Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

• методические

инструкции,

технологические карты процессов и пр.;

• требования $ персоналу

(профессиограммы,

социально-психологи-

ческие

портреты).

Организационные структуры управления, закрепленные в документа-

ции, в

действительности

не

более чем

отвлеченные

схемы.

Самая

эффектив-

ная модель организационной структуры управления на практике может

оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организаци-

онной

структуры управления проектом определяется эффективностью

управления персоналом и коммуникациями.

8.2.

Базовые элементы, подсистемы

процессы современного управления проектом

Управление проектом как научное направление вбирает различные

подходы и методы, выработанные

другими

фундаментальными и приклад-

ными науками и используемыми в рамках других направлений современ-

ного

российского менеджмента. Таким образом, управление проектом

является

синтетической

дисциплиной,

базирующейся на принципиальных

положениях

системного

подхода к управлению.

Проект представляет собой открытую систему из совокупности свя-

занных между

собой

работ, которая взаимодействует

окружающей сре-

дой,

получая

от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные

результаты. Таким

образом,

можно

выделить

три

базовых элемента любого

проекта:

1) ресурсы;

2)работы;

3) результаты.

Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты

управления

проектом,

Под ресурсами следует понимать совокупность ма-

териальных,

энергетических и информационных объектов, необходимых

для выполнения работ.

Существуют

три

основные группы ресурсов, используемых в управле-

нии

проектом;

1) человеческие, представляющие активные субъекты деятельности,

объединенные в системы взаимодействия друг с

другом

другими

ресур-

сами.

Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты

деятель-

ности,

по отношению друг к другу могут

являться

и объектами. С

экономи-

ческой

точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость

на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную

стои-

мость.

К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

Глава

Управление

проектом

231

2) материальные — это пассивные средства и предметы деятельности,

используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят

свою стоимость на

результаты

работ постепенно. Предметы деятельности

переносят свою стоимость на

результаты

работ полностью, как правило,

изменяя свою

натуральную

форму и материально присутствуя в результа-

тах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (актив-

ные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам

деятельности относят материалы и комплектующие;

3) информационные — это управляющие воздействия, направляемые

субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели

результаты

работ. Информационные ресурсы выступают одновременно

и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информа-

ционным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управ-

ляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную докумен-

тацию и пр.

Работа

— это

часть

деятельности, направленная на достижение ре-

зультатов

с использованием необходимых ресурсов. К работам следует

относить деятельность по созданию

материальных

результатов (производ-

ственные работы), выработке и передаче управляющих воздействий и

обратной связи (решения и отчеты), перемещению

материальных

объек-

тов, например ресурсов (поставки).

Результат—это

продукт деятельности (работы), воплощающий в себе

ранее поставленные цели.

Результаты

могут

быть

материальные (продук-

ция,

изделия) и нематериальные (информационные — документы,

соци-

альный

эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные.

Кроме

этого,

окружающая среда

является

источником различных воз-

мущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в

целом и его базовые элементы. Такие возмущения можно обобщенно

обозначить как

риски.

Риски, определяемые как совокупность вероятност-

ных взаимодействий проекта с окружающей средой, тоже представляют

базовый элемент управления проектом.

Все базовые элементы управления проектом находятся во взаимо-

действии друг с

другом,

которое можно условно представить в виде пира-

миды.

Ресурсы используются в ходе выполнения работ; работы создают

результаты; в

результатах

содержатся материальные и экономические

субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, работы и результаты.

Проект воздействует на окружающую среду и, таким образом, на

риски.

Деятельность по управлению проектом подразумевает управление

всеми базовыми элементами и состоит из нескольких направлений. По-

скольку весь проект как деятельность, подвергаемая управлению, явля-

232

Менеджмонт:

теория

практика

России

,ется

системой,

а управление проектом

является

приложением системно-

го

подхода, то различные виды (или направления), деятельности можно

назвать подсистемами управления проектом.

Выделяют

восемь таких подсистем управления:

содержанием;

2) продолжительностью (временем);

3) стоимостью;

4) качеством;

5) персоналом (человеческими ресурсами);

6) материально-техническим обеспечением (ресурсами);

7) коммуникациями;

8)рисками.

Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми

элементами. Управление содержанием определяет структуру и состав

работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью

прежде всего воздействует на работы, но и на ресурсы (так как

начало

работ означает поступление или

начало

использования ресурсов), резуль

таты

(так как окончание работ означает создание результата) и риски

(так как воздействие факторов окружающей среды сказывается и на

продолжительности). Управление стоимостью и качеством направлено на

все базовые элементы. Управление персоналом, материально-техническим

обеспечением и коммуникациями направлено на соответствующие виды

ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление

рисками

направлено на взаимодействие всего проекта с окружающей

средой.

Реализация подсистемы управления проектом состоит из подготовки

одной или нескольких управляющих моделей на фазе разработки и вопло-

щения решений, заложенных в эту модель, в ходе реализации. При этом

модели служат средствами выполнения процессов реализации

контроля.

На основе первоначальной модели строится последующая, отражающая

фактически достигнутые результаты.

