Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица

8.9

Информационная

таблица

Наимено-

вание за-

дачи,

ре-

шаемой в

процессе

управле-

ния

Содержа-

ние инфор-

мации,

необходи-

мой

для

решения

задачи

Источники

информации,

необходимой

для решения

задачи

Документ,

получаемый

в результате

решения

Исполнители

задачи

(документа)

Срок

испол-

нения

задачи

Пользова-

тели

дан-

ного

документа

В графу 2 записывают исходную информацию, необходимую для реше-

ния

данных

задач. Это может

быть

директивная информация вышестоя-

щих

организаций,

местных исполнительных

органов,

информация от

орга-

низаций-партнеров,

а также информация,

получаемая

при

решении

других

управленческих задач.-

Графа

3 показывает источники исходной информации для решения

необходимой задачи: другие

организации,

подразделения или

отдельные

должностные лица данной организации.

В графе 4 назван документ, получаемый в результате решения соот-

ветствующей задачи управления.

Графа

5 содержит перечень исполнителей задачи, т.е. подразделе-

ний

или конкретных должностных лиц, решающих задачу и преобразую-

щих в ходе ее решения исходную информацию, а также формирующих

результирующий документ

(документы).

Результирующий документ может

формироваться и несколькими исполнителями. Одни из них сами

подго-

тавливают

необходимую информацию, другие выполняют расчетные опе-

рации,

третьи принимают участие в согласовании документа и т.д. При

этом

необходимо

выделить

ответственного исполнителя, организующего

решение задачи в целом и отвечающего за качество результирующего

документа.

В графе 7 проставляют пользователей документа —

отдельные

под-

разделения или работников, использующих результирующий документ.

Ответственный потребитель качественно оценивает результат решения

задач.

С момента приемки он несет полную ответственность за реализа-

цию решения, зафиксированного в результирующем документе.

Информационные

таблицы

являются основой построения организа-

ционной

модели или регламентов (ЛИС).

Регламенты

представляют

собой

модель

процесса

управления, содер-

жащую стандартизованное расписание порядка и условий решения за-

Глава

Управление

проектом

261

дач управления. Решение каждой задачи управления предполагает со-

здание соответствующего результирующего документа.

В регламентах указывается: когда и как должна

быть

решена конкрет-

ная задача; кто

участвует

в ее решении; кто несет ответственность за

орга-

низацию ее решения; какая информация необходима для ее решения. При-

чем ответственность закрепляется не вообще, а дифференцированно в

зависимости

от степени участия в решении той или иной задачи управления.

При использовании регламентов необходимо руководствоваться следую-

щими положениями: построение начинается с отображения задачи, пред-

ставляющей собой логическое

начало

моделируемого процесса управления.

Каждой задаче со всеми ее элементами на схеме соответствуют шесть

блоков (сверху вниз): наименование задачи, сроки исполнения,

входная

информация, исполнители задачи, результирующая информация, потре-

бители.

Сроки исполнения отражены по всей длине схемы, причем над каж-

дой задачей проставлен свой срок исполнения.

Вся возможная

входная

информация, данные о потребителях и ис-

полнителях сосредоточены в левой части схемы.

входных

документов, исполнителей и потребителей нумерация у каж-

дого

своя, начинающаяся с 01. В правой части схемы изображен ряд

задач, а под ними — ряд результирующих документов.

Все характеристики задачи расположены по вертикали. Первый блок—

срок

исполнения данной задачи. Ниже двузначными цифрами обозначены

коды

входных

документов, содержание которых можно определить по коду в

левой части схемы. Третий блок—исполнители. Исполнители каждой задачи

закодированы буквами. Первые две цифры обозначают коды исполнителей,

полный список которых с кодами приведен в левой части. Третий знак —

буква — это степень участия того или иного исполнителя в решении задачи.

Условные

обозначения:

! — решающий голос в коллегиальном решении с правом утверждаю-

щей подписи;

Р — то же, но без права подписи;

Я — единоличное решение с подписью;

П — планирование;

О — организация;

X — координация;

А — активизация;

— контроль;

Т — исполнитель;

М — подготовка вопроса;

26^

Менеджмент:

теория

практика

России

С — согласование, визирование;

И — получение информации для сведения.

