функция управления, как уже

было

указано, состоит из пяти

видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоя-

тельностью: планирования,

организации,

координации, активизации, конт-

роля.

Каждый предыдущий вид деятельности

является

необходимой пред-

посылкой последующего, пока

данная

функция не будет полностью

реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления

зависит

от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы

понять содержание каждой функции управления, необходимо

представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимо-

связанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это

. на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой рабо-

той занимается

значительная

группа сотрудников. Для достижения

цели

(разработка

плана)

их деятельность необходимо спланировать, организо-

вать,

скоординировать, активизировать и проконтролировать. На .этом

примере

можно видеть различие понятий

«планирование»

как функции

управления и

«планирование»

как ее составляющей, одного из пяти управ-

ленческих действий этой функции.

Точно

так же, если группа сотрудников

разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно

планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощ-

рять)

и контролировать. То есть при выполнении функции управления «ак-

тивизация» работников нужно активизировать.

Приведем еще одно понятие —

функциональная

область.

Это сумма

функций управления, которые выполняются конкретным подразделением

для фирмы в целом, например маркетинг.

Рассмотрим теперь

более

подробно виды управленческих действий.

Первый вид— планирование, т.е. определение оптимального резуль-

тата

при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управ-

ленческом решении, распоряжении всегда есть

ответы

на вопросы: кто

должен сделать, что, сколько и

когда.

На вопрос, как сделать, позволяет

дать

ответ второй вид управленческой деятельности —

организация,

т.е.

определение путей, методов и средств достижения поставленной цели.

При анализе реализации функций необходимо самым серьезным обра-

250 Менеджмент:

теория

практика

России