Таким образом, управляющая модель — это не абстрактное отобра-

жение действительности, а

реальный

инструмент управления. Описание

подсистем управления проектом с точки зрения управляющих моделей и

базовых элементов представлено в табл. 8.2.

Деятельность всех подсистем управления проектом с системной точ-

ки

зрения представляется как совокупность взаимосвязанных процессов

и точек принятия решения.

В процессе (как

в проекте в целом)

выделяют

вход,

выход

процессор

(рис.

8.1). Вход —

это

совокупность ресурсов

(в том

числе информационных,

Глава

8. Управление проекгом

233

Таблица

8.2

Связи подсистем и базовых элементов управления проектом

Подсистема управления

проектом

Управление содержанием

Управление продолжитель-

ностью

Управление стоимостью

Управление качеством

Управление персоналом

Управление материально-

техническим обеспечением

Управление коммуни-

кациями

Управление рисками

Базовые элементы

Результаты, работы,

ресурсы,риски

Работы

Результаты, работы,

ресурсы

Результаты, работы,

ресурсы

Ресурсы (челове-

ческие)

Ресурсы (материаль-

ные)

Ресурсы (информа-

ционные)

Риски

Управляющие модели

Дерево целей

Дерево работ, сетевая модель,

календарный график

Структура расходов (дерево

стоимости),

структура доходов,

бюджет, график денежных потоков

Структура продукции, структура

потребностей (требований к

продукции)'

Организационная структура,

штатное расписание, матрица

ответственности, сетевая матрица

Структура ресурсов, график

поставок

Дерево документации, схема

информационной системы

Дерево

рисков,

дерево решений

куда могут входить управляющие сигналы

принятых решениях), необхо-

димых для получения результата. Выход

—

это совокупность всех резуль-

татов проекта. Процессор

—

это совокупность работ, объединяющих вхо-

дящие ресурсы

действия, направленные

на

получение

выходных

результатов. Таким образом, процесс как единица деятельности по управ-

лению проектом состоит из тех же базовых элементов, что и весь проект

в целом: работ, ресурсов, результатов. При этом для каждого процесса

существуют

риски,

которые возникают во внешней среде

рамках

выполнения других процессов, действующих на основной прямо или кос-

венно.

В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуа-

ции

выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности.

Выбор путей осуществляется

рамках принятия решения, которое следу-

ет рассматривать как работу управляющего характера. Принятие реше-

ния

—

это совокупность процедур, реализация которых приводит

выбору

оптимального пути из набора

выявленных

альтернатив. Принятие решения

находится на стыках различных процессов.

234

Менеджмент:

теория

практика

России

Рис. 8.1. Системное представление проекта

Глава

Правление

проектом

"235

В рамках управления проектом можно выделить четыре вида про-

цессов:

1)проектирования (планирования);

2) реализации;

3) контроля;

4) завершения.

Процессы

проектирования

(планирования) состоят в создании опти-

мальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также

отдельных

подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят

в воплощении ранее созданной модели в рамках

конкретной

предметной

области.

Процессы

контроля

отображают полученные результаты на ранее

созданной

модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных от-

клонений,

выработку корректирующих

предупреждающих

мероприятий.

Процессы завершения заключаются в

создании

модели,

отображающей

фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с

поставленными

целями,

анализе эффективности

результативности работ.

Все

процессы соединяются точками принятия решения, которые

груп-

пируются следующим образом:

• инициация — принятие решения о

начале

проекта, фазы, процесса

(реализация выбора

«делать

— не

делать»);

• множественная альтернатива—принятие решения о

способе

реали-

зации

проекта,

фазы, процесса из нескольких альтернатив (реализа-

ция выбора

«как

делать»);

• корректировка/предупреждение — принятие решения о внесении

изменений

цели,

модели,

планы

проекта,

фазы, процессы (реализа-

ция выбора «изменять — не изменять принятые решения»);

• завершение — принятие решения о завершении проекта, фазы,

процесса

(реализация выбора

«завершать

— не завершать»).

Графически контуры процедур принятия решения представлены на

рис.

8.2. Организационные и документальные процедуры принятия реше-

ния должны

быть

разработаны в первую очередь до

начала

любых

других

процессов.

Все

виды процессов и процедур принятия решений проявляются с раз-

ной

активностью на разных

фазах

жизненного цикла проекта (рис. 8.3).

Таким

образом,

целостное представление о проекте можно получить

при

одновременном рассмотрении:

• четырех базовых элементов управления проектом;

• восьми подсистем управления проектом;

• четырех видов процессов;

• четырех видов процедур принятия решения.

23б"

Менеджмент:

теория

практика в России

Инициация

Множественная

альтернатива

Завершение

Рис. 8.2. Контуры процедур принятия решений

Реализация

Контроль

Завершени

Жизненный цикл проекта

Рис. 8.3. Активность реализации процессов на протяжении жизненного цикла проекта

Все представленные составляющие находятся во взаимодействии и

динамическом развитии в ходе проектного цикла.

8.3.

Организационный

инструментарий.