Код

задачи состоит из трек символов:

первый символ «3» — слово

«задача»;

второй символ — цифра — но-

мер регламента по порядку, причем предусмотрена следующая очередность:

3-1-*

— задачи регламента управления с разработкой ЦКП развития

коллективного подряда на уровне главного управления;

3-2-* — задачи регламента управления внедрением ЦКП развития

коллективного подряда на уровне главного менеджера;

3-3-* — задачи типового регламента организации управления разра-

боткой ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы;

3-4-* — задачи типового регламента организации управления внедре-

нием ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы.

Коды документов (блок 5) соответствуют кодам задач.

В блоке 6 отражаются данные о

пользователях

результирующих докумен-

тов. Они также закодированы, список пользователей с кодами располо-

жен в левой части схемы.

Стрелки между задачами отражают логическую связь между ними,

которая состоит в том, что результирующие документы предыдущей зада-

чи становятся входными документами для последующей.

Документом,

детализирующем регламент,

является

классификатор

задач (табл. 8.10).

Графа

1 классификатора содержит наименования полного комплекса

задач, которые необходимо решить в процессе разработки и внедрения

коллективного подряда. Каждая укрупненная задача регламента конкрети-

зируется в виде заданий (подзадач). Выполнение всех заданий (подзадач)

означает решение задачи в целом.

Графа

2 — код задачи или код задания.

Если

код состоит из трех

знаков —- это задача, если из четырех—задание (подзадача). Коды зада-

ний одной и той же задачи идентичны, за исключением последней цифры,

означающей номер задания в задаче.

Предусмотрена следующая очередность знаков в коде задач:

3-1-*-*

— задания классификатора задач управления разработкой ЦКП

развития коллективного подряда на уровне главного менеджера;

3-2-'-* — задания классификатора задач управления внедрением ЦКП

развития коллективного подряда на уровне главного менеджера;

3-3-*-' — задания классификатора задач управления разработкой ЦКП

развития коллективного подряда на уровне фирмы;

3-4-*-' — задания классификатора задач управления внедрением ЦКП

развития коллективного подряда на уровне фирмы.

Глава

Управление

проектом

263

Потре-

бители

Сроки

испол-

нения (дли-

тельность

в днях)

Исполнители

Результирующи

документы

Источники входных

документов

Входная

информа-

ция, необходимая

для решения

Код

задачи

(зада-

Задачи, решаемые

в процессе

управления

итрук-

турные

подраз-

деления

Директор

фирмы — Я;

а-

председатель

профкома

— С

Приказ о созда

нии рабочей

группы

по

разр

ботке

внедре-

нию

Главный менеджер

целевой комплекс-

ной

программы раз-

вития коллективного

подряда

Приказ о разра-

ботке ЦКП от

23.12.85

№154

3-3-1

Создание

рабочей

группы по разработке

и внедрению целевой

комплексной програм-

мы развития коллек-

тыпипгл

ппппопя

Руково-

дители

струк-

турных

подраз-

деле-

ний;

трудо-

вые кол-

лективы

j Главный инже-

нер—

Я; началь-

I- ник ОТиЗ — Т;

начальник

ПЭО

—

Т; председатель

профкома

— С;

рабочая

груп-

па—Т

Мероприятия

п<

использованию

передового

опь

та внедрения

коллективного

подряда

1. Постановления

правительства

2. ПТБ главного

менеджера

3. Главный

менеджер

1. Директивные

документы

прави-

тельства о разви-

тии коллективных"

форм организации

труда

(КФОТ)

2. Методические

материалы

по

раз-

витию коллектив-

ного подряда

3. Приказ

созда-

нии рабочей

группы

3-3-2

Разработка мероприя-

тий по использованию

передового

опыта

внедрения

коллектив-

ного подряда

Тоже"

Главный инже-

нер

— Я; началь-

ник

ОТиЗ—Т;

начальник

ПЭО—

Т;

председатель

профкома

— С;

рабочая

группа

—

Протокол

рабо-

чей группы по

использованию

нормативной и

методической

документации

Главное

управление

Приказ по главку

3-3-2-1

Изучение

норматив-

ной и методической

документации

по

пере-

довому

опыту внедре-

ния

трудового

коллек-

тивного

подряда

Таблица

8.10

Классификатор

задач

организации

управления

разработкой и

внедрением

целевой

комплексной

программы

развития

коллективного

подряда в системе Главмособлстройматериалов

Лча

VDOBHe

поедпоиятия. фрагмент)

264 Менеджмент:

теория

практика

России

Третий знак — цифра — это номер задачи по порядку. Таких задач

в типовом классификаторе разработки ЦКП на уровне фирмы — 22]

а в классификаторе внедрения —16.

В графу 3 записывают входную информацию, необходимую для реше-

ния задачи (задания). Это может

быть

директивная информация выше-

стоящих

органов,

нормативно-методическая

информация,

а также инфор-

мация,

полученная

при решении других управленческих задач. "

Графа

4 показывает источники входной информации для решения

задачи (задания). Здесь проставляются

организации,

подразделения или

должностные лица, представляющие информацию.для решения указан-

ных задач управления. Источником входной информации могут служить

предшествующие задачи

(задания).

этом

случае

результирующие

докумен-

ты предшествующих задач (заданий) становятся входными документами

для решения

данных

задач (заданий).

Графа

5 содержит наименования документов,

получаемых

в процес-

се

решения соответствующей задачи (задания) управления.

В графе 6 приведен перечень исполнителей задачи (задания), т.е.

подразделений или конкретных должностных

лиц,

решающих задачу (зада-

ние) и преобразующих в ходе ее решения входную информацию, а также

формирующих результирующий документ.

Результирующий документ может формироваться

несколькими испол-

нителями. В зависимости от степени участия в работе их помечают соот-

ветствующими

буквами.

Одни из них подготавливают информацию

(П),

дру-

гие

являются непосредственными исполнителями

(Т)

задач

(заданий),

третьи

принимают

участие в согласовании документа (С). При этом необходимо

выделить

лицо,

принимающее решения (Я), организующее решение задач

в целом и отвечающее за качество результирующего документа.

В графе 7 указывают срок

исполнения.

типовых классификаторах в

этой

графе показывают ориентировочную длительность решения той или

иной

задачи в

днях.

В классификаторах же, разрабатываемых для кон-

кретных предприятий, следует указывать календарную дату выполнения

задачи.

Необходимо помнить, что

параллельное

выполнение работ

(совме-

щение их во времени) позволяет существенно сократить

общий

срок раз-

работки

и внедрения коллективного подряда.

В графе 8 отражают данные о пользователях документов — подраз-

делениях или работниках, использующих результирующий

документ.

Ответ-

ственный пользователь квалифицированно оценивает качество решения

задачи,

зафиксированного в результирующем документе.

Выходная

информация может направляться в другие подразделени-

ем для реализации различных процессов управления, руководству

орга-

Глава

Управление

проектом

265

низации,

использоваться для решения других задач данного 'процесса

управления, а также направляться во внешние организации.

Наименования внешней входной информации, исполнителей, потре-

бителей помещают в левой части схемы. Последовательность отражения

задач диктуется сроками решения и логикой информационных связей.

Порядок

разработки

рассмотрения исходных нормалей на существую-

щие управленческие процедуры такой же, как и для информационных

таблиц.

Используя этот метод, необходимо сформировать сводную аналити-

ческую модель (табл. 8.11).

Цель

ее построения — анализ связей между

участниками.

В данном

случае

сводная аналитическая модель

является

эффективным организационным инструментом для построения системы

обеспечения

целевых

функций управления. Строится она на основе ин-

формационных таблиц.

Таблица

8.11

Сводная

аналитическая модель управления

Целевые функции

Обеспечивающие

подсистемы

планово-эконо-

мическое

обес-

печение

правовое

обеспечение

...