Сетевые

матрицы

Проблема повышения научной обоснованности формирования сис-

тем менеджмента выдвигает необходимость использовать в процессе их

проектирования новые прогрессивные методы и эффективный организа-

ционный инструмент: сетевые матрицы, матрицы разделения админист-

Глава

Управление

проектом

237

ративных задач управления, регламенты, экономико-математические мо-

дели, нормативные материалы о структурах управления, должностных

обязанностях и др.

Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность

представить этот процесс в наглядной форме, а также

выявить

особенно-

сти ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и

методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполни-

телями и работой, подготовить

научно

обоснованный скоординированный

план

выполнения всего комплекса работ по решению поставленной зада-

чи.

Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении

критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для бо-

лее эффективного их использования.

Появляется

также возможность при

помощи средств вычислительной техники быстро

обрабатывать

большие

массивы

отчетных

данных

и обеспечивать руководство фирмы своевре-

менной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии ра-

бот, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход

выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внима-

ние менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат,

можно определять степень вероятности реализации

плана

и правильно

распределять ответственность по иерархическим ступеням управления.

Сетевая

матрица решений представляет собой графическое изобра-

жение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых

необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной

технологической последовательности и взаимозависимости.

Сетевая

мат-

рица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая

имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные

кори-

доры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или

должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса

подго-

товки,

принятия и реализации решения; вертикальные — этапы и отдель-

ные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

При построении сетевой матрицы используются три основных поня-

тия:

работа

(включая

ожидание и зависимость), событие и путь.

Работа—это

трудовой процесс, требующий затрат времени и ресур-

сов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах ра-

бота изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включа-

ется процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и

ресурсов,

но требующий затрат времени. Процесс ожидания изобража-

ется пунктирной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжитель-

ности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями сви-

детельствует

об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов,

238

Менеджмент;

теория

практика

России

но указывает на наличие связи между работами

(начало

одной или не-

скольких работ зависит от выполнения

других),

изображается пунктирной

линией со стрелкой без обозначения времени.

Событие

—

это

результат выполнения всех работ, входящих в данное

событие, позволяющий

начинать

все выходящие из него работы. На сете-

вой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.

Путь—это

непрерывная последовательность работ,

начиная

от исход-

ного

события

кончая завершающим.

Путь,

имеющий наибольшую продол-

жительность, называется критическим и в матрице обозначается утол-

щенной или сдвоенной линией со стрелкой.

Существуют общие правила

построения

сетевых

моделей, знание

которых позволяет избежать ошибок.

Правило обозначения работ. В практике часто встречаются случаи,

когда

две и более работы

выходят

из одного и того же события, выполня-

ются

параллельно

заканчиваются одним и тем же

событием.

Например,

одновременно в

двух

отделах

ведутся расчетные операции (работы «а» и

«б»), результаты которых используются в третьем отделе (работа «в»).

На рис. 8.4 приведен пример неправильного построения модели. При

таком изображении получаются две работы с одним и тем же

кодом,

т.е.

1—2, а это недопустимо, ибо при расчете модели невозможно опреде-

лить

параметры этих работ. В сетевой модели между двумя смежными

событиями может проходить только одна стрелка. Правильное изображе-

ние этого элемента показано на рис. 8.5.

Рис. 8.4. Неправильное построение Рис. 8.5. Правильное построение

модели модели

Правило запрещения тупиков.

сетевой модели

не

должно быть

тупиков,

т.е. событий,

из

которых

не

выходит какая-либо работа,

за

ис-

ключением завершающего события сети (в многоцелевых моделях завер-

шающих событий может быть несколько). Например, событие

(рис.

8.6)

—

тупиковое.

Наличие такого события означает, что введены лишние рабо-

ты или есть ошибка

технологии выполнения работ.

Глава

Управление

проектом

239

Рис. 8.6. Тупиковое событие

Рис. 8.7. Необеспеченное событие

Правило запрещения необеспеченных событий. В сетевой модели

не должно

быть

событий, в которые не входит ни одна работа (конечно,

если это событие не

является

начальным).

Например,

событие 3

(рис.

8.7) —

необеспеченное.

Работа

3—5 не будет выполнена, так как событию 3 не

предшествует ни одна работа (не заданы исходные условия для ее

начала).

Правило изображения поставки. Поставка — это результат, кото-

рый

получен

за пределами

системы,

т.е. не

является

результатом работы

данной

фирмы.

Поставка изображается заштрихованным

кружком.

Рядом

кружком

указывается

номер

спецификации,

раскрывающей содержание

поставки

(рис. 8.8). Из модели видно, что поставка необходима для вы-

полнения работы 2—3. Номер, стоящий у заштрихованного кружка, •—

это

строка в спецификации.

Правило организационно-технологических связей

между

работа-

ми.

В сетевой модели учитывается только непосредственная связь меж-

ду работами либо связь через

зависимость.

На

рис.

£.9 показаны работы

«а», «б», «в», «г».

Работе

«г» предшествует только работа «в», но если необ-

ходимо,

например, показать, что работе «г» предшествует также работа

«а», то модель должна

быть

изображена по-другому (рис. 8.10).

Рис. 8.8. Изображение поставки

Рис. 8.9.

Фрагмент

сетевой модели

240

Менеджмент:

теория

практика

России