аналитическое

обеспечение

Итак, для построения данной модели необходимо:

•

выделить

целевые

функции управления;

• определить обеспечивающие подсистемы;

• найти место каждой задачи (из информационных

таблиц)

в модели.

Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции

управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в определенный

квадрат матричной модели.

В результате получается сводная аналитическая модель управления

фирмой,

которая позволяет проанализировать выполнение всех

целевых

функций управления.

ВОПРОСЫ

ДЛЯ

ОБСУЖДЕНИЯ

Назовите состав организационных инструментов. Каково

их

на-

значение?

чем сущность

сетевых

матриц?

2б7"

Менеджмент:

теория

практика

России

Перечислите правила построения сетевых матриц.

Опишите математический аппарат сетевых матриц.

5. Покажите формирование оценок времени.

Каково .содержание матрицы разделения административных за-

дач управления (матрица

РАЗУ)?

Каков порядок заполнения матрицы

РАЗУ?

8. Дайте определение трудоемкости управленческих работ.

9. Приведите содержание организационной модели управления.

10.

Каков порядок построения организационной

модели

управления?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф

К. Стратегическое управление.— М.: Экономика, 1989.

2. Воропаев В.И. Управление проектами в

России.—

М.:

Алане,

1995.

Козлова О.В, Организация управления социалистическим

произ-

водством.—

М.: Экономика, 1987.

Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления.— М.:

Экономика,

1983.

5. Овсянникова О.А., Разу МЛ. Организация управления в строитель-

стве.—

М.: ГАУ, 1987.

6. Решке X. Мир управления проектами.— М.:

Алане,

1994.

Разу М.Л.,

Якутии

Ю.В. Организация менеджмента.— М.: АКДИ,

1994.

8. Разу МЛ., Филиппов А.В.,

Якутии

Ю.В. Менеджмент, маркетинг,

персонал.— М.: АКДИ, 1997.

9. Овсянникова О.А., Разу МЛ. Решение хозяйственной ситуации.—

М.:

Экономика, 1990.

ГЛАВА

НАЛОГОВОЕ

РЕГУЛИРОВАНИЕ

В МЕНЕДЖМЕНТЕ

9.1.

Сущность

функции налогового

менеджмента

Налоговый менеджмент

является

одним

из видов менеджмента, выпол-

няющего соответствующую функцию в системе управления, понимаемую

как

управление налогами организациями-налогоплательщиками в макро-

экономической

среде, в которой они реализуют производственные воз-

можности.

Специфическим объектом налогового менеджмента выступают

эконо-

мические

отношения предприятий и организаций с

государством,

возни-

кающие в процессе формирования доходов бюджета и материализующи-

еся в налоговых

платежах,

определяющих денежные (или финансовые)

потоки,

которые отражают движение долговых требований.

Налоговые платежи организации, снижая чистый доход, влияют на

уровень достаточности ее капитала. При этом бремя налогов распределя-

ется на доходы неравномерно, поскольку в налоговом законодательстве

есть ряд положений и исключений, которые благоприятны для одних видов

доходов и неблагоприятны для других. Предвидеть изменения налоговой

политики

страны, законодательной базы налогообложения и оценить их —

задачи налогового менеджера. Финансовое руководство налогоплатель-

щика

обычно

стремится

максимально снизить подлежащие

выплате

нало-

ги,

для чего ведется работа по обнаружению и использованию

легальных

возможностей

минимизации налогов и соответствующему увеличению

объема децентрализованных фондов денежных средств организации,

определяющих экономическую ценность ее активов, т.е. ее стоимость.

Как

и менеджмент вообще, налоговый менеджмент — это не только

управляющая, но и управляемая система, поскольку она находится под

влиянием

государственного

воздействия через

налоговое,

валютное, тамо-

женное,

денежно-кредитное регулирование.

Налога

как

йнлманеов^я.

категория

обусловливают тесную связь нало-

гового

менеджмента ,с финансовым. Налоговый менеджмент

является

составляющей частью финансового менеджмента. В конечном счете у

них одна

цель

— максимизация ценности предприятия. Концептуальная

цель

финансового менеджмента

достигается

при

осуществлении его стра-

тегических

направлений.К ним относятся:

• управление выручкой;

• контроль издержек;

•

управление

ликвидностью;

• управление капиталом;

• управление налогами;

• управление внебалансовой деятельностью.

Таким образом, управление налогами — одно из стратегических на-

правлений финансового менеджмента.

Финансовый

менеджер принимает решения трех видов:

• об инвестициях, определяющих размер и структуру активов фир-

мы (И);

• о финансировании, т.е.

о том,

как привлечь необходимые для инве-

стирования средства (Ф);

« о

дивидендах

(Д).

Эти решения определяют, максимизируется ли ценность фирмы (Ц).

Целевую

функцию финансового менеджмента можно представить следу-

ющим

образом:

тахЦ=/

(И,Ф,Д).

(9.1)

Налоги учитываются при принятии финансовым менеджером

любых

решений,

особенно если речь идет о налоге на прибыль

(решение,

касаю-

щееся нормы

выплаты

дивидендов). Уровнем объявленного дохода, в

частности чистой прибылью (после

уплаты

налогов, платежей по займам,

выплаты

дивидендов по привилегированным акциям) в расчете на одну

обыкновенную акцию, определяется курс акций. В упрощенной форме

это

выглядит следующим образом:

КА,=

Ц:ДхЧПА,

(9.2)

где

КА

(

—

текущий (для периода

курс акций;

—

отраслевой коэффициент, характеризующий отношение цены

акции

доходу на нее;

ЧПА

—

чистая прибыль на обыкновенную акцию фирмы.

Чтобы

максимизировать курс акций, менеджерам нужно максимизи-

ровать ЧПА, т.е. поток наличности, или минимизировать налоги.

Глава

Налоговое

регулирование

менеджменте

269

Чистая, т.е. за минусом налогов,, прибыль как результат налогового

менеджмента определяет эффективность финансового менеджмента.

В мировой

практике

для

оценки

эффективности финансового менеджмента

используется показатель

экономической

добавленной

стоимости

(economic

value

added, EVA — ЭДС). В системе

национальных

счетов добавленная

стоимость рассчитывается как разность между стоимостью производства,

выраженной в рыночных ценах, и затратами производителя на промежу-

точное потребление. Добавленная стоимость на уровне отдельной

орга-

низации состоит из заработной платы, ренты, процента и прибыли.

ЭДС определяется так:

Э№

(г-к)хК,

(9.3)

где

г —

прибыль

на

капитал (чистая прибыль

процентах

средствам

ак-

ционеров);

—

доля

инвестированного капитала;

—

средний совокупный капитал.

То,

что

налоговый менеджмент есть часть финансового менеджмен-

та, отражается

и на

функциях налогового менеджмента. Сущность

ме-

неджмента проявляется

выполняемых им функциях планирования,

орга-

низации,

мотивации

контроля.

процессе

их

осуществления находят

свое выражение также финансовая (распределительная, контрольная)

налоговая (фискальная, регулирующая) функции.

Стратегическое планирование обеспечивает основу

для

всех управ-

ленческих решений. Функции организации, мотивации

контроля ориен-

тированы

на

выработку стратегических планов.

Стратегическое

налого-

вое планирование представляет собой совокупность действий

решений,

предпринимаемых руководством, которые ведут

разработке специфи-

ческих стратегий, предназначенных

для

минимизации налоговых обяза-

тельств.

По мнению Питера Лоранжа, четыре основных вида управленческой

деятельности

рамках процесса стратегического планирования присущи

налоговому планированию: распределение ресурсов, адаптация

внеш-

ней среде, внутренняя координация

организационное стратегическое

предвидение.

Адаптация

внешней среде осуществляется

при

помощи

учета

предпринимательской деятельности налогового фактора. Непра-

вильный

или

недостаточный

его

учет

может привести

весьма неблаго-

приятным финансовым последствиям

даже

банкротству организации.

Напротив, удачное использование законодательно принятых льгот

ски-

док

(т.е. экономия

на

уплате

налогов) может обеспечить

не

только сохран-

2лГ Менеджмент:

теория

практика

России